Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Светлана КОЛЯДА

Как "продать" обучение своим сотрудникам. Мотивация персонала к обучению. Часть 1

УЧИТЬ ИЛИ НЕ УЧИТЬ – УЖЕ НЕ QUESTION!
Если еще пять лет назад можно было говорить о том, что потребность в обучении у компаний необходимо развивать и формировать, то сегодня уже можно с уверенностью сказать, что постоянное обучение прочно вошло в нашу жизнь и перестало быть прерогативой отдельных интеллектуалов, которые только и делают, что повышают свой профессионализм. Из самой читающей страны мы стали самой обучающейся.

Во многих крупных компаниях уже давно существуют и развиваются корпоративные университеты со своими специальными программами обучения и развития сотрудников. В других – как структурная и немаловажная единица, существуют отделы по обучению и развитию персонала. Организации, в которых внутренние ресурсы пока не позволяют решать задачи по обучению своими силами, регулярно привлекают тренинговые и консалтинговые компании как внешних провайдеров и формируют бюджет на обучение на цикл тренингов и поддерживающих мероприятий, понимая необходимость системного и технологичного подхода. Даже собственники мелкого бизнеса, обороты которого не так велики, приходят к тому, что нужно обучаться самим и обучать своих работников.

Что это – дань моде, влияние рынка или осознанная потребность активизировать интеллектуальные ресурсы для развития бизнеса? Возьму на себя смелость предположить, что и то, и другое.

С ЧЕГО НАЧАТЬ – ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС
Чтобы не попасть в ловушку «веяний времени», перед принятием решения об инвестировании капитала в обучение своих сотрудников, необходимо ответить на ключевые вопросы.

Почему нам нужно обучаться?
–    Почему это важно?
–    Почему это важно именно сейчас?
–    Что произойдет или не произойдет, если мы обучаться не будем?
Ответ на этот вопрос дает возможность проанализировать ситуацию в компании и на рынке, осознать свои слабые места, понять, можно ли решить стоящие задачи при помощи обучения или нужны другие способы, увидеть вложения в обучение как часть стратегии развития компании.

Зачем нам нужно обучаться?
–    Что это нам даст?
–    Какие цели и задачи мы ставим и решаем при помощи обучения?
Этот вопрос позволяет увидеть все в комплексе и сформировать рамку результата. По сути своей он мотивационный, продвигающий и конкретизирующий. Ответ на этот вопрос четко ставит цель предполагаемых инвестиций.

Каковы риски?
Если мы говорим об инвестициях, возникает вопрос рисков. Очень часто руководители или собственники компаний не хотят вкладывать деньги и время в развитие персонала именно потому, что есть опасения и опыт других компаний, которые говорят об обратной стороне обучения. Ведь велика вероятность того, что мы обучим сотрудника, выведем его на новый профессиональный уровень, а он потребует большую заработную плату. А может поставить вопрос о повышении, и мы потеряем специалиста на данной должности, а двигать выше по карьерной лестнице нам его некуда, так как там уже есть региональный директор, который может быть и не отвечает высоким профессиональным требованиям, но, в общем, работу свою знает. А бывает и так, что мы обучили сотрудника, вложились, а он теперь повышает доходность конкурирующей фирмы.

Да, все это возможно, и понятно, что, зная это, сложно принять решение в пользу обучения и развития сотрудников. Здесь работает правило: «Предупрежден – значит, вооружен!», и нет панацеи, универсального для всех безопасного способа решения этой ситуации. Инвестиции – это всегда риск, и чем они больше, тем больше риски, но больше и прибыль.

Просто нужно ответить на ряд во­­п­росов:
–    Что нам нужно сделать, чтобы этого избежать?
–    Есть ли у нас ресурсы для обеспечения продвижения сотрудников?
–    Можем ли мы оплачивать работу более квалифицированного персонала?
–    Как долго должен проработать у нас данный специалист, чтобы окупить вложения на его подготовку?

В каждом конкретном случае будут свои варианты вопросов. Ответы на них помогут выстроить систему работы с персоналом на всех уровнях и обеспечат страховку и большую свободу в принятии решений.

Кого нам нужно обучать?
Это этап анализа кадрового потенциала организации: осознание своих ожиданий от сотрудников, оценка их профессионализма и результативности, понимание текущих и будущих задач, стоящих перед людьми и компанией, определение целевых групп для обучения.

Чему нужно обучать?
Вопрос по содержанию обучения. Ответ на него позволит сформировать заявку на обучение для каждой из выделенных целевых групп, которая будет включать в себя те необходимые для сотрудников знания и навыки, которые помогут им быть более эффективными в решении поставленных задач.

Например, задача продавца – больше продавать, лучше обслуживать покупателей и способствовать тому, чтобы они всегда приходили именно к вам. Следовательно, продавцу нужно хорошо ориентироваться в товаре, уметь пользоваться технологией продаж, знать и разделять стандарты обслуживания, принятые у вас в компании, быть ориентированным на клиента.

Разные задачи по обучению будут стоять и при повышении эффективности оперативного управления, и при формировании мышления руководителя, и при создании кадрового резерва.

Как нужно обучать?
Это анализ эффективности той или иной формы обучения для конкретных людей и конкретной образовательной задачи.

Например, обучение продукту лучше проводить в форме семинара или самостоятельного обучения и экзамена, заполнения рабочих тетрадей и обсуждения результатов, или в форме обучения на рабочем месте – наставничества.

Формирование управленческого мышления и развитие профессиональных компетенций руководителя не может ограничиться только самообразованием сотрудника, его лучше проводить интерактивно и системно в форме специализированных управленческих тренингов или курсов повышения квалификации.

Также этот вопрос позволяет оценить имеющиеся у компании ресурсы для самостоятельной постановки и реализации системы обучения или принять решение о привлечении внешнего провайдера.

Когда нужно обучать?
Очевидно, что это вопрос про главный и самый дефицитный ресурс – время. И, безусловно, что самое лучшее время для обучения сотрудников – лето.

Ну а если серьезно, то при определении времени обучения нужно учитывать массу факторов, в том числе и период отпусков. Это не только вопрос, как всех собрать или определить время на обучение без ущерба для производства и сотрудников, это и вопрос внедрения полученных на тренинге знаний. Например, хорошо формировать кадровый резерв не с запасом на 5–10 лет или перед реструктуризацией компании, а непосредственно под формирующиеся должности, новые подразделения, возможные перемещения.

Здесь, конечно, в выигрышном положении находятся те компании, которые принимают решение о системном пролонгированном обучении, график которого формируется с учетом всех особенностей внутренней и внешней жизни бизнеса.

Ответы на все эти вопросы и будут составлять фундамент системной организации обучения в компании. Это позволит:

–    определить место и роль обучения в вашей жизни и в жизни вашей компании;
–    сделать обучение и отношение к обучению частью корпоративной культуры;
–    грамотно построить обучающие циклы и программы для решения конкретных задач;
–    четко понимать, кого и чему вы будете обучать;
–    поставить рамку результата и оценивать эффективность обучения;
–    контролировать динамику изменений в организации;
–    видеть корреляцию между уровнем развития сотрудников и финансовыми показателями;
–    обоснованно выбирать компанию-провайдера для проведения тренингов и семинаров;
–    ввести дополнительные критерии при отборе персонала;
–    сформировать начальный уровень мотивации к обучению у сотрудников компании.

А главное состоит в том, что, ответив на эти вопросы, вы сами сможете определить, насколько вы мотивированы на обучение и развитие, какова ценность этого для вас.

И если ваша мотивация достаточно высока, то для решения вопроса мотивации персонала к обучению вам достаточно будет только добавить к этому несколько тактических ходов.

Чтобы подвести итоги, предлагаю решить простую задачку.

В магазине классической мужской одежды работают два продавца.

Михаил всегда подтянут и опрятен, ценит классический стиль и считает, что костюм дисциплинирует мужчину, внутренне организует. Уверен, что галстук – это важный аксессуар и  признак интеллигентности и вкуса.

Евгений предпочитает современный спортивный стиль в одежде, считает, что одежда необходима больше для того, чтобы прикрыть наготу и не мерзнуть. К галстукам относится равнодушно.

Вопрос: кто из продавцов продаст больше галстуков?

Продолжение в №7 2008


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта