Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Елена СЕРЫХ

Вычислить путь звезды. Самообучающаяся организация в действии

Питер М. Сенге выдвинул идею самообучающейся организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях нужно проводить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка нашей кризисной российской действительности, в которой качество и количество перемен превосходят воображение любого западного специалиста.

Печальная статистика: более 70 % вновь созданных фирм не доживает до своего двухлетнего дня рождения. До пятилетия доживает около 5 %.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 году предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. Вот они:
  • обучающийся, гибкий подход к стратегии;
  • сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
  • информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;  
  • учет и контроль, способствующие развитию организации;
  • внутренний обмен услугами между подразделениями;
  • гибкая система поощрений;
  • «дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена); 
  • изучение всеми работниками состояния среды;
  • постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами;
  • атмосфера в организации, способ­ствующая обучению;
  • возможности саморазвития для сотрудников.
Рождение концепции самообучающейся организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловой среде, которые затрагивают подавляющее число компаний по всему миру, в том числе:
  • информационно-технологической революцией;
  • реструктуризацией бизнеса (укрупнение, сокращение, слияние);
  • глобализацией бизнеса крупных корпораций;
  • новым рождением концепции стратегического планирования.
Вывод: на вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться (Что делать?), давно уже найден ответ: «Учиться, учиться и еще раз учиться», но грамотно и системно.

Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно!

Если сотрудники не научатся использовать на практике то, что усвоили, то бюджеты на обучение будут пускаться по ветру, отношение к обучению – ухудшаться, а управление –  усложняться.

Поэтому основной вопрос, на который необходимо ответить при формировании системы обучения, как сделать так, чтобы обучение (тренинги) на самом деле работало.

Для этого нужно знать и минимизировать ошибки, которые встречаются при построении и внедрении системы обучения внутри организации.

Ошибки, которых необходимо избегать при построении внутрикорпоративной системы обучения
  • Обучение не воспринимается как серьезное стратегическое направление.
  • Потребности в обучении оцениваются теоретически, а не на основе практиче­ских параметров.
  • На обучение персонала выделяются неадекватные ресурсы.
  • Линейные руководители не вовлекаются в процесс обучения.
  • Обучение не соответствует организационной культуре и атмосфере компании.
  • У тренера (или тренеров) не хватает знаний и опыта.
  • Разработанные программы обучения непрактичны, и сотрудники им не доверяют.
  • Обучение не проводится непрерывно и не подкрепляется.
  • Эффективность обучения оценивается неадекватно.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в каче­стве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

Создание системы обучения персонала, которая строится не как получится или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях.

Разработка системы обучения работников компании с учетом требований и потребностей организации предполагает ряд этапов.

Пошаговая постановка системы обучения персонала
1. Анализ:
  • какой у нас персонал?
  • какого уровня?
  • каковы его функции?
  • что он должен выполнять?
2. Цели обучения:
  • адаптация при поступлении на работу;
  • повышение профессиональных знаний и навыков либо компенсация недостатка этих знаний;
  • изменение должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работников;
  • ротация, «горизонтальное» передвижение.
3. Оценка:
  • издержек на организацию подготовки персонала, сопоставление с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;
  • возможности закрепления подготовленных в фирме работников и  планирование мер такого закрепления: системы продвижения, страхования, дополнительных льгот и т. п.
Не рассматриваем мотивацию и системы стимулирования. Альтернативой обучению на дорогом семинаре может стать организация наставничества, но, не продумав, как «закрепить» персонал, можно лишиться работника, только что обученного за немалую сумму.

4. Выбор программ обучения:

4.1. по содержанию:
  • этическое обучение – информация о миссии и видении компании, о корпоративной культуре – ценностях, нормах и правилах, принятых в компании;
  • профессиональное обучение – необходимые знания, умения и навыки. Навыки продаж, общения; специальные – в маркетинге, рекламе, PR, логистике, брендинге;
  • личностное психологическое обучение – изменение негативных установок на конструктивные меры (клиенториентированные технологии, понимание себя как успешного, активного, результативного работника); оттачивание личностных качеств (умение убеждать, влиять, аргументировать, лидерские качества);
4.2. по срокам:
  • краткосрочные – семинары и тренинги;
  • среднесрочные – курсы по специализации;
  • долгосрочные программы – высшее образование, курсы специальной     подготовки;
4.3. по форме:
  • повышение квалификации (тренинг, семинар) – освоение новых техник, технологий организации работы;
  • целевые программы – переобучение групп работников при реорганизации, изменении условий рынка, труда и т. п.;
  • ступенчатая подготовка – плановая поэтапная форма обучения при квалификационном или должностном росте (в основном, модель индивидуальной карьеры);
  • программно-модульная подготовка – проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Две схемы организации: вертикальная (включены все сотрудники подразделения, в том числе линейные менеджеры и руководители) и горизонтальная (включает горизонтальный слой сотрудников, осваивающих в ходе учебы реализацию новых задач и функций своей деятельности, например, менеджеры отдела сбыта). Программа состоит из фрагментов – модулей, обладающих относительной самостоятельностью и заменимостью;
  • обучение может быть внутрифирменным (обучение продукту, технологиям; наставничество, обмен опытом и т. п.) с привлечением внешних консультантов, тренеров, специалистов; обучение вне компании с отрывом от производства.
5. Мотивация персонала на обучение: какие условия будут способствовать заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. И не секрет, что заинтересованность определяется не только будущим денежным вознаграждением. Важные мотиваторы – это возможности должностного роста, творческой самореализации и др.

Кроме того, необходимо обеспечить следующие принципы:
  • ясность цели. Сотруднику важно формулировать цели обучения;
  • мотивация к обучению. Персонал должен считать эти цели значимыми для себя;
  • достижимость цели. Персонал должен представлять цели своего обучения как реально достижимые;
  • внутренний интерес. Персонал должен испытывать эмоциональную заинтересованность в содержании обучения и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы.
6. Проведение программ обучения.

7. Оценка эффективности или измерение результатов обучения.

7.1. Финансовая оценка: вложенные ресурсы – прибыль. Руководителю бизнеса, в первую очередь, интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объемов, рост клиентской лояльности. Анализ этих показателей до обучения и в течение последующих месяцев дает данные, которые трудно определить в чистом виде, отделив от эффекта производимого ре­кламой, PR-акциями, сезонностью бизнеса. Если говорить о тренинге, то, в среднем, это 10–15 % увеличения объемов.

7.2. Оценка знаний и умений: особенно важна при обучении специалистов, где необходимы разработанные критерии и тесты, по которым оцениваются их навыки до и после обучения.

7.3. Эмоциональная оценка сразу после обучения и через некоторое время после него: что понравилось или не понравилось, интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей.

Успех обучения (особенно в тренингах) зависит не только от выбранной программы и мастерства тренера, но и от действий других заинтересованных сторон: руководителей и участников обучения. По оценкам экспертов, ключевое место для долгосрочной результативности тренинга отводится действиям руководителей до и после тренинга (участие в подготовке и поддержание результатов тренинга после его проведения):
  • включению тренинга в план работы организации;
  • оценке и уточнению потребностей в тренинге;
  • оповещению и мотивации участников и их руководителей;
  • постановке задач перед персоналом: что они должны достичь в результате, после прохождения обучения. Измеримые результаты: количе­ство, качество, сроки;
  • ознакомлению и обсуждению результатов тренинга с тренером и участниками;
  • отслеживанию и контролю запланированных результатов;
Организация готова к проведению обучения, если:
  • основные заинтересованные стороны (руководители, участники) осознают результаты обучения как необходимые и ожидаемые;
  • участникам в ходе подготовки тренинга предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах и содержании;
  • ожидаемые результаты соответствуют корпоративной культуре организации;
  • менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению;
  • известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников;
  • сотрудники хотят участвовать в обучении, руководство намерено отслеживать и поддерживать результаты.
Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. При этом, чем масштабнее организация (особенно в случае ее территориальной разобщенности), тем больше функций в области управления людьми ложится на непосредственных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем прямой руководитель. Ориентир – внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей, руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на совершенствование компетенций, то есть таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять свои функции.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта