Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Валерий ЧЕМЕКОВ

Управление корпоративным поведением. Часть 2

Продолжение. Начало в №4 2008

ВЫВОДЫ АТТЕСТАЦИИ - КАРЬЕРА, ОБУЧЕНИЕ, МОТИВАЦИЯ

Как работает аттестационная матрица
После оценки компетенций и определения результативности данные для каждого из сотрудников сопоставляют в аттестационной матрице. Ценность таблицы в том, что разные сочетания уровней компетенций и результативности позволяют понять, что делать тому или иному сотруднику, какова его дальнейшая судьба в организации (см. Таблицу 1).

Содержащиеся в каждой ячейке «организационные диагнозы» имеют разные следствия и предписания для сотрудника. Совершенно очевидно, что с низкой оценкой компетенций и низкой результативностью у сотрудника нет будущего в этой организации и лучшее, что он может сделать для компании, – уволиться. Сочетание «Неразвитые компетенции при высокой полезности для компании» предписывает сотруднику учиться. Высокий уровень компетенций и максимальная результативность сотрудника говорят о том, что он всего достиг на этом рабочем месте. Такому сотруднику можно предложить что-то для него интересное: более высокую зарплату, немонетарную мотивацию, льготу или новую, более высокую должность.

Таблица 1

Таким образом, аттестационная ма­трица содержит «силовые линии», векторы корпоративного поведения каждого атте­стованного сотрудника в нескольких направлениях: обучение, карьера, мотивация.

Допустим, два начальника двух одинаковых отделов прошли аттестацию. В итоге они показали равные результаты, но эти результаты различны по своей структуре. Первый работал хорошо, подготовлен хуже. Второй подготовлен хорошо, работал недостаточно результативно (см. Таблицу 2).

Таблица 2


В этих случаях система предлагает для наших аттестованных следующие варианты.

Для первого начальника отдела:
  • обучение: по направлениям, вытекающим из содержания параметров должности;
  • карьера: возможно перемещение по горизонтали, при этом вопрос о перемещении по вертикали не стоит; 
  • мотивация: уменьшение или сохранение в новом периоде изменяемой части зарплаты и льгот.
Для второго начальника отдела:
  • обучение: не требуется;
  • карьера: вертикальная карьера не предписана; 
  • мотивация: в случае повторения ситуации при очередной аттестации – уменьшение изменяемой части зарплаты и льгот.
Карьерный вектор
Карьера, согласно наиболее распространенным представлениям, есть ряд переходов сотрудника от одной должности к другой, более высокой, с более ответственными и масштабными задачами. Такая модель карьеры основывается на следующих условиях:
  • название должности отражает ее иерархический уровень;
  • на разных предприятиях одноименные должности имеют сходный функционал;
  • общественное мнение признает ценность поступательного движения работника вверх по иерархической лестнице.
Если эти условия соблюдены, то однозначная интерпретация профессионального роста работника гарантирована уже на стадии чтения резюме.

Таким образом, традиционная карьера – это статусная карьера.

Другой взгляд на карьеру нетрадиционен для нашей культуры. Карьера понимается как увеличение ценности квалификации и, как следствие этого, стоимости труда работника вне зависимости от уровня должности в организационной иерархии. Это профессиональная карьера. Работники, избравшие для себя путь профессиональной карьеры, заботятся о своей профессиональной репутации, но при этом их иерархический статус долгие годы может оставаться неизменным. Например, бухгалтер-аудитор не сможет изменить свой иерархический статус, пока не захочет стать в перспективе главным бухгалтером. Таким образом, существуют ситуации, когда возможности профессиональной карьеры специалист исчерпал, а статусная карьера для него неприемлема.

Большая организация, группа компаний или холдинг предоставляют гораздо более широкие возможности для статусной карьеры, так как им присущи следующие черты:
  • развитая структура;
  • «высокая» иерархическая лестница или несколько иерархий в компаниях холдинга;
  • несколько направлений деятельности или различных бизнесов;
  • большая номенклатура должностей;
  • заметная ротация кадров из-за большой численности.
В таких организациях карьера может строиться уже не по линейным законам.

Если в группе компаний реализован такой принцип кадровой политики, как принцип «единого кадрового простран­ства», то из одной точки видны все сотрудники, нуждающиеся в росте, и потребности в специалистах определенного профиля.

Кадровая логистика
Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде матрицы, где по строкам располагаются наименования должностей предприятий, входящих в корпорацию (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования предприятий. Тогда в ячейках будут работники или вакансии. В результате кадрового аудита определяется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника и составляется Матрица кадрового резерва (см. Таблицу 3).

Таблица 3


Поиск и реализация таких связей и цепочек перемещений есть предмет кадровой логистики.

Кадровая логистика – совокупность управленческих инструментов и кадровых мероприятий, направленных на поиск наиболее полных возможностей для реализации сотрудников в компании.

При реализации кадровой логистики разрешают следующие вопросы:
  1. Какова потребность подразделений в кадрах и в каких именно?
  2. Есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?
  3. В каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?
  4. С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?
  5. Каких сотрудников необходимо побудить освободить места для более эффективных и куда, в свою очередь, переместить их?
  6. Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?
Как видим, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренно­стями и согласованными действиями нескольких руководителей разных предприятий.

Запускным механизмом логистики служит аттестационная матрица, и она же дает ответы на вопросы 1, 2, 5.

Планирование собственной карьеры
Связь кадровой логистики с аттестационной матрицей делает прозрачной и доступной методику планирования горизонтального и вертикального продвижения. Ведь если сотрудник будет знать, где возникает интересующая его вакансия и что нужно для того, чтобы ее занять, он не будет потерян для компании.

Кроме этого, сотрудник должен знать, как работает аттестационная матрица, и быть готовым к карьерным последствиям по итогам аттестации.

Работа с кадровым резервом – внутренний рекрутинг
Поиск необходимых работников для освобождающихся ячеек в матрице кадрового резерва облегчается тем, что для определенного профиля должности можно отыскать требуемого работника по его профилю компетенций. Разумеется, при условии, что в компании уже была проделана работа по изучению компетенций работников в соответствии с профильными требованиями.

В нашем примере (см. Таблицу 2, №4 2008) не нужно прибегать к вычислению коэффициента корреляции, чтобы сделать вывод о непригодности работника к должности юриста: во-первых, профиль его компетенций 8–7–9 не соответствует профилю должности; во-вторых, на уровне содержательного сравнения мы видим, что они расходятся с требованиями должности – рассматриваемый кандидат слишком доверчив к тому, что ему говорят, при принятии решений предпочитает ни с кем не советоваться и слишком осторожен, склонен действовать по шаблону. В этой компании от юристов ждут несколько иных качеств.

Таким образом, задача подбора необходимого сотрудника сводится к поиску в базе тестовых данных тех, кто имеет, по крайней мере, профессию юриста, и профиль компетенций 10–9–10. На втором шаге анализируют сравнение профилей должности и компетенций на уровне отдель­ных параметров, что не исключает также применения коэффициента корреляции.

Мотивационный вектор
Аттестационная матрица служит регулятором мотивации сотрудника, причем не только материальной, но и нематериальной, условно-материальной и немонетарной.

Условно-материальная мотивация названа так потому, что являясь по форме материальной, по сути она не имеет сколь-нибудь существенного материального значения для человека. Это денежная премия такого размера, который превращает ее из материального в моральный стимул.

Таблица 4


Нематериальная мотивация в контексте грейдинга состоит в том, что грейд, ранг, разряд, категория являются некими параллельными измерителями статуса сотрудника в организации, альтернативной иерархией. Это, по аналогии с военными структурами, «звания». С помощью таких понятий реализуется профессиональная карьера.

Немонетарная мотивация – предоставляемые сотрудникам льготы в натуральном выражении (медицинская страховка, абонемент в фитнес и пр.), совершенно бесплатные для сотрудника, но имеющие вполне конкретную материальную стоимость для компании.

Таким образом, к изменению ранга или разряда можно привязывать не только изменение тарифов, но и нематериальные, условно материальные и немонетарные стимулы (см. Таблицу 4).

При высокой оценке компетенций сотрудник может рассчитывать на повышение его оклада (тарифного разряда), так как знания, умения и опыт, обе­спечивающие компетентность человека, достаточно стабильны. Эффективность же работника не так стабильна и зависит от субъективных факторов. Оценка результативности, таким образом, влияет на изменяемую часть оплаты труда (как правило, это премия).

Оценку эффективности можно связывать с изменением ранга или разряда должности только в том случае, если их пересмотр, связанный с изменением результативности, будет происходить нечасто, например, один раз в год. Так, на ежегодной аттестации рассматриваются оценка компетенций сотрудника и накопленная годовая оценка результативности. Тогда на изменение ранга или тарифного разряда будут влиять два ряда данных. Изменение мотивации может происходить одним из двух путей:
  • вводом корректирующего коэффициента;
  • проекцией на аттестационную матрицу разброса уровней зарплат, существующего на рынке.
Коэффициент коррекции
В аттестационной матрице появляется еще один параметр – «прибавка» к требуемому уровню компетенций для данной должности, то есть к «весу» профиля компетенций (см. Таблицу 5).

Очевидно, что за плохую работу или плохую готовность к ней ни статус, ни зарплата сотрудника не повышаются, напротив – снижаются. При превосходящих норму способностях и стараниях мотивация увеличивается.

Таблица 5


Цифры от -2 до +2 в аттестационной матрице можно наполнить любым содержанием, привязав к ним:
  • рыночные уровни оплаты труда в зависимости от выбранной политики вознаграждения или позиционирования на рынке;
  • градацию повышения оклада (тарифный разряд);
  • уровни льгот.
Вектор обучения
Взглянув на аттестационную матрицу, можно сделать выводы об объеме и целесообразности обучения (см. Таблицу 1).

Так, большинство сотрудников, которые попали в колонку «Высокая оценка компетенций», учить не нужно, независимо от того, результативны они или нет. Исключением будут случаи, когда сотрудник выбирает горизонтальную карьеру, связанную с изменением рода деятельности, или вертикальную карьеру, стремясь занять должность руководителя такого уровня, который потребует каче­ственно иных знаний.

Безусловно, стоит вкладываться в обучение сотрудников, стабильно показывающих высокую результативность. И совсем нецелесообразно учить тех, кто месяц за месяцем не показывает значимых результатов.

Определение содержания обучения
Содержание обучения будет определяться требованиями должности. Для определения направления обучения сотрудника по итогам аттестации следует из профиля должности «вычесть» профиль компетенций. Полученные разницы по каждому параметру должности дадут нам искомые пробелы в знаниях и умениях.

В нашем примере  (см. Таблицу 2, №4 2008) профиль должности по параметру «коммуникации» требует от сотрудника компетенций с уровнем «10». Сотрудник же обладает способностями уровня «8». Следовательно, обучение этого сотрудника должно быть направлено на развитие навыков коммуникации. Более точное содержание обучения в выявленных сферах подскажут профильные требования: работнику нужно подтянуть контроль входящей информации ­(с ­уровня ­1 до требуемого 5-го уровня). То есть сотрудник, обладая «пассивным приемом информации без ее оценки», должен научиться «тщательно контролировать входящую информацию с перепроверкой входных данных».

Саморазвитие
Когда к каждой должности и к каждому значению аттестационной матрицы привязаны требуемые знания и умения, сотрудник сам имеет возможность получить информацию о том, что ему надо сделать (как работать, что знать и уметь), чтобы изменить свою судьбу в корпорации. Он, например, может запланировать сделать следующий шаг в квалификационной карьере. Для этого ему следует:
  • понять, какую должность и какое место в корпорации он хочет занять;
  • изучить требования этой должности; 
  • сравнить с ними собственный профиль компетенций, который выявлен в результате последней аттестации;  
  • вывести разницу между требованиями желанной должности и профилем компетенций.
Разница даст ему необходимые направления обучения, а специальные требования должности – содержание подготовки, которую он может осуще­ствлять самостоятельно. Работник может также понять, на какое вознаграждение он может рассчитывать, если все пройдет так, как задумано.

Проделав всю эту работу, сотрудник заявляет в службу HR о своих намерениях пройти аттестацию с целью получения желаемой должности.

Представленная система управления корпоративным поведением есть система управления компетенциями компании. Ведь, обучая сотрудников, развивая их компетенции, поддерживая интерес к работе, мы развиваем компанию, делаем ее умнее, эффективнее, динамичнее.

Система связывает воедино:

– способы формирования требований должности;
– аттестацию сотрудника, которая увязывает оценку его компетенций и эффективности;
– карьеру, мотивацию и обучение сотрудника.

Система мотивирует сотрудника:

– сотрудник стремится к эффективности;
– аттестация становится инструментом мотивации.

Система прозрачна:

– сотрудник сам управляет своей карьерой;
– сотрудник может планировать собственное обучение.

Система повышает эффективность управления:

– вовлекает руководителей в оценку и развитие персонала;
– управление из административного превращается в лидерское, где контроль заменяется стимулами к развитию и эффективности.

Система проста в использовании:

– отсутствует необходимость в специальной подготовке экспертов;
– гибкость настройки и адаптация алгоритма для создания подобных систем;
– возможна автоматизация всех этапов работы с системой.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта