Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Галина СМОЛЯКОВА

Кнут и пряник

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудниками того, что от них ожидает руководство в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Используя системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании во времена ее взлетов и падений.

Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация) это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишение его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.

Прежде всего, нам понадобится термин «статистика», который происходит от латинского status, что означает состояние, положение вещей. Слово употребляли относительно экономики, отсюда и итальянское stato – государство и statista – знаток государства. Статистика имеет многовековую историю. С образованием государства появилась необходимость в сборе сведений о наличии земли, численности населения, о его имуще­ственном положении и т. д. и т. п.

В нашем случае речь идет об измерении продуктивности сотрудника, отдела, компании. У каждого сотрудника есть свой продукт, т. е. то, что, в конце концов, производит человек, находясь на своем посту. Для продавца обуви это проданная обувь, для менеджера по персоналу – новые сотрудники в организации, для уборщицы – каче­ственно убранный офис и т. д. Как понять, насколько эффективна или, наоборот, неэффективна деятельность каждого сотрудника? Для этого и нужны стати­стики деятельности каждого отдельного сотрудника. Но, согласитесь, не может же генеральный директор ходить, смотреть и анализировать статистики каждого сотрудника, теряя массу времени. Если в штате 20 человек, включая директора, то это еще возможно, а если 1020? Это уже на грани фантастики.

Люди в организации объединены по определенным функциям или отделам, будь то персонал, маркетинг или продажи. Суть в том, что, статистика каждого сотрудника в таком объединении «выливается» в одну главную статистику отдела (ГСО). Она необходима для понимания общей производительности отдела. При падении статистик в отделах падают статистики всей организации. Потому что «объем производства – это всего лишь совокупность объемов производства отдельных сотрудников и отделов». А вот уже на основании ГСО генеральный директор, учредитель или собственник бизнеса может управлять организацией, анализировать и планировать деятельность отделов.

Например, вы увидели, что статистика отдела распространения рекламной продукции стала падать. Нетрудно предположить, что вскоре упадет количество клиентов, пришедших от этой рекламы. Таким образом, вам не нужно ломать голову над вопросом, почему нет клиентов. Статистика уже сделала это за вас.

Еще один интересный факт: действительно продуктивные сотрудники будут рады внедрению подобной системы, будут вывешивать свои статистики и всяче­ски их афишировать. А непродуктивные, малопроизводительные сотрудники сразу заявят, что это пустая трата времени и будут противиться внедрению системы.


Если вы не можете измерить деятельность какого-либо сотрудника, то напрашивается вывод: вы просто не ­знаете его продукт.


В зависимости от специфики поста и нахождения человека относительно должностной иерархии статистики могут контролироваться ежечасно, ежедневно или еженедельно. Руководителям, учредителям и топ-менеджерам важна не столько ежедневная или еженедельная статистика, сколько ее тренд в более длительный период времени (см. Рисунок). Тренд статистик означает тенденцию статистики к повышению, сохранению или понижению в течение нескольких недель. Для того чтобы определить тренд, вам нужно посмотреть на статистики за несколько недель. «Например, управляющему деятельностью в каком-либо районе следует использовать статистики за три недели, тогда как руководитель, на попечении которого целый континент, использует для управления шестинедельные статистические показатели», – пишет Л. Рон Хаббард в своей работе «Управление на основе статистик».

Согласитесь, управление организацией на основе субъективного отношения, слухов, родственных связей или чего-либо подобного очень сильно вредит организации. Ничего хорошего из этого не выйдет. Статистики же – это объективный способ оценки работы, наглядно показывающий, какое положение дел у каждого сотрудника, отдела и компании.

Если вы не можете измерить деятельность какого-либо сотрудника, то напрашивается вывод: вы просто не знаете его продукт. Для начала нужно определиться, для чего вам тот или иной работник, что вы от него ожидаете. А затем уже измерять его деятельность. Зная продукт отдела, отделения и даже компании, управлять становится легче.

Итак, для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.

1. Работники должны знать правила игры. Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количестве замен и т. д. Нарушение этих правил влечет за собой наказания (штраф, удаление с поля, дисквалификация и др.). То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т. е. правила и законы, на которых строится работа внутри организации. Соответ­ственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что наказывать.

Очень важным моментом является соблюдение и выполнение правил игры, которые вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны? Мой  знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «Не выключишь свет – уволим», «Не выбросишь мусор – уволим», «Опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника завода: «Неужели действительно увольняют?» Ответом было: «Еще как!» При этом на предприятии царили чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила, им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет: игра без правил будет порождать хаос.

2. «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете ра­стущие, вы получаете падающие статистики», – писал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то будете получать непроизводство.


Цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызвать интерес и желание достигать большего.


Главные параметры для поощрений и непоощрений – это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и про­сто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т. д.) и неденежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т. д.) форме.

Вот что пишет о вознаграждениях и взысканиях Л. Рон Хаббард в своих работах, посвященных управлению и организации: «Никогда не повышайте человека с падающей статистикой и не понижайте человека с растущей статистикой.

К сожалению, на своем веку я лишь изредка поднимал хронически низкую статистику при помощи приказов, убеждений или новых планов. Я поднял ее только при помощи кадровых изменений.

Так что, даже не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды. Да, расследуйте. Да, делайте попытки. Но если стати­стика по-прежнему низкая, не тратьте время зря. Человек получает зарплату, занимает положение и пользуется привилегиями за то, что не выполняет свою работу, и даже это слишком большое для него вознаграждение.

Любую дисциплинарную меру приберегите для тех, у кого падающие статистики.

Специализируйтесь на том, чтобы производить, и выиграет каждый. Вознаграждайте производство».

Вот, например, салон красоты. Там работают два мастера, где у одного по­стоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик. Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно – поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам. Важно делать это прилюдно, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей.

Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты. Результатом таких непоощрений станет повышение ответственности сотрудников за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы.


Статистика показывает, что наказания срабатывают только в 11 % случаев, а в остальных 89 % угрозы и наказания игнорируются. В то же время поощрения и вознаграждения улучшают работу сотрудников в 98 % случаев.


Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения, штрафы. С точки зрения мотивации, это плохо работающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании.

Вот еще пример: система штрафов в компании за опоздания. Самое большее, чего сможет добиться руководство после применения таких мер – это своевременный приход на работу. Запыхавшись, сотрудники будут пересекать проходную не позже 9:30, но что потом? Они будут переводить дыхание, пить чай, кто-то – наносить макияж и делиться последними новостями. В общем, к работе приступят, в лучшем случае, в 10:00.

Я являюсь президентом не только компании BusinessForward, но и учредителем холдинговой компании, в которой как раз введена система штрафов за опоздания. Но все деньги, которые взимаются с сотрудников за опоздания, идут в фонд штрафов и затем расходуются на корпоративные мероприятия, призы и награды. А в конце года проходит поздравление и награждение сотрудника, который внес наибольшее количество денег в штрафной фонд. При этом, персонал изначально в курсе системы штрафов и расходования этих денег (см. правило № 1). Ведь цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызвать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Недавно в Интернете встретила такое высказывание: «Что не говорите, а кнут запомнится лучше, чем пряник». Возможно, это и так, но статистика показывает, что наказания срабатывают только в 11 % случаев, а в остальных 89 % угрозы и наказания игнорируются. В то же время поощрения и вознаграждения улучшают работу сотрудников в 98 % случаев. Главное – правильно использовать систему поощрений и непоощрений, основываясь не на слухах, сплетнях и личных доводах, а на статистиках.

И тогда мы все преуспеем.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта