Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Анатолий ОЛЕЙНИКОВ

Качество должно стать частью нашего сознания...

Качество. Откуда оно берется? Кто за него отвечает? Зачем оно нужно?

Каждый из нас знает, что такое каче­ство, и, наверное, не раз сталкивался с некачественными продуктами и услугами, чертыхаясь при этом, проклиная бракоделов и государство. Но давайте задумаемся, а мы сами все ли делаем качественно? И здесь неважно, кем вы работаете – токарем или директором, чиновником или артистом, водителем автобуса или воспитателем в детском саду. Все в нашем мире взаимосвязано, поэтому причинно-следственная связь является пока устойчивой и непоколебимой.

Сегодня хотелось бы поговорить не обо всем нашем мире, а о том, как производятся продукты и услуги. Что надо сделать, чтобы они были качественными и конкурентоспособными.

Конечно, не открою Америку, сказав, что инструмент для этого существует – это международные стандарты ИСО 9001. Они основаны на анализе и консолидации мирового опыта в управлении качеством продуктов и услуг. Используя эти стандарты, можно разработать и внедрить систему менеджмента качества (СМК) на любом предприятии, в любой организации и компании с различными видами деятельности.

Предпосылки внедрения СМК на предприятии
Что же толкает предприятия на внедрение у себя СМК?

Почему одни осознанно, другие неосо­знанно и скрепя сердце все-таки идут на дополнительные затраты?

Безусловно, это две группы факторов: внешние и внутренние.

Первый внешний фактор – глобальная конкуренция. Яркими ее представителями являются «сети». Все знают, что бороться с ними по ценам бесполезно, демпингуя, они просто раздавят вас, как букашек. Но всякая сила может обернуться, одновременно, и слабостью – следить за каче­ством большого количества продаваемой продукции, создавать везде доступный сервис, управлять растущими как грибы филиалами становится все труднее и труднее.

Покупатель сегодня стал очень разборчив, и даже выбирая дешевые товары и услуги, он оценивает их с точки зрения качества, что является для него последним весомым аргументом.

Еще одним фактором является неотвратимость вступления России в ВТО. При этом снижение таможенных пошлин и прямые поставки уровняют цены на рынке России. Что же касается качества товаров и услуг, то… наше оставляет желать лучшего.

Выход на внешний рынок и сейчас сопряжен с обязательным наличием у российского экспортера сертификата соответствия международным стандартам ИСО. Это требование или условие для тендера присутствует практически у всех зарубежных компаний.

Особое внимание следует уделить хаотичности и неэффективности функционирования бизнес-процессов на предприятии. Это выражается в отсутствии:

–    процессов планирования, контроля, управления производством и ресурсами;
–    регламентов и инструкций, которые описывают работу бизнес-процессов предприятия;
–    оптимизации функций;
–    стандартизации, а значит и повторяемости в производстве продукции;
–    системы оценки деятельности предприятия, необходимой для принятия решений.

Все это приводит не только к снижению качества выпускаемой продукции, но и к увеличению ее себестоимости.

Организация СМК
Осознание необходимости в применении СМК приходит к нам внезапно, как в той пословице: «Пока гром не грянет –
мужик не перекрестится».

Действительно, если предприятие работает, продукция выпускается, продажи пока идут, зачем тратить свои силы, время и деньги на создание какой-то СМК?

Подход «Будем решать проблемы по мере их возникновения» опасен по своей сути. Ведь, решая проблемы, вы не устраняете их причины, а ликвидируете послед­ствия, т. е. «тушите пожары». И точно такая же или похожая проблема может появляться снова и снова, что неизбежно приведет, в конечном итоге, к возникновению «снежного кома» проблем на всем предприятии.

Такой подход неадекватен для современного предприятия и эффективного менеджера. Умный руководитель всегда ищет причины возникновения проблем, а мудрый создает систему, которая предупреждает их возникновение. Систему, которая не только контролирует работу бизнес-процессов, но и анализирует результаты работы, далее проводя корректировки, направленные на улучшение деятельности предприятия.

Как организовать такую систему:
  • провести обучение сотрудников основам и требованиям ИСО 9001;
  • определить и формализовать процессы на предприятии;
  • разработать регламенты процессов и критерии их результативности.
Необходимо, чтобы собственники и руководители предприятия были заинтересованы в создании СМК, без этого ее внедрение на предприятии обречено на провал. Вместе с тем, это только необходимое условие для создания СМК, но не достаточное. Для разработки и внедрения настоящей СМК очень важно вовлечение всех работников предприятия в этот процесс. Только таким образом можно изменить отношение всех работников к каче­ству. Ведь если ты участвовал в разработке или внедрении, значит есть и твой вклад («кирпичик») в строительстве СМК, а это – как твоя гордость, так и твоя ответственность за сохранение в дальнейшем жизнеспособности всего «объекта» (СМК).

Для повышения КПД в строительстве СМК необходимо также применять инновационные технологии и инструменты. Например, для определения процессов – метод функционального моделирования IDEF0, а для их описания – программный продукт BPWin.

Планирование работы СМК
Конечно, без определения целей и задач в области качества, работа СМК была бы неэффективна и соответствовала бы известной фразе «…Важен процесс…Процесс пошел…».

Цели в области качества должны быть коррелированы с целями предприятия. Не секрет, что на многих предприятиях СМК существует отдельно, сама по себе. Цели ставятся обобщенные, в основном, для присутствия их наличия. Это в корне неправильно, так как философия СМК – в качественном управлении предприятием. СМК должна стать «нервной сетью» предприятия, проходящей по всем его процессам и реагирующей на их результаты. Информацию о результатах «нервная сеть» получает от своих «рецепторов» – это критерии результативности всех процессов предприятия, которые, в свою очередь, являются планируемыми целями процессов. А цели процессов консолидируются в цели всего предприятия. Таким образом, цели и задачи СМК становятся неотделимыми от целей предприятия (см. Рисунок).



Программа планирования (достижения) качества содержит логически структурированный алгоритм и мероприятия, направленные на достижение целей в области качества.

Необходимо планировать и улучшение СМК.  Кто-нибудь может сказать: «Лучшее – враг хорошего». Но, остановившись на достигнутом, мы рискуем потерять и его, так как мир вокруг нас продолжает развиваться… Как и с помощью чего проводить улучшения? Методов и ин­струментов много: QFD, 5S, бережливое производство и т. д. Важно применять их системно, на всем предприятии, а не локально – на одном или нескольких участках, подразделениях.

Контроль за функционированием СМК
Без сомнения, важен стратегический контроль со стороны высшего руководства предприятия, проведение координационных советов, на которых анализируется эффективность функционирования СМК, выполнение целей в области качества, пригодность политики в области качества.

Служба качества должна быть центром по контролю и анализу повседневной работы всех процессов предприятия. По­стоянный мониторинг процессов, использование статистики, разработка и внедрение предупреждающих и корректирующих воздействий превращают службу качества в дееспособный орган предприятия.

Последняя ступень контроля – это все работники предприятия. Каждый работник должен сам проверять свою работу, т. е. выполнять ее в соответствии с регламентами, инструкциями, техпроцессами. А для этого качество должно стать частью нашего сознания.

Мотивация в СМК
Всем известно изречение «Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем».

Выйти из замкнутого круга можно только располагая реальной информацией о результатах труда. Критерии результативности процессов как раз и отражают эту информацию. По ним можно узнать, как сработали служба, цех, участок и отдельно взятый  работник. Это особенно актуально, когда результат труда невозможно измерить в штуках или километрах. Применяя критерии в системе оплаты труда, вы обретаете эффективный инструмент для хозрасчетных комиссий. Обнародовав критерии результативности, вы покажете конкретно, а значит «без обид», кто и как работает на предприятии. Будет понятен конкретный виновник срыва плана, а значит и позиционирование в выплате премии будет более точным и разумным.

100 %-ное достижение критериев ре­-зультативности – это здорово, но необходимо вовлекать всех сотрудников предприятия в процессы улучшений. Во-первых, вы развиваете творческий потенциал сотрудников. Во-вторых, снимается «замороженность» и «зашоренность», развивается командный дух. В-третьих, новые идеи и предложения могут принести прибыль предприятию.

Методы для активации процессов улучшений разные, а структурировать их можно по двум видам:

–    централизованный;
–    инициативный.

Централизованный – назначение ответ­ственных, создание планов и программ, контроль и отчетность по их выполнению. Данный метод позволяет быстрее получить результаты улучшения процессов, но сужает границы творчества.

Инициативный – обеспечение возможности образования кружков качества самими сотрудниками предприятия. Используя этот метод, вы измените менталитет сотрудников и повысите их лояльность к предприятию, но зародить «искру творче­ства» будет очень трудно.

Какой из методов выбирать – решать вам. Наверное, лучшим будет использование обоих в меру. Не забудьте о поощрених за работу по улучшениям, даже если нет прямого экономического эффекта. Вся работа и ее результаты должны быть обязательно доведены до каждого работника, именно доведены, а не доступны для ознакомления.

P.S. И напоследок хотелось бы дать совет. Внедряя у себя СМК, делайте это серьезно: «с чувством, с толком, с расстановкой», т. е. по-настоящему.

Поверьте, получив сертификат соответ­ствия ИСО 9001 «для бантика», вы обманете только себя…


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта