Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Валерий ЧЕМЕКОВ

Управление корпоративным поведением. Часть 1

Корпоративное поведение сотрудника в организации определяется следующими процессами:
  • оценка персонала,
  • обучение,
  • карьера и перемещение,
  • нематериальная и материальная мотивация.
Аттестация – оценка компетенции и результативности сотрудника
Оценка сотрудника решает несколько задач кадрового менеджмента. Наиболее распространенными способами оценок являются аттестация, ассессмент-центр, оценка исполнения. Они, как правило, имеют целями:
  • установление степени соответствия работника занимаемой им должности;
  • определение объема и направлений обучения сотрудника;
  • определение направлений карьерного развития;
  • определение целесообразности и размера повышения оклада.
Чаще всего для обобщенного обозначения способов оценки квалификации и полезных качеств работника используют понятие аттестации. Процесс аттестации ассоциируется с подготовкой оценочных листов для определения степени развития тех или иных качеств, которые считаются важными для этой должности. Такие списки могут включать весьма разные параметры:
  • умение руководить,
  • умение мотивировать сотрудников,
  • стремление к саморазвитию,
  • командообразование,
  • знания в области менеджмента,
  • инициативность,
  • активность,
  • выполнение плана,
  • лояльность,
  • дисциплина.
В такие списки попадают компетенции (умение руководить, умение мотивировать сотрудников), параметры оценки исполнения (выполнение плана) и даже ценностные качества (лояльность, дисциплина).

В ходе аттестации также измеряют результативность (performance) сотрудников за определенный период или к определенному сроку. Для этого разрабатывают, в частности, ключевые показатели результативности (KPI). Например, правление акционерного общества формулирует для генерального директора список показателей, которых он должен достичь в течение срока, на который он избирается.

Очевидно, что в аттестации обнаруживаются, как минимум, два процесса с разными целями:
  • оценка компетенций сотрудника (способностей выполнить работу на определенном уровне);
  • оценка результативности (достижение KPI, достижение целей) как уровень реализации компетенций и эффективности использования способностей.
Эти две стороны аттестации очень важны, и ценность их сочетания до сих пор не оценена. Действительно, в результате оценки компетенций мы делаем выводы о том, что работник способен делать, но не знаем, делает ли он это реально. Насколько эффективно он применяет свои компетенции на практике – может показать оценка результативности.

Если компетенции сотрудника суще­ственно отличаются от требований должно­сти, это должно иметь для работника какие-то последствия: ведь при этом он либо не соответствует должности, либо ее перерос. Каждое такое отклонение от требований должности должно отражаться на карьере, мотивации и обучении сотрудника.

Какие последствия для сотрудника, его карьеры и мотивации имеет несовпадение компетенций и требований должности? Всегда ли плохо, если аттестуемый проявил не очень хорошие знания или показал невысокие данные в ассессменте? Ответы на эти вопросы получим, сопоставив эти оценки в аттестационной матрице (см. Таблицу 1).

Таблица 1


С помощью аттестационной матрицы можно определить, какие «корпоративные силы» действуют на сотрудника, его мотивацию, увидеть его будущее в организации.

Оценка компетенций выявляет потенциал сотрудника, оценка результативно­сти – то, как он реально этот потенциал реализовал.

Оценка компетенций
Источником для критериев оценки компетенций являются требования должности. Если должность (работодатель и организация) требует, чтобы работник обладал строго определенными знаниями и умениями, оценка компетенций должна их обнаружить. Если мы измерили компетенции сотрудника, и оказалось, что профиль компетенций сотрудника соответствует профилю должностных требований, то это означает, что сотрудник соответ­ствует должности. Профиль компетенций должен иметь ту же структуру, что и профиль должности, собственно, по-другому и не получится: зачем измерять каче­с­тва работника, если полученные данные не говорят о соответствии должности? Таким образом, качества, не вошедшие в профиль компетенций, не должны играть роли в принятии решения, какими бы полезными они ни были.

Если профилю компетенций и профилю должности придать одну и ту же структуру и придать шкалы одной размерности, то мы сможем определять соответствие сотрудника должности с математической точностью (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Для оценки этих рядов данных не нужно вычислять коэффициент корреляции, чтобы понять их сходство или различие. Но если нужна более точная и содержательная оценка, то аттестационной комиссии или руководителю предстоит сделать вывод – аттестованный соответствует должности или нет? Будет ли большим «грехом» то, что сотрудник способен принимать более самостоятельные решения (Управление процессом/людьми), но при этом не умеет проявлять активнее коммуникации? Для разрешения подобных ситуаций профиль должности формируется как разброс («коридор») значений, в который должен вписаться профиль компетенций.

Если же мы сравниваем профиль должности с профилем компетенций по 10–15 критериям, то принимать решения о сходстве и различиях будет крайне затруднительно из-за возросшей неопределенности и многовариантности соотношений данных. Но если профили совпадут, то это будет надежно свидетельствовать о соответствии работника должности.

Важен вопрос о периодичности оценки компетенций. Обычно она син­хронизирована с аттестацией и проходит раз в год. Срок обусловлен природой компетенций – стабильностью. Это порождает отличие срока измерения компетенций от периодичности измерения результативности. Например, компетенция лидерство вряд ли изменится у работника за три месяца, а вот количество и качество исполнения задач вполне могут.

Оценку компетенций, таким образом, можно синхронизировать с оценкой результативности, выбрав необходимые оценочные критерии и включив их в форму совместно с критериями оценки результативности. Нужно также определить оптимальный срок для периода оценки, который будет адекватен как для диагностики результативности, так и для компетенций.

Оценка результативности
Наиболее развитой формой оценки результативности является оценка на основе KPI. Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаще всего используются в оценке менеджеров, реже – в оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных требованиях, ни на специальных требованиях должности. Кроме этого, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно произвести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для оценки этих должностей были разработаны разные критерии.

Эффективной и недооцененной альтернативой оценке, основанной на KPI, является оценка должностей со стандартными критериями, причем, такими, что ими можно оценить труд работника на любой должности. Это, как правило, настолько универсальные критерии, что в них теряются содержание и специфика. Однако не надо будет менять их со временем из-за того, что изменились задачи и функции этой должности.

Но при разработке стандартных критериев результативности следует со­блюдать определенные требования. Эти критерии должны:
  • носить определение в терминах поведения;
  • относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;
  • отражать количественные и каче­ственные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;
  • поддаваться непосредственному наблюдению.
Такой опросник для периодической оценки сотрудника любого уровня и любого содержания труда может базироваться на модели (см. Таблицу 3), использующей небольшое число параметров выполнения задач:
  • объем задач и должностных обязанностей;
  • срок выполнения;
  • качество выполнения;
  • значимость выполненных задач.
Таблица 3


В пересечениях столбцов и строк – баллы, которые начисляются для сочетаний, возможных в этой таблице.

Оценщиками результативности сотрудника могут быть:
  • непосредственный руководитель сотрудника;
  • прямой руководитель сотрудника;
  • лицо, взаимодействующее с оцениваемым в одном бизнес-процессе;
  • работник, являющийся куратором, методическим руководителем или наставником оцениваемого;
  • все эти люди вместе;
  • любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.
Однако практичным является другой подход – с одним универсальным оценщиком, непосредственным начальником оцениваемого. Ведь не все перечисленные лица могут видеть вклад оцениваемого, но у каждого оцениваемого есть непосредственный руководитель. Этот подход позволяет строить стандартную для всей организации оценку по принципу «пирамиды» (см. Рис. 1).

Рисунок 1


Благодаря стандартности и глобальности такой методики, полученные данные можно накапливать и анализировать, что создает возможности для:
  • сравнения эффективности сотрудников разных подразделений;
  • анализа динамики эффективности накопленных оценок по каждому сотруднику, подразделению;
  • сравнения динамики эффективно­сти с динамикой роста знаний и роста зарплаты;
  • сравнения эффективности работы руководителя с эффективностью работы его подчиненных (подразделения в целом);
  • анализа профиля оценок: за счет чего сотрудник эффективен – скорости выполнения задач или за счет качества и т.д.;
  • регулирования размера премий и бонусов всех сотрудников, чей труд невозможно оценить в натуральных показателях.
Оценка занимает немного времени и легко автоматизируется, например, в одной из компаний она была реализована средствами Lotus Notes. Настройки системы позволяли напоминать оценщику о необходимости провести оценку к определенному сроку, либо заполнять оценочный бланк по запросу заказчика оценки (HR, прямой руководитель сотрудников какого-либо подразделения).

Таким образом, цель оценки результативности – определить уровень эффективности работника. Цель оценки компетенций – определить уровень соответствия компетенций работника требованиям должности.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта