Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Юлия БУЛГАКОВА

Создать команду. Мышление в формате "МЫ". Часть 3

Продолжение. Начало в №2 №3 2008

Один из главных вопросов командных отношений – как мы можем разделить единые ценности и единые установки, и нужны ли нам обязательно единые установки? – заслуживает отдельного обсуждения. Люди устраиваются на работу, приносят в компанию весь свой прошлый опыт, удачный и неудачный, личные эмоциональные и коммуникативные стратегии, традиции и стереотипы, уходящие корнями далеко к «плюшевым мишкам» и семейным ценностям, и много чего другого. Если человек попадает в организационные отношения, где минимум разночтений, где все «названо своими именами», где нет уклончивых ответов на вопрос: «А как это у вас происходит?» и все «само собой разумеется» имеет словесную реализацию, то он может тут же сопоставить желаемое с действительным, и руководитель может  сделать то же самое. Отношения либо начнутся, либо человек будет искать счастья в другой компании. Проблема, зачастую, в том, что даже в компании, где есть прописанные миссии, ценности, корпоративные стандарты, весьма формально используют этот ресурс. Мало того, что эти стандарты созданы без участия тех, кто должен их реализовывать, они еще и к руководителю имеют весьма отдаленное отношение. Есть прямая зависимость между формальностью стандартов и появлением очагов «само собой разумеется». Чем больше этих очагов в организационных отношениях, тем сложнее, конфликтнее и манипулятивнее атмосфера и, соответственно, ниже эффективность, так как огромное количество энергии уходит на решение эмоционально-коммуникативных задач. Люди попадают в компанию, ценностные ориентиры которой для них не ясны, заполняют пробелы  своими личными установками, а руководитель теряет шанс создать эффективные командные отношения и сформировать единые ценностные установки у сотрудников. В решении этой задачи большую роль играют вопросы, направленные на постоянное прояснение самых сложных и, подчас, неудобных моментов командного взаимодействия и командной результативности. Вариантов может быть много, но направленность примерно такая: Что я  вкладываю в общий котел компании? Для чего наша компания вообще нужна? Какую ценность я создаю для коллег и для внешнего мира, находясь в организации? Знаю ли я, что ждут от меня каждый день на рабочем месте? Сколько времени я хочу проработать в этой команде? Каков мой личный SWOT-анализ? Интересно ли мне здесь реализовывать свою цель? Чему я научился за последние три месяца как в профессиональном, так и в личном  плане? Как люди могут понять, что я хорошо работаю? Как я могу понять, что они это поняли? Что должно произойти, чтобы я покинул эту команду? Как часто и по какому поводу я испытываю недовольство на работе? Считаю ли я своего руководителя достойным моего уважения, является ли он для меня авторитетом?

Эти вопросы одинаково важны как для каждого члена команды, так и для команды в целом. Ответы на них создают то ценностное поле реальности, в котором есть ясность, информированность, уместность и, самое главное, взрослые, партнерские отношения, в которых фокус внимания направлен на развитие и изменения. Взрослость в жизни команды характеризуется умением людей открыто взаимодействовать по самым сложным вопросам, обозначать любые, даже самые неудобные, «белые пятна». Молчание в этом контексте не может быть золотом, любое замалчивание наносит командной жизни непоправимый вред и снижает ее «совместный иммунитет» к внешним угрозам и к решениям нестандартных ситуаций. Взрослые, партнер­ские командные отношения сподвигают людей давать друг другу немедленную обратную связь, чтобы помочь увидеть зоны развития и области прорыва.

(Как часто многие руководители ощущают внутреннее раздражение на сам факт обратной связи по отношению к себе и никак не используют полученную информацию для личного изменения. Как часто сотрудники не дают честную обратную связь друг другу лишь потому, что боятся оказаться в конфликтной ситуации, а на деле – лишают своих коллег возможности получить ценную информацию.)

Важной частью взрослых отношений является качественная поддержка отнюдь не «кухонного» характера, а, скорей, эмоционально-интеллектуального, как в успешных фазах жизни команды, так и в спадах, направленная на желание учиться друг у друга и реализовывать совместные корпоративные идеи.

Партнерство – это честный разговор (иногда соло, иногда диалог) о целях, желаниях, мотивах каждого и понимание, что стабильность и комфорт – это миф; развитие связано с поиском, риском и экспериментом. Резюмируя, хочу сказать, что командное взросление – одна из стратегических управленческих задач. О незрелость коллектива разбиваются порой самые яркие и красивые планы. Если же команда готова развивать свою взрослость под лидер­ским вниманием руководителя, то «мечты сбываются». Совместное видение и ясное предназначение помогают держать верный курс и корректировать «дорогу»; создавать будущее в ежедневных, кон­кретных дей­ствиях. Между людьми, независимо от их статуса, существует диалог, в котором единая энергия сфокусирована на достижении цели, и самое главное – есть осознанность, которая позволяет смотреть на ситуацию как своими собственными глазами, так и глазами друг друга.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта