Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Наталья ЕВЛАНОВА

Практика выбора бизнес-стратегии

В ранний период зарождения российского бизнеса одной из самых злобо­дневных проблем было непонимание ­принципов его ведения. Первым принципом наших тогдашних менеджеров был «надо крутиться». После «раскрутки» предприниматели вставали перед вопросом «Куда идти?» или погрязали в рутинном учете «гвоздей», а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывали. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и поныне. Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Российский бизнес растет. Вместе с масштабами увеличивается и сложность управления, сложность встающих задач. В этой ситуации важно не распыляться, не растрачивать время по пустякам, а сосредоточить усилия на ограниченном перечне действительно важных для бизнеса вопросах. Изучение истории развития рынка показывает, что очень часто будущее наступает раньше, чем менеджеры пожелают расстаться с настоящим. И тогда владельцам компаний приходится срочно расставаться со своими иллюзиями, а также с менеджерами, которые «прозевали» рыночные перемены.

Различия в представлениях о реальности бизнеса и самом бизнесе есть «вечные стратегические вопросы». «Вечность» подобным вопросам придает то, что они не только не имеют однозначного ответа, но и предполагают взаимоисключающие ответы. Данную дилемму можно выразить через три простых вопроса:
  • Как принимаются стратегические решения?
  • Как выполняются стратегические действия?
  • Кто принимает стратегические решения?
В самом общем виде можно сказать, что существует два способа принятия стратегических решений: рациональный, опирающийся на логику и расчеты, и интуитивный, опирающийся на интуицию, полет фантазии, суждения. И сразу первый парадокс: является ли процесс разработки стратегии исключительно аналитическим процессом или в нем присут­ствует значительный элемент интуиции?

Сторонники стратегического планирования реализацию стратегии представляют в виде четких этапов: постановка согласованных стратегических целей → создание функциональных программ, необходимых для реализации выбранных целей (результатом этого этапа становится долгосрочный финансовый план) → уточнение бюджетов → мониторинг (выявление соответствия расходов и мероприятий первоначальным целям) → создание системы стимулирования, направленной на достижение менеджерами поставленных целей. Пример такой стратегии демон­стрирует ОАО «Сбербанк России». Данная корпорация действует согласно Концепции развития Сбербанка России до 2012 года, предусматривающей:

–    рентабельность капитала (ROAE) – не ниже 20 %;
–    долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе – не ниже 30 %;
–    удельный вес в совокупных активах банковской системы – 25÷30 %;
–    активы на одного работника – рост в 3 раза;
–    чистый операционный доход на одного работника – рост в 2,5 раза;
–    количество жителей на точку продаж – снижение на 15 %;
–    отношение бизнес-персонала к сотрудникам обеспечивающих подразделений – не менее 1:1;
–    отношение операционных затрат к чистому операционному доходу (Cost/Income Ratio) – не выше 50 %.

Но данный подход не является един­ственным. Стратегия может существовать как позиция. Пример подхода к стратегии как к позиции демонстрируют многие компании.

Компания «Вимм-Биль-Данн»: «Се­­годня у нас есть четкая стратегия и понимание того, что в 2010 году мы хотим стать производителем продуктов питания мирового класса. Мы не сомневаемся, что у нас есть все предпосылки для достижения наших целей».

Объединенная металлургическая компания: «ОМК стремится стать одной из самых эффективных металлургиче­ских компаний России. Достижение этой цели осуществляется сбалансированным решением задач развития бизнеса, социально-экономических и экологических проблем. Для ОМК принципиально важно достигать прибыльного роста бизнеса, соизмеряя свои цели с интересами акционеров, потребителей, своих сотрудников, государственных и региональных органов власти и общества в целом».


Важна не столько прибыль, сколько методы ее получения. Прежде всего, предприниматель должен стремиться к максимизации благоприятных возможностей. Главное не то, как вести дела, а как находить нужные дела и концентрировать на них ресурсы и силы.


Стратегия может сводиться к сумме приемов. Такой подход исповедуют:

Трубная металлургическая компания (ТМК): «Создание максимальной добавленной стоимости путем внедрения передовых технологий и реализации комплекс­ной программы по оптимизации издер­жек, увеличение прибыльно­сти бизнеса путем усиления глобального присутствия, развития сервиса и формирования дополнительных выгод для потребителей».

ОАО «Лукойл»: «Лукойл» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей «Лукойл» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективно­сти своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий».

Вопрос «Кто принимает стратегические решения?» является, пожалуй, самым главным. Является ли разработка стратегии прерогативой собственников компании? Участвуют ли в процессе специалисты и менеджеры высшего и среднего звена? А может быть, руководитель компании подстраивается под ожидания и возможности сотрудников?

Получить ответы на эти вопросы именно для вашей компании помогает специальный тест (вопросник Г. Хоф­штеде, адаптированный И. Б. Гурковым) через анализ того, в какой степени вашей компании присущи такие качества, как стремление к избеганию неопределенности, соревновательность, «стратегическая» ориентация, дистанцированность власти, индивидуализм.

Как рождаются стратегические цели корпораций? Всякая компания есть сосредоточение зачастую разнонаправленных интересов заинтересованных групп: соб­ственников, менеджеров (работников), потребителей, государства. Для создания успешной действенной стратегии нам необходимо выяснить следующее.
  • Каковы интересы основных заинтересованных групп? Для топ-менеджеров, например, это можно сделать, определив (экспертно) приоритеты, а затем проранжировать полученные результаты и проанализировать совпадение приоритетов. Хорошо, когда хотя бы один из приоритетов получится сквозным. Что делать, если этого не наблюдается? Приостановить дальнейшее обсуждение стратегии, выявить людей, имеющих сходную с высшим руководством систему приоритетов, и поставить их на ключевые позиции в компании. При отсутствии сквозных приоритетов у управленческой команды не только реализация, но и разработка успешной корпоративной стратегии невозможна.
  • Как транслируются интересы отдель­ных групп в деятельность компании? Кто из них «ключевые игроки», обладающие высоким уровнем власти по отношению к компании и активно отстаивающие свои интересы, а кто «спящие чудовища», обладающие высоким уровнем власти, но не склонные в настоящий момент к активным действиям? Здесь полезно разместить заинтересованные группы в матрицу «Уровень могущества – уровень интереса» (см. Таблицу). 
  • Насколько высоко их текущее влияние («власть») на деятельность компании?
  • Каково перспективное влияние основных групп на корпорацию? Каковы факторы, ведущие к их ослаблению либо к усилению могущества?
  • Какие методы воздействия можно использовать для согласования интересов при выработке стратегии?
Главная стратегическая ориентация – следование интересам «ключевых» игроков при соблюдении ограничений, налагаемых «спящими чудовищами». Дальнейшим шагом должно стать сведение воедино выявленных «критических несоответствий» и их взаимосвязей. После этого можно формулировать стратегические цели как поэтапное избавление от «критических несоответствий».

«Уровень могущества – уровень интереса»


Ни результаты, ни ресурсы не суще­ствуют внутри самого бизнеса. Они существуют за его пределами. Внутри бизнеса нет никаких центров сосредоточения прибыли, существуют только центры сосредоточения затрат. Практическое предпринимательство (бизнес) можно определить как процесс, который превращает внешние ресурсы во внешние результаты – экономические ценности. Результаты достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем.

Всякий вопрос о росте продаж как основной стратегической цели – это крики «оголодавших» менеджеров.

Экономисты и предприниматели много говорят о максимизации прибыли. Но лозунг «Наша цель – прибыль» давно устарел! Прибыль не цель, а лишь одно из условий существования компании на рынке. Прибыль, не являясь первоочередной целью, выполняет функции общего ограничителя для хозяйственной деятельности, ниже которой она теряет смысл, но не выступает как единственный критерий эффективности. Важна не столько прибыль, сколько методы ее получения. Прежде всего, предприниматель должен стремиться к максимизации благоприятных возможностей. Главное не то, как вести дела, а как находить нужные дела и концентрировать на них ресурсы и силы.

Другое возможное условие – привлекательность для инвесторов того, что делает компания. Тогда можно, до поры до времени, не обращать внимания на прибыльность, «раскручиваться» за счет внешних инвестиций.

Следующий лозунг «Персонал – наша главная ценность!» однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от наших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут?

Такие лозунги, как «Клиент – король!» или «Клиент всегда прав», тоже не выдержали испытание рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы соб­ственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте. Что же все-таки: быстрее, качественнее или же эффективнее?

Чтобы ответить на этот вопрос, остановимся подробнее на категории «прибыль».

Получение прибыли – это награда за уникальный или, по крайней мере, внушительный вклад в значимую область рынка. А какая область является значимой, решает потребитель. Это не означает, что бизнес должен быть гигантом в определенной области промышленности. Большой бизнес не то же самое, что лидирующее положение. Компания, которая хочет добиться экономических результатов, должна занимать лидирующее положение в том, что обладает реальной ценностью для покупателя на рынке.

Требования, предъявляемые к лидеру, тесно связаны со стратегией бизнеса. Но любая лидирующая позиция не является чем-то большим, чем временное преимущество. В бизнесе, как и в природе, энергия всегда имеет тенденцию к рассеиванию. От лидерства бизнес движется к посредственной позиции, а от посредственной позиции к минимальной эффективности. Результаты всегда перемещаются от прибыли к вознаграждению, которое, в лучшем случае, компенсирует расходы на содержание бизнеса.

Итак, любое лидерство на рынке преходяще и скоротечно. Лидер не значит гигант. Можно сосредоточиться на одном сегменте рынка, на одном классе покупателей, на одной сфере применения данной технологии.

Вера в то, что можно (или должно) занимать лидирующее положение во всех сферах своего рынка или своей области промышленности, есть главное препят­ствие на пути достижения лидерства.

Лидерство не количественный термин! И потому не может быть единственной стратегической целью! Товарный или рыночный монополист никогда не бывает лидером и не может им быть. Потому что его потребитель не может выбирать. Распространенный тест на лидерство по признаку «занимаемой доли рынка» также является обманчивым. Большая доля – меньше прибыли. Для определения лидерства среди товаров нужно задавать вопрос: «Продается эта продукция на основании предпочтения ее перед другими товарами на рынке или просто по причине срочной необходимости иметь такую продукцию?»

Далее. Не обязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать инновации. Если раньше, для того чтобы скопировать чужую новинку в химии, например, требовалось несколько лет, то сейчас это делается за 5–6 месяцев, а в более динамичных областях – за несколько недель или даже дней. В условиях, когда каждый знает, что делают другие – даже если вам удалось вырваться вперед, через некоторое время конкуренты все равно вас настигнут.

В последнее время все большее количество собственников и руководителей предприятий, с которыми приходится общаться, приходят к выводу, что нет универсальных критериев и показателей. Ни «прибыльность», ни «рентабельность», ни «широкий ассортимент», ни «качество персонала», ни «количество клиентов», ни «качество обслуживания», ни даже пресловутая «доля рынка» не определяют успешности компании даже в краткосрочной, не говоря уже о долгосрочной перспективе.

Сегодняшние покупатели хотят получить товары и услуги более высокого качества, дополнительные услуги, удоб­ства, ориентированные на потребителя, возможность возврата и гарантии – и все это по более низкой цене. Сотрудники хотят иметь творческую работу и достойную оплату собственного труда. Инвесторы­ хотят видеть отдачу от инве­стиций, партнеры хотят, чтобы предприятие учитывало их выгоду. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Руководитель компании сам решает, какие требования акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере он сможет выполнить, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса.

Для этого нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдель­ный клиент, товар, канал сбыта и регион, чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты. Вот здесь-то и возникает ключевое понятие эффективности!

Любопытно, что схожие проблемы возникают не только у коммерческих и производственно-коммерческих предприятий, но и у бюджетных и даже властных структур,  когда они заинтересованы в выживании или начинают по каким-то причинам бороться за повышение эффективности своей деятельности.

Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, ранжировать их, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом, как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать преобразовывать и использовать в соб­ственных интересах.

Срок жизни предприятия, в отличие от сроков жизни занятых на нем людей, не ограничивается биологически – предприятие приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды: технологии, рынку, конкуренции, обществу. Поэтому история успешных компаний – это история постоянного приспособления их структуры к динамическим изменениям технологии и рынка, на котором они работают.

Обычно это непрерывная эволюция, когда постепенно и неуклонно компания приспосабливается к изменениям. Однако периодически необходимы существенные реорганизации, переломные в жизни предприятия, становящиеся вехами в его истории.

В жизни каждого предприятия суще­ствуют этапы, когда изменения должны проводиться насильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат. Это происходит, когда фирма вырастает из «семейной» структуры численностью в 40 человек, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит при освоении новых рынков и создании новых подразделений. Это происходит при переходе на холдинговые отношения, при слиянии, поглощении, разделении компаний. Это вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от «семейных» структур до дивизиональных, сливаются, делятся – совершенствуются.

­Появляются новые перспективные подотрасли, изменяется организационная структура.

Организационная структура должна обеспечивать выполнение стратегии и координировать действия, направленные на ее достижение. Организационная структура есть система распределения задач в компании. Создание эффективной оргструктуры есть один из шагов по пути реализации конкретной стратегии. Эффективность оргструктуры заключается в возможности руководителя заниматься любимым делом в бизнесе: для кого-то это работа с документами, для кого-то ведение переговоров или проведение совещаний с сотрудниками, а для кого-то посещение рабочих мест, а может быть, и что-то иное.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта