Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Дорогу осилит идущий. Компания «ЧТЗ-Уралтрак» глазами Валерия Платонова

У каждого предприятия своя история, своя судьба, свое предназначение. Есть компании, которые просто качественно делают свою работу, другие завоевывают рынок. Завод ЧТЗ с момента своего основания стал легендой, предприятием-брэндом, благодаря которому названия Челябинск  и Урал стали известны в мире.
После тяжелого периода 90-х годов прошлого столетия, банкротства и разорения, казалось, уже ничто не сможет восстановить былую славу флагмана советского машиностроения. Но завод возродился. Это стало возможным благодаря тому, что новое руководство сделало ставку на  главный ресурс компании – человека. Неслучайно директор ООО «ЧТЗ-Уралтрак» Валерий Платонов, рассказывая о заводе, всегда начинает с разговора о его людях.

Валерий ПЛАТОНОВ
Генеральный директор ООО «Челябинский тракторный завод-Уралтрак», депутат Законодательного собрания Челябинской области (с 2006 года), доктор экономических наук, заслуженный машиностроитель РФ, председатель Комитета по промышленной политике Торгово-промышленной палаты РФ.
Валерий Платонов – лауреат премии «Человек года Тракторозаводского района г. Челябинска», почетный академик Международной академии качества и маркетинга (г. Санкт-Петербург).


Завод для людей
Без людей, без квалифицированных кадров хорошую технику, особенно сейчас, сделать невозможно. Кадры сегодня, как и во все времена, это роскошь. И успех ЧТЗ определяется, прежде всего, тем, что здесь удалось собрать людей и сформировать из них команду, которая делает хорошую, конкурентоспособную технику. Отсюда и такие огромные приросты:
за 4 месяца 2008 года – 55 %, за 2007 год – 70 %, за 2006 год – 29 %, за 2005 год – 24 %. Мы экспортируем нашу продукцию в Эстонию, Латвию, Литву, Молдавию, Белоруссию, Украину, Азербайджан, Грузию, Армению, Туркмению, Таджикистан. И этот рост обеспечивается не отдельно трудом рабочих завода или сотрудников дилер­ской сети, он достигается всей командой, которая работает на общий результат.

Команда формируется, начиная с простого, но очень важного шага – создания достойного уровня жизни. Здесь важно все: и условия труда, и выплата заработной платы. На ЧТЗ деньги выплачиваются стабильно и аккуратнейшим образом. Например, в марте 2008 года средняя заработная плата на заводе составила 16530 рублей. Мы делаем все для того, чтобы квалифицированные кадры могли зарабатывать. Именно зарабатывать. Когда ко мне обращаются с вопросом «Когда нам повысят заработную плату?», я отвечаю: «Никогда!» Мы заработную плату повышать не будем. Мы коммерческая организация, а не собес, и можем только заработать. Сколько заработаем, столько и получим. Простой стимул, но он работает.

Конечно, помимо заработной платы важна и социальная поддержка. У нас коллективный договор предполагает большое количество различных льгот. Например, денежный подарок на свадьбу жениху и невесте; выплаты матерям, уходящим в декретный отпуск, и при рождении ребенка; подъемные без отработки для молодых специалистов-выпускников учебных заведений и демобилизованных из армии. Сотрудникам, у которых есть дети дошкольного возраста, завод компенсирует 25 % оплаты дошкольного учреждения, если в семье один ребенок, и 33 %, если два. Предоставляются путевки на заводские базы отдыха и в санатории со скидками 30 %, 50 % или 80 %, в зависимости от уровня доходов работников. Дотируется часть стоимости обедов.

Кроме того, завод оплачивает ГПТУ и техникумам обучение необходимых специалистов. В этом случае человек после учебы должен 3 года отработать на ЧТЗ. Сотрудники, чьи дети захотели стать врачами, педагогами или получить какую-либо другую профессию, могут взять для этих целей ссуду на возвратной основе.

В 2008 году утверждена программа по обеспечению заводчан жильем. ЧТЗ оплачивает молодым сотрудникам первоначальный взнос до 200000 рублей, и если они отработают на предприятии 8 лет, долг автоматически погашается.

Разработана также программа компенсации части процентной ставки по ипотечному кредитованию.

Если говорить в целом, то программа социальной поддержки в этом году определена в сумме 295 млн. рублей. И мы не относимся к этим деньгам как к расходам. На самом деле – это инвестиции в самое ценное, что у нас есть – в людей.


Развитие – это неизбежное, единственно возможное состояние компании, если она хочет выжить. Лучше всех это должен понимать руководитель. Понимать сам и уметь донести эту мысль до сотрудников. Поэтому руководитель – это сплав инженера и воспитателя.


Люди – это гордость и богатство нашего коллектива. И неслучайно на ЧТЗ ­сложилось более 2000 трудовых династий. Причем, много примеров, когда отец работает мастером, а сын у него уже начальник цеха. Дети сотрудников, устраивающиеся на завод, – это, в моем понимании, лучшие кадры. Они делают выбор не из соображений безысходности или привычки, а видят, как работает отец или мать, видят удовлетворенность трудом и приходят продолжать дело родителей. Для них завод – это чувство гордости, уверенно­сти, сопричастности.

Особенно ясно я понял это в 1999 году. В день рождения завода по традиции проводился день открытых дверей, когда сотрудники могли привести на предприятие любого домочадца. Я отметил важный для себя момент: независимо от престижа профессии и условий работы, которые иногда далеки от идеальных, родители приводят детей на завод и с гордостью показывают им свои рабочие места, рассказывают о своем труде.

Тогда же на территории завода возле выставки техники я увидел воспитателя детского сада с ребятишками 3–4-х лет. Я тогда очень расстроился: доработались, у молодежи интереса нет, от безысходности привели детский сад! Но через 2–3 месяца, когда я был в Японии в производ­ственном цехе фирмы «Комацу», недалеко от главного конвейера вдруг увидел на щитах детские рисунки: трактор, люди в рабочей одежде. Поначалу я решил, что это какой-то конкурс для детей сотрудников, но оказалось, что это подшефный детский сад был на экскурсии. Говорю сопровождающему японцу: «Подождите, какой подшефный детский сад? Вы чем тут вообще занимаетесь?!» Он отвечает: «У нашей фирмы есть подшефные детский сад и школа». Я больше не стал задавать вопросы.


О КОМПАНИИ

«Челябинский тракторный завод-Уралтрак» (ЧТЗ) основан 1 июня 1933 года. Со дня пуска предприятие остается основным производителем мощных гусеничных тракторов в России.


Везде, где решались задачи государ­ственного значения, работали и работают машины ЧТЗ.

Сегодня завод представляет собой промышленное объединение по производству и продаже широкой гаммы колесной и гусеничной дорожно-строительной техники (бульдозеров, трубоукладчиков, фронтальных погрузчиков, мини-тракторов), запасных частей и прочей высокотехнологичной машиностроительной продукции.

На предприятии трудятся более 20 000 ­человек. Производственная площадь, занимаемая ЧТЗ, составляет 1,5 млн. м2.

Потребителями продукции завода являются тысячи предприятий России, стран СНГ и дальнего зарубежья различных отраслей деятельности, таких как нефтегазовая, горнорудная, строительная, лесная и других, а также государ­ственные мини­стерства и ведомства различных стран.

Объемы выпуска основной продукции ЧТЗ составляют несколько тысяч гусеничных и колесных строительных машин в год. Среднегодовой рост объе­мов продаж предприятия за последние годы – более 40 %.

Челябинский тракторный завод имеет сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.


Вернувшись из Японии, собрал команд­ный состав, и мы восстановили тот советский опыт, когда каждый заводской цех шефствовал над школой, ПТУ, техникумом. Мы сделали так, чтобы руководители бывали в этих учебных заведениях, а учителей и директоров школ приглашали в цеха на итоговые совещания. То есть, по сути, вернули нормальную практику, когда люди с производства работают с детьми в учебных заведениях, потому что именно там наше будущее.

Неслучайно на заводе действует чуть ли не единственная в области молодежная организация, которая объединяет более 4000 человек. Она не комсомольская или единоросская, и вообще не носит политической окраски. Это просто организация молодежи, внутри которой проводятся конкурсы, игры КВН, собираются молодые семьи, организуется учеба. То есть молодежь живет полнокровной жизнью, и в результате у нас в последние годы стабильно молодеет коллектив. Сейчас средний возраст сотрудников ЧТЗ около 44 лет.

На заводе действует и профсоюзная организация. Она объединяет около 70 % заводчан. Это, конечно, добровольное объе­динение, сюда никого «палкой не загоняют». Профсоюзная организация пользуется авторитетом у работников завода, и я как руководитель, естественно, опираюсь на работу профсоюзной организации. Выступаю на профсоюзных со­ браниях, конференциях, объясняю задачи, которые нужно решить, отвечаю на вопросы, возникающие у работников по поводу различных проблем.

Конечно, такой коллектив складывался непросто. В трудные 90-е годы, когда завод был объявлен банкротом, ситуация была очень тяжелой. Людей длительное время обманывали. И они начали рассуждать так: «Начальство тащит, значит и нам можно». На заводе развернулось повальное воровство. Дело доходило до курьезов. Покупатели не могли вывезти с завода трактор: пока он стоит на платформе – что-то обязательно снимут. Поэтому, став в 1998 году директором, я в первую очередь начал бороться именно с воров­ством. Конечно, у каждого станка охрану не поставишь, поэтому использовались и профилактика, и репрессивные меры. Например, наказывались руководители, которых предупредили, что они лично отвечают за сохранность имущества. Но самым действенным оказался личный пример. Я предупредил всех, что если мне нужны кирпич, машина или какая-то полоса металла, то на заводе я это беру только за деньги. Писал заявления, платил из зарплаты. И категорически запретил охране выпускать «по звонкам» транспорт без материальных пропусков. Жесткая установка была дана для всех – и для рабочих, и для руководителей: узнаю – выгоню, независимо от того, какую должность занимаешь. Такая позиция дала результаты. Воровства на ЧТЗ практически не стало. И это на огромном заводе, где двадцать с лишним тысяч человек.


Один из моих учителей любил говорить: «Если полководец потерял уверенность в победе, битва будет проиграна». Эту фразу я часто повторяю своим заместителям, когда возникают сложности. Ты сам пойми, сам разберись. Тогда и люди за тобой пойдут.


Сами собой дисциплина, аккуратность и ответственность не появятся. Это след­ствие определенной продолжительной работы и человеческого отношения. Поэтому у нас вопросы и проблемы обсуждаются в коллективе. Итоги месяца подводятся с руководителями, затем в цехе: обязательно собираем на участке рабочих, рассказываем, выслушиваем разные мнения. С человеком нужно работать.

Люди для завода
Многое из того, что мы достигли – это следствие, прежде всего, работы с людьми. Когда люди видят человеческое отношение к себе, когда завод создает для них достойные условия труда, они тоже готовы многое сделать для завода.

Так, наша команда доказала, что способна выпускать не только фирменную продукцию ЧТЗ – гусеничные тракторы и бульдозеры. Мы освоили производство трех типов колесной техники. Для создания таких машин в общемировой практике, как правило, требуется 5–7 лет. Это обычный нормальный срок разработки и постановки на производство. Мы ежегодно ставим на поток новую машину. Более того, сейчас отрабатывается и уже в этом году начинается производство экскаваторов – продукции, которую Челябинский тракторный никогда в своей истории не делал.

Вообще, по производству наша команда взяла такое направление: с одной стороны, мы осваиваем новую технику, с другой – выпускаемую технику постоянно модернизируем, совершенствуем и все больше становимся не просто тракторным заводом, а производителем дорожно-строительной техники.

Да, несмотря на солидный возраст (1 июня 2008 года заводу исполняется 75 лет), ЧТЗ сегодня – это развивающаяся, растущая компания. И освоение новой продукции, расширение модельного ряда требуют технического перевооружения. Поэтому средства вкладываются и в обучение людей, и в обновление оборудования. Причем, главная задача не заменить старый станок на новый, а найти новую технологию.

К примеру, на ЧТЗ несколько цехов заняты производством шестерен. В этом производстве задействовано около 800 единиц оборудования. Сейчас мы заключили договор с московским институтом на разработку специальных модулей. Расчеты показали, что 40 таких модулей могут заменить 800 станков. Это, конечно, качественный скачок вперед. Он нам необходим, потому что мир развивается, и заводу нельзя стоять на месте.

В этом и состоит наша философия: предприятие может быть либо растущим, либо умирающим. Стоять на месте нельзя, надо успевать за временем. Остановка в развитии – это потеря рынка и деградация. Поэтому развитие – это неизбежное, единственно возможное состояние компании, если она хочет выжить.


Опираться нужно на сильных людей. Тогда не будет непосильных задач и недостижимых целей. Наше жизненное кредо: «Дорогу осилит идущий».


Лучше всех это должен понимать руководитель. Понимать сам и уметь донести эту мысль до сотрудников. Поэтому руководитель – это сплав инженера и воспитателя. Любой директор, помимо принятия технических решений, должен уметь организовать работу. Нужно расставить людей, показать им задачу и убедить в том, что ее выполнение важно. А убедить может только тот, кто сам убежден. Один из моих учителей любил говорить: «Если полководец потерял уверенность в победе, битва будет проиграна». Эту фразу я часто повторяю своим заместителям, когда возникают сложно­сти. Ты сам пойми, сам разберись. Тогда и люди за тобой пойдут.

Работа руководителя – это, прежде всего, работа с людьми. Она предполагает необходимость где-то поговорить по душам, а где-то, может быть, и взыскание объявить. Но я, например, не кричу на заводе и не использую нецензурную брань. В моем кабинете во время совещания, даже если одни мужики сидят, мата никогда не услышишь. Это не наш уровень. И я не использую мат не потому, что я какой-то моралист или хочу прослыть идеальным руководителем. Просто это совершенно не нужно. Эффективнее показать человеку факты, найти и привести доводы и не только убедить его, но и сделать своим сторонником. А крик и оскорбления – это демонстрация слабости.

Еще одна забота руководителя – поиск сильных помощников. Есть категория начальников, любящих обставлять себя угодниками, которые и улыбаться будут, и слова против никогда не скажут. В такой ситуации можно очень быстро потерять здравый смысл, слышать только себя, верить в свою непогрешимость и вести предприятие к краху. Опираться нужно на сильных людей. Тогда не будет непосильных задач и недостижимых целей. Так, для сильной команды ЧТЗ нет нерешаемых задач. Есть те, которые можно решить быстрее или медленнее. На выполнение одной достаточно, например, дня работы, а для решения другой потребуется 10 лет упорного труда. Но непосильных вопросов для нас нет. Потому что наше жизненное кредо: «Дорогу осилит идущий».


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта