Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Владимир СМИРНОВ

Спортинг как новая парадигма менеджмента. От менеджмента результата к менеджменту победы

Уже давно никого не удивляют публикации на тему «Менеджмент мертв» и «Конец менеджмента» с диагнозом вроде: «менеджмент как система доказал свою несостоятельность в качестве средства, позволяющего открыть сердца и освободить дух».

Действительно, к началу третьего тысячелетия менеджмент подошел с пониманием необходимости новой парадигмы1 менеджмента. Стало понятно, что существующая парадигма перестала отвечать современным требованиям, менеджмент перестал «работать». В этой связи нельзя не согласиться с В­. Масловым в том, что, «вероятно, развитие новой парадигмы управления, отвечающей требованиям формирующегося общества знаний («общества науки»), является важнейшей задачей ученых. При этом речь не может идти об отрицании всего, что было сделано в менеджменте за предыдущие 100 лет. Опираясь на прошлое, предстоит создать новую науку управления, учитывая, что человек стал самым важным элементом организации, открытой сложной системы».

На сегодняшний день вопрос, что собой представляет старая парадигма и какова должна быть новая парадигма, остается открытым. При всем многообразии формулировок, претендующих на роль «новой парадигмы» менеджмента, их можно свести к следующим основным положениям: признание центральной роли человека, ориентация на качество и удовлетворение потребно­стей потребителей, демократизация управления, развитие партнерских взаимоотношений, рассмотрение предприятия как «открытой системы», возрастание роли знаний и управление ими, вопросы глобализации. На наш взгляд, все эти положения, включая декларативное положение о решающей роли человека, не выходят за рамки действующей парадигмы и прин­ципиально в ней ничего не меняют. Да, серьезно изменяются условия, в которых действует менеджмент, но сама парадигма менеджмента остается прежней. Поясним этот тезис, введя такие понятия, как «менеджмент результата» и «менеджмент победы».


1 ПАРАДИГМА (от греч. paradeigma – пример, образец) в философии, социологии – исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, методов исследования, господствующих в течение определенного исторического периода в научном сообществе. Смена парадигм представляет собой научную революцию.
«Большой энциклопедический словарь», 1998 г.


Общим, что объединяет все суще­ствующие теории менеджмента, является ориентация их на достижение конечного результата, который служит исходной и заключительной точкой любой теории, критерием полезности, а значит, и верно­сти каждой новой теории. Менеджмент – это прагматическая наука: выполнение задания, увеличение доли рынка, рост объемов продаж и прибыли – вся управленческая деятельность направлена на получение определенного результата, все подчинено его достижению. Вот это мы и называем парадигмой менеджмента результата.

В парадигме менеджмента результата даже самые «человечные» теории менеджмента в конечном итоге рассматривают «человеческий фактор», человека лишь как средство достижения этого результата. И этот результат оторван от человека труда (наемного работника), чужд ему, это чужой результат, это результат, достигнутый «для дяди» за заработную плату (вознаграждение). Разрыв результата труда с человеком пытались устранить с помощью «си­стемы участия в прибылях» и различных методов нематериальной мотивации для достижения этого результата. Но это невозможно достигнуть в рамках парадигмы менеджмента результата, в центре которой находится результат, а человек выступает лишь средством его достижения, одним из «ресурсов» организации.

Граница между менеджментом результата и менеджментом победы, на первый взгляд, достаточно эфемерна. Победа – это тоже результат, но это еще и праздник своей Победы: ради него люди готовы на очень многое. И это имеет принципиальное значение. В парадигме менеджмента победы в центре находится человек и его победа, а результат – это лишь средство достижения победы.

Победа содержит в себе одновременно и результат, и мотив, при этом приоритет отдается последнему. Мотив – это интерес, который может быть материального и социально-психологического или морального характера. Нас, в первую очередь, интересует моральный интерес, поскольку материальный интерес в форме достойной ­заработной ­платы есть лишь «гигиенический фактор» (F. Herzberg, 1959), а не стимул для высокоэффективного труда. Просто поднимать штангу неинтересно, поднимать штангу за зарплату – скучная и тяжелая работа (менеджмент результата), соревноваться, кто больше поднимет, – это менеджмент победы. Это работа не за зарплату, вернее, не столько за зарплату, сколько за победу в соревновании, которая выступает формой самореализации и общественного признания, то есть все строго по теории иерархии потребностей Абрахама Маслова, более известного у нас по недосмотру редакторов как А. Маслоу.

Понятие победы социально и потому универсально в отношении предмета соревнования, для нее все равно, что поднимать штангу, бежать на лыжах, добывать уголь или печь пирожки. Универсальность победы открывает широкое поле для ее использования в бизнесе.

Победа рождается в соревновании. Современный менеджмент практически игнорирует такой колоссальный и решающий ресурс управления, как соревнование. Здесь мы используем термин соревнование, во-первых, как более общее понятие по сравнению с конкуренцией – по крайней мере, в русском языке, а во-вторых, как спортивное понятие, несущее в себе этические принципы «Фэйр плэй» («fair play» – честная игра), что имеет важное значение в современной экономике. В экономической теории рассматриваются вопросы конкуренции, в маркетинге исследуется внешняя конкурентная среда, а соревнование как метод управления, как движущая сила развития экономики в целом, предприятия на рынке, подразделений предприятия и индивидуумов не исследуется ни в менеджменте, ни в других общественно-экономических науках.

Соревновательный дух, стремление к победе наиболее ярко выражаются в спорте, а аналогия спорта и бизнеса витает в воздухе. «Видя, как много людей вовлечено в спорт или интересуется спортом, – пишет Роберт Эвангелиста, автор книги «Бизнес победы» (The Business of Winning), – поражаешься, что параллель между спортом и менеджментом не исследована и не применяется более активно в сфере бизнеса, хотя концепции и методики, на которых базируется работа тренера, могут быть легко применены в управлении организацией».

Спортивное направление менеджмента в бизнесе – спортинг – исходит из того, что между бизнесом и спортом есть много общего, а использование спортивных аналогий является продуктивным для решения задач в бизнесе. Спорт во многом выступает моделью поведения в бизнесе, и если вспомнить, что слово «парадигма» буквально означает «пример, образец, взятый для доказательства или сравнения», то спортинг, основанный на использовании спортивных аналогий в бизнесе, принципов соревновательности и достижения победы в бизнесе, становится новой парадигмой менеджмента ХХI века.

Организуйте соревнование, шире используйте конкурсные системы, вплоть до создания параллельных структур. Выстройте в экономике, в организации бизнеса, на предприятии систему побед – больших и маленьких. Из множества маленьких побед складывается одна большая! Это будет менеджмент побед, в котором центральную роль играет человек и который невозможен без ориентации на качество и удовлетворение потребностей потребителей, демократизации управления, развития партнерских взаимоотношений, рассмотрения предприятия как «открытой системы», возрастания роли знаний и управления ими, учета вопросов глобализации и т.д.

Примеры практического менеджмента побед уже существуют в практике бизнеса. Упоминаемый ранее ­Р. Эвангелиста, руководитель департамента «Дженерал Моторс» в Детройте с годовым оборотом в 45 млн. долларов, используя свой опыт тренера, применил спортивные подходы к организации бизнеса, и «...не более чем через 14 месяцев мой коллектив сотрудников в «Дженерал Моторс» добился экстраординарного успеха, проявившегося во впечатляющем росте производительности, экономичности и качества, а также в существенном снижении рисков. Мы далеко превзошли прежние достижения. Производительность поднялась на 52 %, качество «с первого предъявления» выросло на 40 %, расходы на ремонт и замены сократились вдвое, а операционные расходы – на 25 %; и все это при сокращении потребности в персонале на 33 %...». Отметим, что приведенные цифры – это производные от главного результата, общей победы коллектива (или, точнее, команды) департамента.

Другой пример. Молодой американ­ский менеджер Джек Стэк, возглавив в 1983 году разваливающуюся компанию SRC Holdings Inc., использовал принципы спортивного соревнования, спортивной игры в бизнесе, для того чтобы преобразовать компанию, стоящую на грани банкротства, в высоко эффективное и прибыльное предприятие.

В 1992 году Джек Стэк издал книгу «Большая игра в бизнес» (Great Game of Business), в которой рассказал о своем успешном опыте. Американский экономист Поль Хокен (Paul Hawken) в рецензии на книгу пишет: «Это блестящий рассказ о наиболее радикальном дей­ствии, осуществленном бизнесменом в этом веке. Вы не сможете работать или управлять своим бизнесом старым способом, однажды прочитав «Большую игру». Журнал Business Week в 2002 году назвал «Большую игру в бизнес» одной из лучших «25 идей для изменяющегося мира». За прошедшие годы «Большая игра в бизнес» получила всеобщее признание и помогла сотням компаний, включая Capital One, Southwest Airlines, Harley-Davidson и Roadway.

Все большее распространение получает в бизнес-среде так называемый коучинг (T. Leonard, J. Whitmore) как аналогия работы спортивного тренера, принципы «Внутренней игры» (T. Gallwey, 1974) как аналогия работы спортсмена, все шире используются различные спортивные аналогии в быту и хозяйственной практике.

Спрос на спортивные методы в бизнесе растет. Так, компания Lane4, основанная десять лет назад олимпий­ским чемпионом по плаванию Адрианом Мурхаусом (Adrian Moorhouse), свое название получила в честь четвертой дорожки, на которой в 1988 г. Мурхаус стал победителем на Олимпийских играх в Сеуле. Завершив свою спортивную карьеру, в 1992 году он стал заниматься внедрением спортивных техник в бизнес-структуры. Сейчас рынок этих услуг в Англии быстро развивается, а оборот компании Lane4 составляет более 5 млн. фунтов, и уже открыты три филиала за рубежом.

Приведенные выше рассуждения и примеры убеждают нас в том, что если спортивная революция в менеджменте еще не началась, то скоро начнется. Менеджмент результата, основанный на «бюрократии, иерархии и автократии», умер, спортинг – менеджмент побед – должен прийти ему на смену, пробудить энтузиазм, инициативу, раскрыть творческий потенциал и новые возможности самореализации человека труда в бизнесе.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта