Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Юлия БУЛГАКОВА

Создать команду. Мышление в формате "МЫ". Часть 2

Продолжение. Начало в №2 2008

Итак, в прошлой статье мы взглянули на условия и возможные алгоритмы создания команды, на форматы, в которых команд­ное мышление развивается и растет, на тот круг вопросов, с которым встречается руководитель, мыслящий свой коллектив как команду. Работа в команде – это навык, которому сотрудники научаются, если есть на то их желание, и желание это стратегически близко руководителю. У каждой команды есть своя «линия жизни» и другие атрибуты мироздания. Есть периоды эйфории и особого вдохновения по отношению друг к другу, есть периоды стабильности и прохладного конструктивизма, есть периоды кризисной остроты и непонимания и время выхода на другой качественный уровень. Если представить это в виде схемы, то она будет выглядеть, как на Рисунке 1.

Рисунок 1


За этой схемой стоят неустанная работа лидера, его видение и четкое понимание того, как создаются эти этапы, какие сложности и легкости встречаются в каждом из них, что делать на последнем этапе и как полноценно использовать весь накопленный командой потенциал. На каждой из стадий от командного лидера требуются совершенно определенные действия, нацеленные, прежде всего, на переход и изменение этих этапов. Его фокус внимания сосредоточен в точке, где он сможет видеть одновременно и прошлый накопленный командой опыт, и оперативность, гибкость настоящего момента, и стратегию будущего, ради которого, собственно, команда и добивается желаемых результатов. Для этого ему стоит задать себе три группы вопросов.
  • Чему мы уже научились? В чем наша сила? Какими компетенциями мы владеем уже сейчас на уровне автоматизма (так называемой стадии неосознанной компетенции)?
  • Насколько наши тактические шаги отвечают глобальному видению? Какой ресурс мы эксплуатируем в большей степени? В каких областях есть «белые пятна» и незадействованные потенциалы? Какова сила вовлеченности членов команды в достижение общего результата? 
  • Как ярко мы видим стратегическую цель? Как каждый видит свои изменения в будущем, формируемом целью? Кем мы станем, когда достигнем цели, и что будем делать дальше с результатами предстоящих изменений?
Любые решения в процессе создания и управления командой принимаются именно в этой точке. Эта позиция позволяет каждому в команде думать с точки зрения «МЫ», развивать командное со-лидерство и воспринимать общую деятельность как единый работающий организм: каждый отвечает за свое и вносит тот вклад, который может, осознавая единство и слаженность общей направленности действий. Тактика у членов команды при этом может быть разной: кто-то «видит», кто-то «чувствует», кто-то следует нормам и правилам.

Лидер же, прежде всего, создает среду, атмосферу, которая позволяет легко отрываться от привычных действий, гибко менять роли, разворачиваться к новому и с благодарностью отказываться от неэффективного опыта. Эта среда имеет совершенно конкретные очертания и опирается на определенные принципы (см. Рис. 2).

Рисунок 2


Все части круга реализуются одновременно и неразрывно связаны между собой. Изменения в одной тут же запускают изменения во всех других. Задача лидера – прояснять и поддерживать баланс между ними, сохраняя системную ясность в отношении целей. Каждая из частей, безусловно, имеет свою характеристику и предполагает реализацию определенных лидерских компетенций.
  • Позитивное отношение к прошлому опыту предполагает, что у команды всегда есть все ресурсы для достижения цели. Вопрос лишь в том, что мы привыкли считать ресурсами, а что нет, как мы их видим и насколько глубоко используем. На мой вопрос «Что такое ресурсы?» многие руководители говорят: «Деньги и люди», – и, не вдаваясь особенно в полутона, могут не относить к ресурсам межкомандные связи, интеллектуальный багаж всех без исключения сотрудников, обращаясь к ним как к функциям, настроенным на одну волну, накопленный опыт совместной работы и опыт преодоления сложных ситуаций, особые личные свершения. Иногда сама ситуация может оказаться ресурсной с точки зрения своей непредсказуемо­сти и неопределенности. Задачи лидера – увидеть это и показать команде, а также подвигнуть к движению, вовлекая в изменения, которые в любом случае будут. Важно понять, чего мы хотим: чтобы они управляли нами или мы могли заставить их оказаться такими, какими они нам нужны.
  • Слоган «Ориентация на решения» по­зволяет уйти от бесконечных обсуждений процессов и выяснения, кто прав, а кто виноват. Исследование задач – один из главных способов поиска эффективных ответов, где каждая составляющая трудности приближает нас к решению, и неважно, чья идея, каждая включается в групповое полотно эффективности. Задача лидера – поддерживать команду в движении вперед, преодолевая барьеры сопротивления и личные разногласия.
  • Как только команда начинает мыслить в формате задач, проблемы исчезают, а с ними исчезает и безысходность неразрешимых ситуаций. Зачастую команде сложно принимать «непопулярные» и ярко выраженные нестандартные решения, так как социальные стереотипы могут мощно довлеть над креативностью и гибкостью мышления. Задача лидера – поддержать командный «идиотизм» и подвигнуть хотя бы один раз выйти за пределы общепринятого. Энергия от таких действий может дать силу для огромного скачка вперед и позволить команде надолго сбросить «лягушачью кожу». Задача лидера – быть примером подобных превращений и самому демонстрировать легкость в «раздвигании» стандартов.
  • Создание эффективной горизонтали – это возможность каждого члена команды почувствовать себя «великой ценностью» по отношению к «МЫ». Иерархичные отношения, особенно их неуместное включение, может обесценить любой командный опыт и запустить «вирус цинизма» к будущим изменениям и друг к другу. Горизонталь нуждается в четких структурных договоренностях, прописанных форматах и неусыпном внимании лидера. Его задача – максимально реализовывать коммуникативные компетенции, видеть себя и каждого члена команды частью общего поля взаимодействия, мыслить в рамках возможно­стей «и то, и это», а не в ограничениях «то или это». Возможность вести диалог для членов команды подобна дыханию. Межличностные трения – неотъемлемая часть этого дыхания, как импульс для перехода на еще более качественные и кон­структивные отношения. Задача лидера – поддерживать проявление несогласий, а затем помочь команде вновь обре­сти целостность, сохраняя баланс между четырьмя долями круга и стратегическими целями.
Продолжение в №4 2008


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта