Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Матричный менеджмент Verysell Distribution. Куда плывет корабль

За свою восемнадцатилетнюю историю Группа компаний Verysell, созданная в 1990 г., сумела превратиться из IT-дистрибьютора, основной деятельностью которого был импорт компьютерного оборудования, в крупную международную компанию. Вот уже несколько лет все инновации, происходящие на российском IT-рынке, начинаются в Verysell.
На сегодняшний день акционерами флагмана информационного бизнеса являются несколько инвестиционных фондов: Mint Capital, RP Capital Group, Steep Rock, Renaissance Pre-IPO Fund и Deutsche Bank. Инвестиционный капитал составляет более 50 млн. долларов.
Не останавливаясь на достигнутом, Verysell активно осваивает регионы. В конце марта состоялось открытие Екатеринбургского офиса компании, на котором вице-президент Группы компаний Verysell Христо Каракашев рассказал журналу «Бизнес-Ключ» о том, как устроен и куда направляется корабль, чья команда исповедует философию построения человеческих отношений между компанией, ее партнерами, клиентами и сотрудниками.


Христо Каракашев – вице-президент Группы компаний Verysell по дистрибьюторскому бизнесу и региональному развитию.

Родился 8 октября 1967 года в Софии.
В 1993 году окончил Венский экономический университет по специальностям «Международные экономические отношения» и «Экономика производства», является доктором экономических наук.
С 1993 по 1995 год работал в Торговом представительстве при посольстве Республики Болгария в Австрии.
С 1995 по 1998 год работал в Штаб-квартире компании Philips по Центральной и Восточной Европе в Австрии и занимал пост директора по продажам и маркетингу в регионе Россия и СНГ.
С 1998 по 2002 год занимал пост директора представительства Philips в России по направлению «Бытовая техника».
С 2002 по 2003 год являлся консультантом по развитию бизнеса в Центральной и Восточной Европе в венской штаб-квартире компании Henkel.
С 2003 года отвечал за развитие бизнеса Newell Rubbermaid в Центральной и Восточной Европе по направлению «Бытовые приборы» в качестве директора представительства в России.
C 2006 года занимает пост управляющего директора компании Verysell Distribution.


– Христо, что из себя представляет  сегодня Verysell Distribution?

– Мы являемся широкопрофильным дистрибьютором. В нашей линейке на сегодняшний день существуют продукты классической дистрибуции, но они не являются приоритетными, так как классическая дистрибуция – это очень статиче­ская модель. Сейчас из-за, мягко говоря, «дикой» конкуренции на рынке классиче­ской дистрибуции в России дистрибьюторская прибыль упала до таких уровней, что фактически выживание возможно только на уровне огромных складов с большой оборачиваемостью. Автоматически из этого следует, что это спекулятивный рынок. Он слишком подвластен моде, временным тенденциям, течениям, спекуляциям, и один неправильный заказ двух контейнеров ноутбуков означает серьезный минус. То есть это очень сложно прогнозируемый бизнес. Поэтому мы сделали для себя вывод, что если мы хотим остаться в дистрибутивном поле России, то лучше заняться серьезной работой. Серьезная работа для нас – это VAD (Value Added Distribution), т. е. не только дистрибуция комплексного, сложного оборудования, но и дополнительный сервис для наших клиентов. Здесь и сертификация, и поддержка при выборе продукции, а также постпродажное обслуживание, первичный сервис, первичная наладка, донастройка, доукомплектация, апгрейд и т. д. Все это мы берем на себя для создания долгосрочных партнерских отношений.

На сегодняшний день, будучи уже международным игроком, компания Verysell ставит себе задачу быть в лидерах своего рынка. По многим статистическим параметрам мы уже однозначно входим в первую пятерку IT-компаний в России. Но, конечно, главная цель – быть в тройке лидеров.

База, которая поможет сделать это, уже заложена. Полтора года назад мы ввели в качестве системы управления компанией процессный менеджмент, и, по сути, наша компания построена на матричной архитектуре. Каждый из руководителей ключевых направлений имеет место в совете директоров, и решения принимаются на коллегиальной основе на базе ключевых показателей. В этом году мы внедряем си­стему сбалансированных показателей. Это международная система ключевых параметров оценки деятельности, которая адаптирована под наш размер и структуру компании. Интегрировав ее с системой мотивации персонала, которая у нас существует уже полтора года, мы становимся в полной мере транспарентной, управляемой международной компанией, которая отвечает стандартам не только российского бизнеса, но и самым передовым технологиям управления международных компаний. Следующим шагом будет ISO, который завершит первый цикл реорганизации компании и переход на международный уровень и на процессный менеджмент.

– Поэтому вы сейчас так активно осваиваете регионы?

– Конечно. В последнее время мы этим серьезно занимаемся. И политика расширения нашего дистрибутивного портфолио имеет характер постоянного поэтапного прогнозируемого роста, то есть мы не стараемся устраивать революции и врываться на рынки с «шашкой наголо», за любую цену и любыми средствами. Нет. Сначала мы смотрим на реальные возможности, изучаем клиентскую базу и идем туда, где уже есть налаженные контакты, существуют хорошие проекты, и где рынок требует нашей компетенции. Мы не навязываем себя, но это не пассивный метод, это разумная тактика. Мы исследуем макро- и микроэкономические реалии рынка, востребованность и стараемся быть там, где можем предложить то, что наверняка не могут другие.

В регионах на сегодняшний день емкость рынка растет большими темпами, чем в Москве, и в среднем быстрее, чем по всей России. Если IT-рынок в России в прошлом году вырос на 20 %, то в регио­нах – минимум на 30 %. Здесь сейчас очень серьезная востребованность в IT. Поэтому многие проекты, которые раньше велись централизованно, транснациональными или московскими компаниями, сейчас все чаще отдаются не только на субподряд местным игрокам, но и на мест­ную архитектуризацию, то есть на создание, ведение проекта и его поддержку. Поэтому как раз для VAD-дистрибьютора здесь происходит достаточно серьезное расширение возможностей, и с нашей экспертизой и продуктовым портфелем, сотрудниками и всеми ключевыми вендорами, с которыми мы на сегодняшний день работаем, мы можем предложить то, чего не могут пока предложить как локальные компании из-за своего масштаба, так и многие московские фирмы, не имеющие портфеля продуктов, скорости реакции и качества, которыми обладаем мы.

Поэтому для нас выход в регионы является ключевым моментом развития. На сегодняшний день у нас их четыре. Кроме Москвы, это Новосибирск, Самара, Ростов-на-Дону и Екатеринбург. До конца этого года мы планируем расширить географию своего присутствия, минимум, на 2–3 региона.

– Система менеджмента, которая у вас сегодня выстроена, это одно из ваших ключевых преимуществ. Расскажите о ней подробнее.

– Создание матричного принципа управления не было самоцелью. Есть некие реалии бизнеса. Они диктуются, во-первых, объемом бизнеса, во-вторых, количеством персонала. Существует практика, согласно которой компания с оборотом 100 млн. долларов в год спокойно может управляться единолично. Объем информации и количество транзакций за данный период времени физически охватываются одним человеком. Далее, каждая компания, тем более в растущем рынке, развивается. Соответственно, следующий психологический, тактический и оперативный рубеж – это 300 млн. Здесь количество действий за единицу времени становится таким, что один человек не может управлять этой сложной системой. Будь он хоть Эйнштейном или Биллом Гейтсом – это физически невозможно. В этот момент встает вопрос, как управлять компанией. Многие компании не доживают до этого периода, потому что начинают дробиться на несколько мелких компаний, которые опять имеют оборот 100 млн. долларов. Поэтому если компания хочет стать больше и выжить, ей необходимо пройти процесс структуризации. Структуризация – это создание четкой иерархии, таких управленческих структур, которые на локальном уровне могут принимать те оперативные решения, которые единоличный управленец не мог бы принять из-за отсутствия времени или ресурсов.

Когда мы пересматривали свою организационную матрицу, то пришли к выводу, что нам необходимо в каждом из оргструктурных блоков создать собственные внутренние структуры, где каждый руководитель этого направления является своего рода хозяином своей собственной маленькой фирмы внутри большой и управляет ею с точки зрения вертикального и горизонтального взаимоотношений.

В результате уже больше чем полтора года ни одно решение, которое связано с управлением компании, со стратегическими, тактическими, ключевыми, оперативными задачами, у нас не принимается единолично. Компанией управляет, скажем так, коллективный разум, выстроенный на платформе процессного управляемого матричного менеджмента.

Такой принцип управления помогает гораздо быстрее принимать решения. Это происходит за счет роста уровня среднего менеджмента, который может брать на себя ответственность. Таким образом, нет необходимости надеяться на «большого босса», который приедет и решит, как поступить – отгрузить ли этому клиенту с отсрочкой в 30 дней или 21 день, на 100 тысяч или на 106 тысяч. Самое важное здесь – дать полномочия принятия решения на месте на уровне среднего менеджмента. Это не так просто, потому что многие говорят: «Дайте мне ответственность, я приму решение, я хочу принимать решения». Но как только они получают эту власть, появляется страх ответственности. Поэтому важно задать рамки, в которых будут приниматься решения. А затем по­степенно эти границы расширять.


Бизнес – это люди. Их не заменить никакой умной программой, потому что часто необходимо лично позвонить и задать встречные вопросы, просто поговорить с человеком. Такие взаимоотношения создают лояльность на многие годы.


В Verysell Distribution менеджеров выводили из их маленькой привычной рамочки ответственности, в которой они были, постепенно. Мы ее просто укрупняли, укрупняли, и сейчас люди сами просят: «Сегодня мне нужен такой-то лимит, потому что, если вас не будет завтра, я не смогу принять решение по этому клиенту». Естественно, у нас поставлен и механизм контроля. Но система контроля не лимитирующая, а стимулирующая, что позволяет увеличить права и полномочия персонала до уровня чуть большего, чем нынешняя рутина, и дать платформу для личного развития.

Безусловно, при внедрении процессного менеджмента уйти от лимитирующего фактора к стимулирующему непро­сто. Многие компании очень мучительно проходят этот эволюционный этап. Но это реалии жизни. Многие технологии, сколь бы легко они ни были описаны в литературе, принимаются очень тяжело. Но хорошее вино и хороший сыр нельзя сделать через два часа. Есть технологиче­ское время созревания. Так и менеджмент, несмотря на все его схемы и четкое прописывание действий, это живая система, и его технологии, как бы странно это ни звучало, надо прожить.

Мы это поняли, поэтому ключевые преимущества Verysell Distribution – это применение процессного менеджмента и, как след­ствие, повышение компетенции на всех уровнях компании. Соответственно, увеличиваются качество работы и скорость принятия решений. Эти два ключевых фактора и отличают нас не просто как дистрибьютора, но «дистрибьютора с человеческим лицом». В Verysell именно человеческие взаимоотношения определяют очень многое.

– Вы упомянули о дистрибуции с человеческим лицом. Что это значит?

– Любой бизнес делают люди, и в России, кстати, очень много завязано на людях, на том, как они общаются с клиентами, как выстраивают взаимоотношения. Verysell всегда была такой компанией. Наши менеджеры находятся в постоянном общении. Они обсуждают любые детали заказов и даже личные вопросы. Они настолько сближаются с клиентами, что становятся для них если не родственниками, то друзьями.

Наш бизнес построен таким образом, что менеджер по продажам является, образно говоря, интерфейсом для компаний, которые с ним работают. Единой точкой входа, который понимает специфику компании, чувствует, что ей предложить, как решить ее проблемы внутри нашей структуры логистики, финансов и продуктовых предложений.

В частности, при развитии региональных сетей мы могли бы банально по­строить офис, посадить туда людей и дать им задание работать с клиентами. Но мы каждый год проводим в регионах специализированные IT-конференции с уча­стием всех наших вендоров! Фактически у наших партнеров всегда есть возможность подробно познакомиться с продуктовой линейкой нашей компании. Мы можем себе это позволить, потому что у нас уже очень длительные, хорошие отношения и с поставщиками, и с клиентами. Еще раз повторю, бизнес – это люди. Их не заменить никакой умной программой, потому что часто необходимо лично позвонить и задать встречные вопросы, просто поговорить с человеком. Такие взаимоотношения создают лояльность на многие годы.

– Но если бизнес – это люди, то речь идет не только о клиентах и партнерах, но и о сотрудниках. Как в Verysell выстраивают кадровую политику?

– Безусловно, сотрудники – это наше все. И если мы говорим о расширении полномочий и ответственности, то должны говорить и о том, что, для того чтобы люди могли принимать решения, их до этого уровня нужно поднять. Выращивать кадры, выращивать профессионалов и личностей – это для нас задача № 1 в работе с персоналом. Поэтому мы внедряем систему аттестации персонала с прицелом на создание кадрового резерва.

На сегодняшний день это менеджеры среднего и даже низшего звена, которые еще сами не подозревают, что участвуют в очень серьезной программе. Мы ввели несколько параметров, по которым наблюдаем за сотрудниками. Я могу с гордостью сказать, что если сегодня управляющий менеджмент компании состоит из 7 человек, то наш кадровый резерв насчитывает более 20. Значит, рано или поздно у нас будет хороший выбор из достаточно серьезных, прогрессивных, молодых и быстро растущих сотрудников, которые имеют очень хорошее образование и подготовку и которые очень хорошо вписываются в нашу «матричную структуру управления с человеческим лицом».

Большое значение в работе с персоналом имеет и система мотивации. В Verysell Distribution каждый должен иметь метрические показатели: сколько он сделал, как он это сделал, за какой период времени и сколько стоит его сверхработа. Для расчета у сотрудников есть формулы, они очень сложно выглядят, но они очень прозрачны и понятны, потому что основаны на должностных инструкциях и функционале. У нас есть соглашение с сотрудниками, что при достижении таких-то параметров работы и целей они получают столько-то бонусов. И очень важно для поддержания коллектива, и для меня это один из железных принципов управления персоналом, если ты с людьми договорился о чем-то – сдерживать свои обещания. Сплочение людей внутри компании происходит именно из-за того, что коллектив понимает, что менеджмент принимает решения не по настроению или ради личной выгоды, а на базе договоренностей.

– Сегодня многие компании говорят о «кадровом голоде». Вы его тоже ощущаете?

– И да, и нет. Здесь есть два обстоятельства. С одной стороны, в России изобилие хорошо подготовленных на среднем уровне людей, которые разбираются во всем. С другой стороны, очень мало хороших специалистов. Катастрофически мало.
Другая проблема в том, что рынок труда сегодня «перегрет» с точки зрения компенсации.

Очень много стало людей, аппетит которых неадекватен тому, что они могут и умеют. Зачастую они приходят прямо из вуза, без единого месяца опыта в бизнесе, и требуют зарплаты как люди, которые у нас работают 3–5 лет. К этому добавляется другой феномен растущего российского рынка. Сегодня все хотят быть директорами! Если взять оргструктуру любой организации, то до 80 % сотрудников там директора по чему-то. А кто работает? Скоро и уборщиц у нас станут называть вице-президентами по экологии...

В связи с такой ситуацией мы видим только один выход – искать людей с потенциалом и самим воспитывать из них свой персонал. Фактически, особенно на сложные позиции, к нам люди готовыми не приходят, для их подготовки нужен, минимум, год. И обучение это не касается только функционала. Самое главное, чтобы у человека было чувство команды. Только тогда он сможет работать в нашей компании.


Сплочение людей внутри компании происходит именно из-за того, что коллектив понимает, что менеджмент принимает решения не по настроению или ради личной выгоды, а на базе договоренностей.


Внутри Verysell Distribution есть несколько направлений. У каждого направления есть свой руководитель. Получается как бы маленькая компания внутри большой компании, и вполне ожидаемо, поскольку мы мультивендорный дистрибьютор, что разные направления конкурируют друг с другом, и должно возникнуть желание закрыться и сохранить свой бизнес, потому что люди мотивированы на развитие своего направления. Так вот, самое главное, чтобы ­человек понимал, что если он создаст только свою маленькую компанию, то бизнеса у него не получится, потому что есть общий брэнд, есть его история, инфраструктура, общие ресурсы, которые помогают ему этот бизнес сделать. Если бы этого всего не было, он не был бы таким успешным. Вот это понимание у людей есть. Если его нет, то человек не вписывается в нашу команду и уходит.

В Verysell не принято контролировать каждого человека: ты должен прийти в девять утра и уйти не позже, чем в восемь вечера… Это не команда. Мы даем задачу, объясняем условия, а человек сам ищет пути, сам понимает, как развить свое направление, чтобы получить тот или иной результат. То есть мы выстраиваем лишь определенные показатели, которых он должен достичь. Если возникают сложности, он приходит с ними, и мы помогаем их решать. Но он вполне самостоятельный менеджер. Вот самое главное: команда – это люди, которые готовы вместе развиваться и самостоятельно решать задачи своего направления.

– Судя по тому, что вы говорите, у вас есть очень четкое видение и понимание того, куда вы идете, чего хотите достичь. Знакомите ли вы со своим видением каждого сотрудника? К сожалению, на сегодняшний день это нечасто встречается, и люди работают, преследуя какие-то свои цели, не понимая общих.

– Действительно, это очень важный момент. В период выработки стратегии мы очень четко для себя поставили задачи и цели. Когда стратегия и этапы ее выполнения были прописаны, мы стали организовывать для всех сотрудников ежеквартальные часовые собрания, где показываются все финансовые, стратегические и тактические параметры. Встречи эти называются «куда плывет корабль».

Идея такого названия появилась из осознания того, что, по сути, наша деятельность – это процесс движения товарно-материальных ценностей, с одной стороны, и движение денежных средств – с другой. Эти потоки встречаются, получается некая прибыль, и все счаст­ливо живут под солнцем. Выглядит это просто, но выполняется сложно, потому что у нас есть товарный запас на десятки миллионов долларов. Есть долгосрочные взаимоотношения с вендорами, годовые кон­тракты, проекты с ключевыми партнерами, которые сами, со своей стороны, имеют долгосрочные взаимоотношения с крупными заказчиками. Поэтому наш бизнес динамичный, но инерционный. Его можно сравнить с океанским танкером, и если мы сегодня «рвем» штурвал в одну сторону на 180°, то еще несколько миль по инерции плывем вперед и только тогда начинаем разворачиваться. В связи с этим все наши цели и действия однозначно должны быть полностью понятны для всей команды. Если этого не делать и без предупреждения резко крутить штурвал, то половина экипажа окажется за бортом. А без команды танкером стоимостью более 100 млн. долларов управлять нереально.

На сегодняшний день мы на 99,8 %­ понимаем, куда и как мы движемся. Может, это кому-то покажется фанта­стикой, но даже «вице-президенты по экологии» в нашей компании осознают свое значение в нашем «плавании»: если мы будем работать в грязи, в неуютной атмосфере, то этот дискомфорт рано или поздно создаст дисгармонию для рабочего процесса, соответственно, мы получим меньше прибыли, а уборщицы – меньшую зарплату. Действительно, очень важно, чтобы каждый на своем уровне понимал, зачем он это делает и к чему это приводит.

– Есть ли у вас сформулированное нравственное кредо компании? Если есть, то было бы неплохо с ним познакомиться.

– Наше нравственное кредо заложено в нашей миссии, которая преимущественно состоит в том, что мы видим себя как связующее звено между вендорами и нашими партнерами, и мы хотим повысить ценность наших партнеров при помощи предоставления первоклассных услуг, информации и продуктов. То есть кредо следующее: мы существуем для вас. Не клиент для меня, потому что мне нужен бонус, яхта и «Майбах», а я для клиента, потому что если он добьется с моей помощью успеха, то и я буду успешен.

– И последний вопрос. Если бы перед вами встала дилемма – репутация или прибыль, что бы вы выбрали?

– Однозначно, репутацию. В нашем бизнесе слово «репутация» значит надежность. Доверие – это ключевое явление, ключевое слово в любом взаимоотношении между живыми существами. Ни одно живое существо не подойдет к другому, люди искренне не пожмут руку друг другу, если нет изначального доверия. Без этого ничего не происходит. Поэтому репутация для нас – это воплощенный символ доверия. Если нам доверяют, то бизнес будет. Я не могу ни на секундочку отойти от этого. Любое взаимоотношение, в том числе и прежде всего в бизнесе, не происходит без доверия. В этом, как мне кажется, и содержится ключ к успеху. А за этим обязательно придет и прибыль.


О КОМПАНИИ

Группа компаний Verysell работает в области информационных технологий с 1990 года и занимает ведущие позиции в сферах системной интеграции, ИТ- и управленческого консалтинга, промышленной автоматизации, дистрибуции продукции лидеров мирового ИТ-рынка. Компании, входящие в Группу, работают на территории России, Украины, Казах­стана и других стран СНГ.
Деятельность Группы компаний Verysell направлена на повышение эффективности и оптимизацию бизнес-процессов российских предприятий, совершенствование информационного обеспечения государственного управления, а также на улучшение информационного обмена в обществе новой России.
В Группе компаний Verysell существуют три бизнес-направления.


Verysell Проекты
  • ИТ-консалтинг и системная интеграция
  • Управленческий консалтинг и вне­дрение ERP-систем
  • Управление генеральным подрядом по проекту
  • Промышленная автоматизация
  • Проектное финансирование
Verysell Иконтри
  • Управление проектами
  • Решения в области контроля над бизнесом
Verysell Distribution
  • Проектно-ориентированная дистрибуция
  • Классическая дистрибуция


Центральный офис: г. Москва,
ул. Большая Коммунистическая, 6-а
Телефон/факс: +7 (495) 705 9194
E-mail: pr@verysell.ru
www.verysell.ru


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта