Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Изменять мир к лучшему. Компания "Челябинский завод "Теплоприбор" глазами Сергея Стародубцева

Когда в 1997 году шел процесс приватизации, Сергей Стародубцев со своими друзьями, в прошлом, как и он, инженерами по образованию, занимался коммерцией и был уже достаточно успешен. Был свой бизнес, который приносил достаточные доходы, приличный капитал. Но наступил период, когда пришло понимание того, что купля-продажа – это, конечно, выгодно, но неперспективно. Неперспективно, потому что неинтересно. Гораздо более привлекательным было реальное производство, со всеми своими сложностями, но и большими возможностями для реализации.
Так из желания заниматься серьезным делом возникло одно из самых динамичных машиностроительных предприятий – челябинский завод «Теплоприбор», о жизни которого рассказывает его нынешний генеральный директор Сергей Стародубцев.


Сергей Стародубцев

Родился 3 декабря 1962 года в г. Челябинске.
В 1987 году окончил Челябинский политехнический институт (ныне ЮУрГУ), факультет «Двигатели, приборы, автоматы».
С 1987 по 1991 год работал на Челябинском станкостроительном заводе им. Серго Орджоникидзе.
С 1991 года занимал руководящие должности в ряде коммерческих предприятий.
С 1999 года работает на заводе «Теплоприбор».
С июля 2005 по июль 2006 года – председатель совета директоров предприятия.
С июля 2006 года – генеральный директор ОАО «Челябинский завод «Теплоприбор».


Новый образ
Любой деятельностью нужно заниматься, если она интересна, если она приносит удовлетворение, если ты ощущаешь, что это твое. Это как с машинами. Вы проходите мимо и чувствуете – да, это мой вариант. У нас произошло примерно то же самое. До того как прийти на «Теплоприбор», мы, то есть Кон­стантин Захаров, я, Юрий Клепов и Олег Михайлов, попробовали себя во многих областях, связанных с предпринимательством. Для себя лично я точно знал, что мне интересно производство. Торговля для меня была достаточно скучным занятием. Меньше процессов, результат измеряется только деньгами... На производстве видны результаты твоего труда и совершенно другие масштабы. Меня это всегда привлекало. Поэтому мы стали совладельцами челябинского завода «Теплоприбор», затем владельцами контрольного пакета, а потом в классических традициях поменяли директорат компании и вошли туда как собственники. В девяносто девятом году Константин Захаров стал генеральным директором, а я коммерческим директором.

Когда мы пришли в компанию, ей было уже сорок пять лет. Она была похожа на больного человека, с огромным количеством проблем, на стадии разорения. Это касалось всего: состояния зданий, настроения персонала, технологических процессов. В общем, ситуация, характерная на тот период для большей части машиностроительного комплекса страны. И без ложной скромности можно сказать, что это «хилое существо» мы сумели превратить в смелого, дерзкого, хорошо представляющего перспективы развития и крепко стоящего на ногах спортсмена. Это было бы невероятно сложно или почти невыполнимо без яркого лидера и идейного вдохновителя, которым стал тогда Константин Захаров (сегодня – председатель совета директоров).


Компания – это не помещение, не оборудование и прочие ресурсы. Это, в первую очередь, люди. Это коллектив, который каждый день не просто выполняет текущую работу, но и творит, инициализирует новые проекты по организации или по новым продуктам.


За несколько лет удалось существенным образом развить не только производство, но и различные бизнес-направления, разобраться и максимальным образом сократить возможные издерж­ки и, главное, сформировать новый коллектив, в том числе и менеджмент компании.

Новое сознание
Люди – это самое ценное, но и самое сложное в любой деятельности. Поэтому изменения мы начинали с обучения персонала. Главным тогда стало донести до людей мысль, что изменились страна и, соответственно, ситуация на рынке. И если мы не изменимся сами, то в очередь за нашей продукцией клиенты становиться не будут, потому что сегодня клиент – это босс, он нам платит деньги, и для него мы работаем. Для него мы создаем ценности. Если наш продукт не будет его удовлетворять или не будет конкуренто­способен, то мы очень быстро превратимся в разорившуюся компанию.

Мы изначально осознавали, что компания – это не помещение, не оборудование и прочие ресурсы. Это, в первую очередь, люди. Это коллектив, который каждый день не просто выполняет текущую работу, но и творит, инициализирует новые проекты по организации или по новым продуктам. Потому, конечно, задача номер один состояла в том, чтобы изменить менталитет. Так что превращение из «пенсионера» в «спортсмена» началась у нас с головы, т. е. со смены мышления.

Это самое сложное, но и самое важное. Можно закупить новейшее оборудование и самые современные технологии, но когда персонал приходит со старой ментальностью, то все это превращается в пыль. Буквально перед нашим приходом было приобретено оборудование стоимостью полмиллиона долларов, но не было проведено самое главное – никто не обучил персонал, никто не подготовил! Потратили пятьсот тысяч, а в результате три станка, которые мы купили, простояли два года, потому что их просто «убили» через два месяца. Пришли туда наши «специалисты», которые, естественно, даже не прочитали инструкцию по эксплуатации. Им показали три раза, у них четыре раза получилось, а на пятый раз нет. Взяли молоток, стукнули. И все!


Можно закупить новейшее оборудование и самые современные технологии, но когда персонал приходит со старой ментальностью, то все это превращается в пыль.


Поэтому мы решили, что необходимо срочно вводить программы обучения. Начинали с того, что просто собирали людей в актовом зале, двести-триста человек, и читали лекции, проводили беседы. Естественно, при таком подходе, когда компания выделяет деньги на обучение, нанимает преподавателей, персонал это воспринимает как очередной каприз начальства. Они приходят, но слушают невнимательно, хотя по итогам занятий обязательно проводились тестирование и переэкзаменовка. Скоро мы поняли, что информация таким образом не воспринимается, и попробовали другой вариант – проведение семинаров. Это оказалось намного эффективнее. В выходные собирали персонал, вывозили в профилакторий и там методом погружения давали первые знания по формированию миссии компании, командообразованию и т.д.

Учились абсолютно все. Были созданы оптимальные условия для постоянного совершенствования менеджеров и рабочих, у которых есть инициатива, желание учиться и понимание того, что знания – это инвестиции. К тому времени мы точно понимали, что бесплатная форма обучения неэффективна. Самая действенная форма, когда человек платит сам. Тогда он, что называется, «достает» преподавателей, потому что понимает, что сам заплатил за обучение, и за свои деньги хочет получить знания.


Группа предприятий «Теплоприбор» – активный участник становления новой российской экономики, развивающий наукоемкие инновационные технологии.
«Теплоприбор» проектирует и производит:
–    приборы измерения, контроля и регулирования;
–    термометрию;
–    средства автоматизации;
–    датчики давления,     уровня, расхода, массы;
–    блоки питания и барьеры искрозащиты.

В Группу предприятий «Теплоприбор» входят:
–    ОАО «Челябинский завод «Теплоприбор»;
–    ООО «Теплоприбор-Юнит»;
–    ООО «Теплоприбор-Сенсор»;
–    ООО «Торговый дом «Теплоприбор»;
–    ООО «Теплоприбор-Деталь»;
–    ООО «Теплоприбор-Эко»;
–    ООО «Теплоприбор-Инфо».

Общая численность сотрудников Группы предприятий «Теплоприбор»
700 человек.


Потом мы осознали, что и этого не вполне достаточно. Знания еще не все. Очень важно, чтобы люди поверили нам и поняли, что для нас важно само дело, что нам это интересно, и что мы готовы не просто получать деньги с бизнеса, но и инвестировать, развивать его. Одним словом, появилась необходимость показать, что мы имеем конкретные ценности и ясные цели, которые близки и понятны всему коллективу.

Цели были определены достаточно просто: получение выручки от реализации, повышение производительности труда и рентабельности продаж, а вот понимание ценностей пришло не сразу. Мы осознавали, что отсутствие понятной, четко сформулированной идеи в умах граждан России приводит к серьезным проблемам в обществе. Между тем, история России как успешной державы – это история православной России, это важная часть нашей культуры. Именно православие содержит в себе базовые ценности, культуру поведения и, если хотите, жизнепредназначение русского человека. Тогда мы и договорились, что будем строить храм. Так делали наши предки. Ведь все великие предприниматели, которые осваивали Урал, прежде чем строить завод, сначала строили храм.


Очень важно, чтобы люди поверили нам и поняли, что для нас важно само дело, что нам это интересно, и что мы готовы не просто получать деньги с бизнеса, но и инвестировать, развивать его.


Это вовсе не означает, что «Теплоприбор» стал этаким «православным бизнесом». Мы просто сохраняем и развиваем лучшие традиции наших предков. Множество культур: Европа, Китай, Южная Корея, Япония – в отличие от нас, стремящихся каждый раз разрушать «до основания, а затем…», не пытаются уничтожить то, что было наработано предками, а используют их опыт и знания как основание, базу для построения своего успеха.

Может быть, кому-то это покажется банальным, но мы считаем, что основные ценности человечеству известны очень давно. Меняются сленг, мода, но базовые ценности, которые были оставлены нашими предками в священных писаниях, неизменны.

Сегодня менеджмент предприятия отлично знает, что каждое действие компании должно приводить к прибыли и не вредить миру. Весь коллектив понимает, что заработная плата зависит от выполнения целевых показателей: выручки, производительности и рентабельности. Появление общих ценностей – это самое важное и самое сложное изменение, на котором стала строиться наша корпоративная культура, где у сотрудников есть осознание простой истины – достатка не получить, воруя и обманывая. Повышение благосостояния каждого зависит от того, как он делает свое дело и выполняет целевые задачи. А это лучше всего получается в команде, то есть коллективе профессиональных менеджеров, ориентированных на определенные цели и разделяющих общие ценности. Люди, которые принимают, но потом отказываются от ценностей или изменяют им, просто покидают компанию.

На ценностях строится и наша сегодняшняя философия: «Мы вместе изменяем мир к лучшему». Мы смогли ее сделать своей, только имея полную уверенность, что большая часть коллектива эти ценности разделяет.

Новая философия
Философия изменения и улучшения появилась, когда мы осознали, что слишком увлеклись формированием и обучением верхнего эшелона, а «внизу» изменения происходили очень медленно. И тогда появилась идея внедрения в компанию технологии бережливого производства, или философия постоянного совершенствования.

Суть бережливого производства – это создание комфортных безопасных рабочих мест. Причем для компании это достаточно дорогое удовольствие, не несущее никакой экономической составляющей. Однако, применяя новый подход, буквально за год удалось существенным образом изменить внешний облик компании, поднять моральный дух и культуру персонала. И это сразу дало отдачу в производительности труда, соблюдении технологических процессов, сокращении сроков по переделу. В принципе, все просто, трудно только убедить людей, что это им нужно. Сложно начать процесс изменения.


Сегодня менеджмент предприятия отлично знает, что каждое действие компании должно приводить к прибыли и не вредить миру.


Инициировать процессы, быть вдохновителем – задача генерального директора. Ему должны верить, что невозможно, если управленец не является, прежде всего, носителем ценностей. Конечно, это еще не все. Генеральный директор – это человек, который принимает решения относительно направления движения компании. Он решает вопросы, связанные со стратегией развития и контролирует процессы, связанные с оперативной деятельностью и тактическими целями, которые стоят перед компанией. Кроме того, одна из функций руководителя – постоянное самообучение. И чем больше он получает знаний и опыта, чем шире навыки и полномочия, тем шире и зона ответственности. Но самое увлекательное в управленческой деятельности как раз то, что ты берешь на себя ответственность, ставишь задачи и решаешь их. Это ощущение успеха, удовольствие, которое ни с чем нельзя сравнить.

Новый мир
Успех – понятие комплексное. Он состоит из нескольких уровней. Например, успех «Теплоприбора» складывается из нескольких составляющих. На уровне рынка предприятие успешно, так как динамично развивается, открыто для сотрудничества и имеет четкое представление о своем будущем. На уровне персонала компании оно успешно, потому что сегодня уровень, рост и динамика по зарплатам здесь выше, чем в нашем регионе.

Более того, любое предприятие успешно только тогда, когда в равной степени интересно и собственникам, и персоналу, и миру.

Важность предприятия для мира, пожалуй, особо значима. Именно поэтому изменять мир к лучшему стало нашей философией. Мы изменяем мир не только с точки зрения создания экологичных условий производства, но и сокращая издержки наших клиентов. Наш бизнес – это сокращение издержек, мы производим не просто приборы, а инструменты повышения эффективно­сти, которые позволяют нашим клиентам сокращать издержки по ресурсам и быть успешными.

Например, наш проект, реализованный на газорегуляторных пунктах комбината «Магнезит» (г. Сатка), измерительная система расхода газа «Ультрагаз» – прецедентен для России. ИСР «Ультрагаз» обладает классом точности 0,6 %, в то время как действующий сейчас учет в России и СНГ имеет нормативный класс точности 1,5–2,5 %. Вроде бы что такого? Но если взять объем потребления в сутки в пять миллионов рублей, то эти учтенные проценты превращаются в существенную экономию для клиентов.


Появление общих ценностей – это самое важное и самое сложное, на чем строится корпоративная культура.


Мы изменяем мир благодаря тому, что несем новую культуру производства, новую технологию. Мы не единственные, мы одни из многих, но именно мы ее здесь реализуем и показываем нашим коллегам и партнерам, что эта технология эффективна. Мы изменяем мир к лучшему вместе с нашими сотрудниками, которые приходят к нам студентами и через три-пять лет становятся зрелыми управленцами, вырастают как профессионалы и как личности.

Мы делаем мир лучше, и он отвечает нам взаимностью. Поэтому будущее компании – это динамичное развитие и лидирующие позиции среди приборо­строительных компаний в стране. Это расширение предложений, когда, кроме поставки компонентов к системам контроля и учета, мы предлагаем рынку готовые решения.

И я совершенно четко вижу, что через три-пять лет на территории предприятия будет определенная концентрация компаний, обладающих новыми современными уникальными технологиями, которые сделают наш мир лучше.
Изменять мир к лучшему – это наша философия и наше жизненное кредо.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта