Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Валерий ЧЕМЕКОВ

Грейдинг: стратегия компании - источник требований к персоналу

Продолжение. Начало в №1, №2 2008

Концепция MOS
Любой менеджер может сформулировать требования должности, это входит в его компетенцию. Однако может получиться так, что пять менеджеров создадут пять совершенно разных параметров для сходных должностей, а главное, эти пять менеджеров могут иметь совершенно р азные представления и о наборе компенсируемых факторов. Что делать? Где объединяющее начало? Может, следовало бы отдать эту работу в одни руки – в ведение менеджера по персоналу? Да, это резонно. Но тогда эффективность компании будет зависеть от интеллекта, совести и профессионализма кадровика (а может, и от иных его компетенций!).

Так или иначе, создатели инструмента анализа, описания и измерения должно­стей должны иметь какие-то стандартизирующие ориентиры, создающие рамки и критерии правильности. Источником таких ориентиров и критериев является идеология компании.

Идеологическая конструкция организации включает видение, миссию, ценности, стратегию, цели, политику. Наиболее часто встречающиеся термины для обозначения идеологического «набора» – кредо, кодекс, политика, декларация, стратегия, «во что мы верим», «наши приоритеты» и пр. На Западе для этого используется аббревиатура MOS (Mission, Objectives, Strategies). Применяя этот термин, договоримся, что он не будет ограничивать идеологическую конструкцию корпорации тремя элементами, а вберет в себя и видение, и ценности, и другие составляющие, важные для жизни компании и определяющие ее корпоративную культуру.

Ряд компаний имеет все или только некоторые идеологические компоненты, другое дело – сформулированы они или нет в корпоративном кодексе, в фирменных буклетах, отражены ли они в рекламных материалах и пр. Если нет, это не означает, что они отсутствуют в жизни компании, и ими не руководствуются ее руководители. Это означает лишь, что рядовые сотрудники не имеют прямого доступа к идеологическим установкам.

Если внимательно послушать руководителей (владельцев) компании, то можно понять, чего они хотят для своего бизнеса, как они стремятся это получить, что для них ценно и пр.

Например, стратегиями занимаются стратегические менеджеры, комитеты, привлеченные консультанты и пр. Но если по­смотреть на стратегии так, как это предлагает Дж. Траут1, «снизу вверх», то стратегия – это направление, куда нацелены тактики компании.

Стратегию можно определить специальными методами, которые помогут владельцам бизнеса сформулировать идеологические установки в явном виде: в ходе «стратегического семинара» или сессии «мозгового штурма». Кроме этой традиционной пары методов есть и другие, и их объединяет одно: «вынуть» из недр подсознания руководителей бизнеса мысли или интуитивные представления о будущем компании и вербализовать их.

Для того чтобы выявить и описать идеологические компоненты компании, можно использовать такие пути:
  • сформулировать MOS посредством специальных процедур или в ходе работы с консультантом;
  • «вытащить» из владельцев (руководителей) бизнеса их представления о предназначении, будущем, целях их компании, собственных целях, исповедуемых ценно­стях и пр.;
  • «впитать» из корпоративной атмосферы установки, которыми руководствуется высший менеджмент компании и которые вольно или невольно проводит в жизнь.
Последний способ нередко используется в корпоративном мире. К нему прибегают многие менеджеры по персоналу, которые, подобно летописцам, стараются внять любому слову руководителя и использовать его энергию для укрепления корпоративной культуры.

Стратегический семинар имеет своей целью выработку миссии, стратегий, целей, ценностей, основных требований должно­сти. Однако формирование видения вряд ли может быть предметом семинара из-за личной значимости этого явления для владельцев бизнеса, поэтому для определения видения адекватными будут другие подходы, предполагающие индивидуальную работу с источником этого знания.

Организация стратегического семинара
Основой или отправной точкой для организации семинара может являться один из методов стратегического планирования, например, SWOT-анализ. В последнее время распространился метод BSC (система сбалансированных показателей), но он подходит, скорее, для разработки тактики. Даже авторы метода отмечают, что «это, прежде всего, механизм реализации стратегии, а не ее формулирования»2, тем более что этот подход не предполагает выявление видения или миссии компании. Однако, если говорить о формировании стратегии «снизу», то метод BSC вполне адекватен, учитывая, что стратегия «по Трауту» есть сумма тактик.

Эти методы, безусловно, ценны и являются основой для серьезного анализа, но они могут быть и просто предлогом, «затравкой» для дискуссии на тему о направлениях и судьбах бизнеса. В любом случае, изучение внешних и внутренних угроз, возможностей и ограничений открывает путь к ассоциациям, столь необходимым в творческом поиске, и наталкивает участ­ников семинара на наиболее точные формулировки.

Участниками стратегического семинара являются источники и носители корпоративной идеологии, а это владельцы, руководители компании, первый круг менеджеров. В круг участников семинара могут быть включены и «старожилы» компании, стоявшие у ее истоков, но по разным причинам не вошедшие в круг руководства. Лучше, чтобы участников было не менее шести, тогда возможна работа в группах.

Работа в группах циклично от этапа к этапу проходит по одному и тому же сценарию:
  • группа решает поставленную задачу (например, формулирует миссию);
  • каждая группа выдвигает докладчика, который защищает позицию группы перед оппонентами – другой группой;
  • группы обмениваются комментариями и защищают свои точки зрения;
  • все участники семинара вырабатывают совместное решение на условиях консенсуса;
  • перед переходом к новой задаче группы обмениваются одним участником.
Задачи, которые последовательно решают участники семинара:
  • формулирование миссии и ценностей;
  • SWOT-анализ или формирование BSC;
  • формулирование тактик и стратегий;
  • формулирование целей с соблюдением SMART-критериев;
  • формулирование профилей компетенций.
Как видно, в стратегическом семинаре активно применяются подходы «мозгового штурма», свободной дискуссии. Работа обладает командообразующим эффектом. Кроме того, в итогах семинара видны черты ассесмента и социометрии: можно сделать вывод о том, кого выбирает группа в качестве докладчика и защитника ее интересов, и кого она чаще всего отдает в другую группу, а кого отдавать отказывается.

Выявление видения
Итак, первое, с чем стоит поработать, это видение владельцев и высших менеджеров.

Видение – это не конкретная кон­струкция целей или стратегий, отвечающих SMART-критериям, а некое общее представление об основных чертах, идеях и направлениях бизнеса. Нередко видение первых лиц находится вне русла развития бизнеса, например, стремление обеспечить себе беспечную старость, а детям и внукам – счастливое будущее, не является целью бизнеса. Но и такое видение может являться движущей силой бизнеса. Однако к корпоративной жизни все-таки ближе видение бизнеса.

И если это называется видением, то и основной метод его описания – визуализация.

Визуализация позволяет перевести смутное, интуитивное представление в картинку, осознать ее (то есть увидеть, рассмотреть). Когда это будет сделано, останется только попросить ее «обладателя» описать увиденное.

Попросить человека визуализировать недостаточно, чтобы он увидел картинку. Для этого нужны определенные внешние и внутренние условия. Первые организовать легко: удобно расположить человека, изолировать или исключить все отвлекающие стимулы: телефон, музыку, посетителей и т. п.

Организовать внутренние условия сложнее. Буддийские монахи, например, тренируются для этого годами. И, тем не менее, есть достаточно простые приемы добиться визуализации. Например, мечта – одна из форм визуализации:
чело­век представляет себе то, чего нет, но чего он хочет добиться и иметь. Кроме мечты, есть задумки, вдохновенные планы, которые рождались под девизом «а вот сделать бы! вот было бы здорово!».

Рисунок 1

Итак, первый способ – дать возможность руководителю вспомнить, о чем он мечтал. Мечты не умирают. Ожившие воспоминания могут привести к неожиданным эффектам – изменению жизни человека (см. Рис. 1). Так, известны примеры, когда успешные бизнесмены выходили из налаженного бизнеса и начинали заниматься тем, о чем мечтали: кто строить яхты или самолеты, а кто организовывать бойскаутские лагеря и пр. Примечательно, что новый бизнес становился еще более успешным. Не говоря уж о том, что при таком четком видении руководитель твердо и осознанно формулирует требования к своим сотрудникам и членам своей команды.

Второй способ – «путешествие в прошлое» (см. Рис. 2). Если попросить человека вспомнить в прошлом тот момент, когда ему впервые пришла в голову мысль стать богатым, самостоятельным или заниматься этим делом, то всегда отыщется первоисточник. Это непременно будет эмоционально окрашенная картинка, а в ней – зародыш мысли, которая стала двигателем этого бизнеса.

Рисунок 2


Например, воспоминание одного из владельцев крупного бизнеса из детства о том, что родители отказались покупать ему игрушку, в ответ на что мальчик дал себе слово никогда ничего не просить, а сделать так, чтобы иметь все, что захочет. Или воспоминание о послеармейских годах жизни другого миллионера, когда сверстники, не призванные на службу со студенческой скамьи, вырвались вперед, ­и он, вернувшись из армии, решил сократить это отставание тем, что сам сформирует новые жизненные ориентиры, где главное не образование, а предприимчивость и интересная творческая жизнь.

Третий способ как разновидность второго или вспомогательное для него средство – «свободное течение ассоциаций», автором которого является не кто иной, как З. Фрейд. Именно с этого приема начинался психоанализ. Кстати, в целях облегчения ассоциативного процесса Фрейд и придумал укладывать пациента на кушетку.

Конечно, трудно себе представить, как кадровик укладывает своего босса на импровизированную кушетку из стульев в переговорной или на диван в приемной… Но если представить, что это делает консультант, которому босс заплатил, то картинка получается вполне реальной.

Основная задача во всех этих прие­мах – раскрепостить сознание владельца, дать ему возможность свободно высказываться на потаенные или забытые темы. Это потребует от консультанта не только усилий и умений создавать доверительную атмосферу, но и расположить клиента к себе, создать доверительные с ним отношения, чтобы управлять творческим процессом.

Для этого не обязательно быть психоаналитиком, хотя если консультант или кадровик владеет методом психоанализа, то он добьется поставленной цели. Надо быть для своего босса, как минимум, коучем.

Коучинг для определения видения, миссии, ценностей, стратегий
Коучинг – синтетический подход к модификации поведения. По природе это своего рода индивидуальный тренинг. По целям это может быть тренинг личност­ного роста, а может быть и тренировка овладения навыком, например, убедительно говорить.

Главное отличие от других подходов и преимущество коучинга в том, что его могут освоить менеджеры-практики, далекие от психологии. Другое, не менее важное, содержательное различие – использование энергии подопечного. Коучинг направлен, скорее, не на контроль операций и действий, а на конечную цель клиента. Коучинг заменяет восклицательный знак принуждения на вопросительный знак творчества, поскольку коучинг – это искусство задавания вопросов.

В ходе коучинга можно воссоздавать идеологическую конструкцию компании и строить профиль компетенций. Примерный план коучинговой сессии может быть таков.
  • Определение и уточнение цели сессии. 
  • Определение критериев достижения цели: «Как, по каким признакам вы узнаете, что цель достигнута?»
  • Задавание вопросов:
    • вопросы видения («Что вы будете делать через десять лет? Кем вы будете через десять лет? Каким будет ваш бизнес через десять лет?»);
    • моделирующие вопросы видения («Представьте себе, что вы достигли задуманного, что это? Как оно выглядит?»);
    • вопросы стратегии («Что вы должны делать, чтобы достичь задуманного? В какой последовательности? Без чего нельзя обойтись, а без чего можно?»);
    • моделирующие вопросы ресурсов («Представьте себе, что у вас есть все, чтобы добиться желаемого, что бы это было? Каков был бы ваш бизнес?»);
    • ценностные вопросы («Что для вас ценно и значимо? А почему для вас это ценно?»);
    • вопросы к компетенциям («Какие люди должны вас окружать? Какими качествами должны обладать люди, чтобы помогать вам в достижении ваших целей?»).
  • Валидизация – проверка полученных данных («То, что мы сейчас сформулировали, это то, что вы хотели, чувствовали, о чем мечтали и думали?»).
  • Надежность – повторение сессии через некоторое время для проверки устойчивости полученных результатов.
Эпос. Метод «этнографической экспедиции»
Не всегда можно вот так доверительно поговорить с владельцем бизнеса, особенно если собеседники – новичок-кадровик и олигарх, известный крутым нравом. В таком случае остается «впитать» MOS-установки из корпоративной атмосферы.
Работа по сбору и систематизации ценностей сродни методам этнографической экспедиции:
  • найти и проинтервьюировать носителей корпоративных мифов – корпоративных историй и интересных случаев, характеризующих отношение владельцев к делу, к людям (говорят, охранника «Ист-Лайна» повысили за то, что он не пропустил в офис владельца компании, так как у того не оказалось пропуска – миф о ценно­сти стандарт­ного отношения к правилам сотрудников всех рангов);
  • внимательно прислушиваться к тому, что и как говорят первые и вторые лица компании на совещаниях, корпоративных выступлениях, в кулуарах (цели, предмет споров, критики, оценки, слухи и пр. Так, генеральный директор компании отказался сделать выгодные операции вопреки уговорам топ-менеджеров, сказав, что это противоречит его принципам);
  • вникать и расшифровывать корпоративную терминологию, анализировать семантику корпоративного жаргона, так как терминология – «застывшие» ценности компании (например, для инвестиционной компании, которая строит новое современное и дорогое жилье, собственное агентство недвижимости – это «вторичка», то есть нечто «не первоочередное» с уменьшительным суффиксом);
  • анализировать собранную информацию и классифицировать ее в терминах MOS.
В качестве источника может выступать руководитель организации. Так, собирая высказывания первого лица организации, можно выстроить их, обобщить и вывести основную направленность мыслей – видение и стратегию. Например, генеральный директор в одной из компаний не стал ни обсуждать, ни целенаправленно формировать MOS. Однако нередко его высказывания отличались афористичностью и были достаточно нетривиальны:
  • «Мы должны работать там, где труднее всего: там меньше конкуренция»;
  • «Он умен, но неэффективен в переговорах – его голова стоит больше, чем его лицо»;
  • «Для менеджера продаж не нужно много «головы», ему «кулак» нужен».
Из этого следует, что стратегия компании состоит в преодолении конкуренции путем повышения технологической ценно­сти компании, повышения риска операций и пр.

Можно сделать вывод и о профиле компетенций: это различные сочетания интеллектуальных («голова»), коммуникативных («лицо») и волевых (пробивных – «кулак») качеств для информационно-аналитических, переговорных и развивающих бизнес должностей.

В результате этнографической работы был собран целый «свиток» логически связанных высказываний о внутренней культуре компании, которые воссоздавали достаточно цельную картину того, что владелец компании хочет (видение), к чему стремится и как (стратегия), какие ценности и компетенции он хочет видеть в своих сотрудниках на различных должностях.

Рисунок 3


Репертуарный метод для выявления ценностей и компетенций
Центральным понятием метода репертуарных решеток3 является понятие кон­структа.

Конструкт – «измерительный инструмент», «мера всех вещей», с помощью которого человек судит о явлениях мира. По мнению автора метода Дж. Келли, конструкт – это двухполюсная шкала, с помощью которой человек оценивает мир. Даже если человек демонстрирует какую-либо ценность, то считается, что есть и другой полюс, о котором он не говорит, но который подразумевается. Например, если для владельца ценно иметь в компании сотрудников справедливых, то так или иначе, оценивая их, он относит их к одному из двух полюсов «справедливый – несправедливый».

«Подсмотрев» систему конструктов владельца бизнеса, можно определить его видение и ценности (собственные и в отношении бизнеса), и даже компетенции. Например, с помощью репертуарного метода был выявлен взгляд владельцев и руководителей крупной аптечной сети на компетенции их сотрудников:
    • лояльность;
    • перфекционизм;
    • ответственность;
    • способность доводить дело до конца;
    • самоотдача;
    • харизматичность (способность защитить сотрудников, энергичность, открытость);
    • устойчивость к стрессам;
    • склонность к соблюдению общепринятых норм, устойчивость к соблазнам;
    • умение уживаться в коллективе, бесконфликтность, открытость;
    • способность работать в условиях изменений.
Зачастую сам человек не может выразить, вербализовать конструкт, а поэтому и выявлять конструкты непросто. Для этого используется специальная процедура.

По существу, репертуарный метод является формализованным интервью, специально организованной беседой, позволяющей выявлять конструкты с помощью репертуарной решетки – специальной таблицы. Вторая сторона метода – анализ полученных данных. В решетку предварительно заносятся объекты (то, что подлежит сравнению и обсуждению). В результате сравнения элементов решетки между собой и получаются конструкты (см. Рис. 3). Технология такова.
  • Сравнить объекты:
    • попарно;
    • тройками (классический способ): «Посмотрите на эту тройку объектов. Какие два из них схожи между собой и в чем их отличие от третьего?»
  • Услышать ответ, переформулировать и записать его: позитивную формулировку записывают в левую графу решетки, негативную – в правую графу.
  • Подобрать антоним формулировки, если удается сформулировать лишь один полюс. 
  • Оценить все остальные объекты с помощью шкалы, образованной противоположными формулировками конструктов, относя каждый объект к тому или иному полюсу конструкта.
  • Провести анализ решетки: подсчитать «вес» каждого конструкта, проранжировать конструкты, обсудить их применимость к компании владельца (для этого анализируют оценку объекта под названием «Моя компания»).
Возможны более точные методы анализа: корреляционный анализ для выявления ценностей-синонимов, факторный/кластерный для выявления групп конструктов, выявление устойчивости и универсальности конструктов. Однако в случае выявления ценностей и компетенций описанных приемов вполне достаточно.

Оптимальное число конструктов и объектов 10–12. Меньшее число делает статистическую обработку результатов малонадежной, а большее – громоздкой всю методику, ведет к повторению формулировок конструктов.


Литература:

1.  Траут Дж. «Траут о стратегии». – СПб: Издательский дом «Питер», 2006 г.
2.  Каплан Р., Нортон Д. «Сбалансированная система показателей». – М.: «Олимп-­Бизнес», 2006 г.
3.  Франселла Ф., Баннистер Д. «Новый метод исследования личности». – М.: «Прогресс», 1987 г.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта