Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Валерий ЧЕМЕКОВ

Грейдинг: профиль компетенций и требования должности

Начало в №1 2008

Совокупность компетенций и их выраженность, требуемые для выполнения работы на конкретной должности, называют профилем компетенций.

Важный вопрос: «в каких отношениях состоят» профиль компетенций и требования должности (job specification)? Есть ли что-то в требованиях должности, чего нет в профиле компетенций и наоборот?

В современных публикациях эти понятия постоянно путают, но профиль компетенций не есть требования должности. Профиль компетенций – набор определенных способностей человека выполнять работу в соответствии с требованиями должности. Причем каждая из компетенций должна иметь собственный уровень выраженности, иначе не стоило бы это называть профилем, а так и говорили бы: «набор» или «перечень» компетенций.

Нередко профиль компетенций описывается только в целях планируемой оценки (аттестации) сотрудника (кандидата). При разработке профиля компетенций HR-специалист задается вопросом: какие качества и в какой степени нужны менеджеру среднего звена в нашей организации, какие – руководителю высшего звена, а какие – специалисту по продажам и т. д. Нередко при этом он использует собственные соображения о каче­ствах эффективного менеджера или готовые схемы (модели), представляющие собой перечисление качеств успешного менеджера, например, управление людьми, стратегический менеджмент, управление временем, переговорные навыки, стрессоустойчивость, умение работать в команде и пр.

Об использовании моделей компетенций стоит поговорить еще раз. Недавно один коллега меня спросил, какую (чью) модель компетенций я использую. Когда я сказал, что ничью (в том смысле, что не разработку, взятую в одной из крупных консалтинговых компаний, а созданную самостоятельно), мой собеседник – сотрудник иностранной компании – улыбнулся, нелепо скрывая недоверие, хотя и выглядело это учтиво.

Действительно, что с того, если я буду использовать факторы так называемой «большой пятерки» в качестве модели компетенций для создания профиля конкретной должности? Эта модель шире модели Макклелланда:
  • организованность (собранность);
  • экстраверсия;
  • согласие;
  • эмоциональная стабильность;
  • открытость для опыта.
Насколько точно я смогу описать должности моей компании? Насколько охватывающей будет эта модель, если мне нужно описать все должности организации, в том числе и те, для которых, например, эмоциональная стабильность не является компенсируемым фактором? Парадоксальный ответ заключается в том, что, чем уже модель, тем большим охватом она обладает. Но тем меньше и ее «дифференцирующая сила». Недаром лидер профессиональной оценки компания SHL объявила о внедрении девятифакторной модели компетенций – «большой девятки».

Однако какими бы признанными ни были модели компетенций, не стоит забывать, что если они не основаны на компенсируемых факторах, то владелец вправе спросить своего HR-директора: ты провел хорошую аттестацию (assessment), но почему успешно прошедшим ее я должен повысить зарплату? За что?

Даже если менеджер по персоналу обратится к экспертам – менеджерам более высокого ранга – с заранее заготовленным списком качеств и вопросом, какие из этих качеств требуются, то наверняка большинство ответит, что все из них важны. Однако мало кто может дать обоснование наличия конкретного требования для должности менеджера. Зачем инновационное мышление менеджеру, в чьи обязанности входит рутинное выполнение функций с использованием традиционных и консервативных методов? Или почему можно часто встретить компетенцию «работа в команде» там, где менеджер – проводник руководящей воли босса в организации с сильной централизованной вертикалью власти?

Таким образом, профиль компетенций сотрудника станет для нас абстракцией, если мы не знаем контекста (того, чему он должен соответствовать) – требований должности (см. Рис. 1).

Рисунок 1


Например, должность токаря требует выполнения монотонных операций с заданной точностью и скоростью, с применением определенной физической силы, со статическими нагрузками на ноги и мышцы спины, удерживающие туловище в наклонном состоянии под углом 15 градусов в течение 40 % рабочего времени, с положением рук в полусогнутом состоянии не менее 90 % рабочего времени.

Профиль компетенций для этой должности состоит из физических и психофизических компетенций (кроме опыта и образования). Физические: сила, отсут­ствие заболеваний ног и спины, рост работника, который должен дотягиваться до рабочих органов станка. Психофизические: точность движений, склонность к монотонной работе.

Таким образом, требования должности и компетенции соотносятся друг с другом словно вилка и розетка, где «вилка» («папа») – это компетенции, а «розетка» («мама») – требования должности (см. Рис. 2).

Рисунок 2


Идеальна ситуация, когда в результате измерения компетенций мы получим профиль компетенций, который можем сравнивать с профилем должности, выраженном в сопоставимых цифровых значениях. Однако очень непросто получить комплект инструментов, по­строенных на одних и тех же факторах, когда одна методика изменяет профиль должно­стных требований, а другая по этим же самым факторам – профиль компетенций.

Теперь можно обрисовать полную модель соотношения компенсируемых факторов, требований должности и компетенций (см. Рис. 3).

Рисунок 3


Если требования должности содержат больше информации, чем имеется в выявленном профиле компетенций работника, то либо эти требования излишни (например, возраст работника), либо профиль компетенций неполон (например, сотрудник проявил неготовность ездить в командировки, и его опыт работы не соответствует требованиям должности). Очень часто на практике в требованиях должности, например, выраженных в заявке на подбор персонала, содержится больше информации, чем реально нужно для поиска нового сотрудника. Кадровики знают, что руководитель может отвергнуть подобранного кандидата из-за несоответствия заявке, содержащей чрезмерные требования (опыт работы, профиль вуза и т. п.). При этом большинство отвергнутых кандидатов с гораздо более скромными компетенциями может справиться с работой.

Возможно и обратное: приступая к аттестации или подбору, разрабатывают критерии, которые могут содержать параметры, не вытекающие из требований должности или выходящие за их рамки.

Одним из узнаваемых и традиционных подходов прошлого к описанию компетенций является профессиограмма. В профессиограммах подробно описывают иерархическую систему качеств, обеспечивающих успех в этой профессии. Другими словами, это описание эталонного работника отрасли. Разумеется, ­многостраничное вдохновенное описание, каким нередко оказывалась профессиограмма, не могло служить практичным средством для поиска нужного кандидата или разработки критериев проверки его знаний. Описанный в профессиограмме работник оказывался настолько идеальным, что в природе таковых не оказывалось.

Вообще, увлечение подробными описаниями не приносит успеха, о чем знают опытные кадровики: ведь чем подробнее описан желаемый кандидат, тем меньше вероятность такового найти. Но в ряде областей без подробнейшего описания компетенций не обойтись, и профессиограмма тщательно соблюдается, например, при отборе профессиональных космонавтов. Однако в этой сфере и отбор таков, что для поиска одного пригодного следует пересмотреть сотни кандидатов (для космических туристов, разумеется, требования гораздо проще, а главное – отбор идет совсем по иным критериям. Парадоксально – именно в космонавтике место можно купить!).

Вместе с тем, для целого ряда профессий невозможно определить требования должности, или они будут настолько подробны и сложны, что не будут иметь практического значения. Из-за чего, собственно, не прижилась профессио­грамма. В таких случаях, может быть, достаточно говорить об отсутствии противопоказаний. Так, например, для должностей, не требующих высокой квалификации, достаточно проверить кандидата на отсутствие какой-либо умственной или физической патологии, что можно определить «невооруженным глазом». С другой стороны, для работ, предъявляющих очень разнообразные требования к соискателям (например, учитель, продавец), которые трудно сформулировать и использовать в процедуре отбора, тоже бывает достаточно отсева «явно непригодных». Генеральный директор одной столичной компании говорил, что ему важно лишь, чтобы человек был хороший (разделял общечеловеческие ценности) и умный. Если он умный и неопытный, то всему, чему надо, научится.

Возможна и такая ситуация: профиль компетенций не соответствует требованиям должности, так как перевод требований должности на язык компетенций произошел недостаточно корректно. Так, в компании, торговавшей электронными игровыми устройствами, я решал задачу комплектации магазинов. Требования должности содержали такие качества, как хорошая коммуникативность, высокая поведенческая активность, толерантность, знания электроники. В пик сезонных продаж, когда штат продавцов расширялся, я, стремясь выполнить план любой ценой, «допустил брак» – взял на работу человека, который не обладал нужными качествами, профиль компетенций этого сотрудника был иным, если не противоположным: малообщителен, робкий, в его облике и поведении угадывалось «заклятие неудачника». С тревогой в душе я жил три месяца – столько длился испытательный срок. Пронесло… Мой «неудачный проект» два года подряд признавался лучшим продавцом компании.

Итак, профиль компетенций должен соответствовать требованиям должности. Если профиль компетенций неполон или избыточен по отношению к требованиям должности, то либо первое, либо второе сформулировано некорректно. Вспомним, что работа требует от работника только тех качеств («только пару рук» для Г. Форда), которые нужны, и не более того.

Мотивация как компетенция
Как мы договорились, компетенция – это способность выполнять работу в соответствии со стандартами организации или отрасли, например, «следить за выполнением 100–150 договоров с 15 контрагентами для контроля поставок по 200 позициям». Тогда требование определенного опыта вызывает вопросы: откуда известно, что именно наличие опыта, а не интерес к делу или способность запоминать большое число данных, гарантирует достижение стандарта?

Действительно, если рассмотреть возможные соотношения мотивации работника и его способностей к данной работе, то можно построить модель пригодности (см. Рис. 4).

Рисунок 4


Идеален случай, когда кандидат обладает нужными способностями и мотивацией. Однако, как часто и бывает, взяв квалифицированного человека на работу на пике его мотивации, мы можем через некоторое время обнаружить ее насыщение: ведь он и так специалист в своей области, осваивать ничего нового ему уже не нужно. В этой ситуации велика также вероятность, что работника поманят новые горизонты. Следовательно, этот квадрант говорит также о переквалификации работника и о риске его потери для организации.

Формальное соответствие мы видим, когда способности кандидата совпадают с требованиями данной должности, но его мотивация невысока, например, ограничена лишь зарплатой.

Гораздо продуктивнее бывают сотрудники из четвертого квадранта с компенсаторным соответствием. Всем известны случаи, когда мы берем на работу человека, не соответствующего должности (не имеющего образования, опыта и пр.), но говорим при этом: он способный. Не имеем ли мы в виду его мотивацию? Ведь при этом мы видим готовность кандидата выполнять незнакомую работу, осваивать профессию, преодолевать трудности, которые не встали бы перед опытным работником­ ­с профильным образованием. Мотивация эффективно компенсирует недостаток опыта и знаний. С другой стороны, у такого работника есть резерв профессионального роста – есть куда развивать в себе способности (знания, умения, опыт) для полного соответствия должности. Это придает ему дополнительную мотивацию к работе.

Уровень мотивации, как правило, не отражается в требованиях должности, в заявке на подбор. Если мотивация должна присутствовать в каждой работе, то зачем об этом вообще говорить? Нередко вопросы мотивации предполагают решенными при предложении определенного уровня оплаты, бонусов и соцпакета. Однако это всего-навсего лишь внешняя мотивация, а стремление человека к самореализации, саморазвитию она не учитывает.

Уровень мотивации, как правило, не учитывается при формулировании требований должности, не считается компетенцией, когда она проявляется в ассессменте. Возможно, это происходит из-за того, что мотивация трудно измерима. Но если для данной работы трудно найти человека с нужным набором компетенций, то на передний план выходит мотивация, которая может стать единственной компетенцией. И это имеет смысл отражать в заявках на подбор или в критериях оценок или аттестаций.

Кроме силы мотивации, следует брать в расчет и ее содержание. Можно очень сильно хотеть стать, например, риелтором.­ ­Получив работу риелтора, человек начинает трудиться исключительно на себя, делая «подпольные» сделки в обход компании. А можно быть человеком страстным, всегда к чему-то стремящимся, добивающимся задуманного, но при этом – преступником.

Таким образом, следует отличать «содержательные» мотивы (к чему человек стремится) от «динамических» (какова сила этого стремления). Сила желания или стремления человека бывает чаще всего заметна невооруженным глазом по его поведению и речи. А вот содержательная мотивация почти всегда скрыта, и для ее обнаружения требуются достаточно дорогие процедуры от проективных тестов и длительного наблюдения до детектора лжи.

К содержательным мотивам вполне можно отнести ценностные ориентации человека. Когда мы говорим о мотивации человека как компетенции, то имеем в виду не только динамическую мотивацию (стремление к успеху, способность преодолевать трудности), но и соответствие ценностям компании. При оценке кандидата мы ищем ответы на вопросы: хочет ли он того же, что и компания, ценно ли для него то, что ценно для компании?

Итак, мотивация, которая компенсирует отсутствие необходимых для данной должности KSAO, есть компетенция. Ценностные ориентации – тогда компетенция, когда компания ожидает от сотрудника, чтобы тот разделял корпоративные ценности.

Продолжение в №3 2008


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта