Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Игорь КАЧАЛОВ

Результат-2007: российские менеджеры продолжают терять рынок. Причины падения российского бизнеса. Как его остановить?

Рост доходов населения России до цифр $500–600 на человека в месяц привел к взрывному росту российского рынка во многих сегментах. К сожалению, плодами бурного роста рынка пользуются, прежде всего, зарубежные компании. Во многих потребительских отраслях доля российских компаний упала до 20-30 % и продолжает сокращаться. Обзор анализирует причины слабости российских менеджеров и дает практические рекомендации, как удержаться в стремительно растущем рынке.

РЕЗУЛЬТАТ № 1.
ОЧЕНЬ ХОРОШИЙ: ДОХОД РОССИЯН ПРЕВЫСИЛ $550

В МЕСЯЦ НА ЧЕЛОВЕКА
Новый потребитель готов и хочет покупать товары: больше и хороших
В течение всего прошедшего года в России продолжался рост личных доходов. С июля 2007 г., согласно данным Росстата, средний доход россиян уверенно превысил 12 тысяч рублей в месяц. Учитывая естественную неравномерность развития разных регионов, больших и малых городов, это означает, что ежемесячный доход жителей многих городов России или превысил планку $1000, или уже вплотную подходит к этой замечательно высокой цифре.

В итоге покупатели покупают все больше товаров, причем все больше в каче­ственных сегментах. Притчей во языцех стали многомесячные очереди во всех крупных городах на иномарки стоимо­стью 15–20 тысяч долларов и выше. То же происходит во многих других сегментах потребительских товаров. Спрос и заказы магазинов намного превосходят возможности производителей и поставщиков. Такая взрывная ситуация, продолжающаяся с 2006 года, открывает громадные возможности для бурного роста продаж практически любой компании практически в любом товарном сегменте.

Прогноз личных доходов: в 2015 году = $1200–1400 на человека
Практически во всех прогнозах на среднесрочную перспективу, с которыми сталкиваются консультанты «Качалов и Коллеги», фигурируют цифры личного дохода российских граждан в диапазоне $1200–1400 на человека в месяц.

Рисунок 1.
Простейшая модель линейного прогноза доходов



В этой связи мне всегда вспоминается один весьма показательный случай. В рамках одного из проектов я обсуждал прогноз развития рынков России до 2012–2015 годов с руководителем крупной немецкой розничной сети. Обсудив текущую ситуацию и предъявив прогноз, я сделал паузу. Я привык, что в этом месте российские менеджеры начинают скептически улыбаться и говорить о невозможности такого прогноза развития доходов в России. Немецкий же ритейлер повел себя прямо противоположно. Он абсолютно спокойно кивнул и сказал: «Продолжайте Игорь, мы полностью согласны с таким прогнозом доходов россиян, иначе мы бы не пришли в Россию открывать свои гипермаркеты!»

Естественно, как и в любом прогнозе, здесь есть свои ограничения. Не углубляясь в детали, укажу два ключевых допущения:
  • сохранение текущего курса доллара. Естественно, если курс доллара будет меняться, то пропорционально изменится и прогнозная цифра;
  • в России будут по-прежнему присут­ствовать рыночные условия.
Дополнительные корректировки, естественно, внесут глубина и продолжительность очередного кризиса, который пока проявляется как резкий рост цен на некоторые товары и услуги с сентября 2007 года. К сожалению, вывод ­К. Маркса о 10-летних кризисных циклах развития рыночной экономики еще никто не отменял!


Выход № 1. Пора создавать товары для богатых потребителей. И в данном случае я имею в виду десятки миллионов россиян, которые уже живут на 800–1000 долларов в месяц и выше. А не только 100 тысяч миллионеров.


РЕЗУЛЬТАТ № 2.
ОЧЕНЬ ПЛОХОЙ: РОССИЙСКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ПО-ПРЕЖНЕМУ СДАЮТ 80 % РОССИЙСКОГО РЫНКА ЗАРУБЕЖНЫМ КОМПАНИЯМ
Многие российские товары
не поставишь на стол современного покупателя
А теперь плавно переходим к очень плохому результату 2007 года. Потрясающими возможностями российского рынка для развития продаж пользуются в основном зарубежные компании. Корректности ради надо отметить: пока только в основном на потребительском рынке.

Как я уже отмечал ранее, подавляющее большинство российских менеджеров, не менее 95–98 %, весьма болезненно реагируют на правду о высоких доходах российского потребителя. И еще больший скепсис их охватывает при предложении подумать о будущем развитии рынка России. Обычный набор штампов-ответов российских менеджеров: «Это все доходы Абрамовича и других олигархов усредняются с доходами бедных и нищих россиян», «Это все доходы москвичей путают реальную картину бедной России», «Миллионы россиян живут за чертой бедности» и прочее.

Что любопытно, каждый из этих ответов более чем справедлив. Дей­ствительно, доходы богатых людей поднимают планку средних доходов в России. Вот только простейшие арифметические подсчеты на калькуляторе показывают: доходы 100 тысяч миллионеров сдвигают доходы 142 миллионов россиян на проценты. И хотя я тоже вместе со всеми скорблю о 25–30 миллионах россиян, живущих за чертой бедности, для меня это не повод забывать о 20–25 миллионах россиян, живущих на тысячи долларов в месяц. А вот для миллионов российских менеджеров почему-то оказывается естественным не замечать эту огромную армию со­временных потребителей.

В результате, когда менеджеры все-таки осознают, что вокруг них находятся десятки миллионов обеспеченных потребителей, я задаю один простой вопрос: «Давайте возьмем ваш товар (услугу) и поставим на стол миллионов российских семей, которые уже сейчас живут на $3000 в месяц. Они захотят купить или хотя бы посмотреть на ваш товар?»
Практически всегда я слышу паузу, а потом честный ответ менеджеров – нет! Однако рынок не терпит пустоты. И раз российские менеджеры не видят этого вызова рынка, то место российских товаров начинает быстро заполняться товарами зарубежных компаний. В итоге за первые 15 лет развития российского рынка российские менеджеры сдали от 60 % до 80 % и более внутреннего российского рынка зарубежным компаниям во многих потребительских отраслях.

Иногда, пытаясь защитить честь отдельных отраслевых мундиров, менеджеры начинают перечислять отрасли, в которых лидируют российские компании. Действительно, такие еще остались. Вот только надо заметить: лидерство российских компаний в отдельных отраслях обеспечено не профессионализмом российских менеджеров, а одним из двух факторов – сильными защитными мерами российского государства, например, в финансовой отрасли, либо тем, что зарубежные компании пока еще не дошли до какой-то отрасли.


Выход № 2. План на 5–10 лет вперед. Составить прогноз своей отрасли в своем регионе на 5–10 лет вперед как минимум и cвой план продаж. Учесть, что к этому времени российский рынок станет крупнейшим в Европе и будет на 5–6-м месте в мире.


В качестве примера порой называется хлебобулочная отрасль – мол, там 85–90 % рынка принадлежит россий­ским компаниям. Правильный же ответ заключается в другом: пока принадлежит. А в качестве первого шага, например, финская компания FAZER уже купила комбинат «Звездный» и объя­вила о первых планах – занять 30 % рынка Москвы. И это для первого шага, и это только одна компания!

Основные причины сдачи рынка
В чем же причины сдачи рынка российскими менеджерами? На взгляд экспертов агентства «Качалов и Коллеги», таких причин множество, но все они группируются в два больших блока:
  • недооценка рынка;
  • недооценка управленческих технологий.
Недооценка рынка. Об этом уже говорилось выше. Впрочем, надо уточнить один важный нюанс. Большая часть российских менеджеров не то чтобы не представляет российского рынка, но даже просто боится заглянуть хотя бы на год вперед. В большинстве российских компаний нет плана развития бизнеса и продаж на 10–15 лет. Причем необходимо подчеркнуть – плана продаж с учетом реального роста розничного рынка России до 2–2,5 трлн. долларов в год. С учетом реального роста спроса современных российских компаний.

На одной конференции я задал во­прос: «Поднимите руки те, в чьих компаниях есть план развития и продаж до 2017, хотя бы до 2015 года?»

В зале раздался смех. Но тут из 115 человек поднял руку один. Зал с шумом и восторгом повернулся в сторону этого менеджера. Я попросил его представиться. Менеджер ответил: «Компания Samsung». Мне осталось подвести итог: «Итак, есть ли еще у присутствующих вопросы, почему зарубежные компании захватывают 80 % рынка, а российские компании терпят поражение?»

Конечно, это не единственная причина. Просто в данном блоке она важнейшая. Теперь поговорим о других причинах.

Недооценка управленческих технологий. Вторая большая группа причин – управленческое бессилие многих российских менеджеров, их низкая эффективность. Впрочем, подробнее об этом ниже.

РЕЗУЛЬТАТ № 3.
ОПЯТЬ ПЛОХОЙ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ В 2–3 РАЗА НИЖЕ РЫНОЧНЫХ СТАНДАРТОВ
Показатели эффективности
Есть достаточно много способов рассчитать эффективность бизнеса. Однако существует два достаточно простых способа быстро, не погружаясь в глубины финансового анализа, увидеть эффективность компании – рассчитать выручку (объем продаж) компании на одного сотрудника или на квадратный метр площади. Конечно, более информативно и даже правильно смотреть также прибыль/доход на сотрудника или квадратный метр. Впрочем, это уже дополнительный шаг анализа. А, в принципе, идея проста и понятна: из двух компаний с одинаковым персоналом и/или площадью более эффективна та, которая продает больше.

В течение последних двух лет консультанты агентства «Качалов и Коллеги» проводили сбор подобных показателей в разных отраслях, сравнивая российские и зарубежные компании. Выяснился ряд интересных фактов.

Оказывается, в 80–85 % случаев эффективно растущий бизнес демонстрирует следующий комплект показателей, причем в качестве минимума (!):
  • выручка на сотрудника = 100–150 тысяч долларов в год;
  • выручка на квадратный метр общей площади 6–7 тысяч долларов в год;
  • выручка на квадратный метр торговой площади (для магазинов и сервиса) 9–10 тысяч долларов в год.
Безусловно, в ряде случаев показатели могут иметь и другие значения. Например, при запуске бизнеса в первый год выручка на сотрудника и на квадратный метр наверняка будет ниже. Однако в течение 3–5 лет выручка в эффективном бизнесе начинает уверенно стремиться именно к таким показателям. И выше!

Более яркие исключения составляют, например, брокерские компании, когда один менеджер может управлять громадными продажами, а сам бизнес располагается в небольшом офисе. Однако, как очевидно, таких исключений немного.


Выход № 3. Оценивать эффективность – выручку на сотрудника и на м2. Более того, если вы акционер или инвестор, на этот показатель надо замкнуть оплату и бонусы руководителей компании. А если вы менеджер, то необходимо самому контролировать эти показатели. Ведь если в компании эти показатели падают или ниже рыночных, то компания разоряется и менеджеров увольняют.


Более интересны другие исключения. Когда мы изучали опыт компаний-лидеров, то быстро убеждались, что их показатели в 2–3 раза выше, чем среднерыночные. Например, нижний порог эффективности выручки на квадратный метр торговой площади составляет около 9 тысяч долларов в год. При этом выручка на квадратный метр в английской сети TESCO, самой быстрорастущей сети в Европе, составляет... 23–25 тысяч долларов (!).

Конечно, более точную оценку эффективности своего бизнеса каждый менеджер может получить, проанализировав показатели именно в своей отрасли. Как я уже писал, эти показатели могут отличаться от среднерыночных. Это естественно.

Россияне не дотягивают
Грустно сравнивать международные показатели с показателями российских компаний. Продолжим разговор о рознице и обратимся к российским сетям. Выручка на квадратный метр торговой площади в российских сетях в большинстве случаев лежит в диапазоне 4–6 тысяч долларов в год. А многие российские региональные сети ведут бизнес с выручкой даже 2–3 тысячи долларов в год! В этой ситуации неудивительно, что в сентябре 2007 года многие российские сети и отдельные магазины начали вдруг повышать цены. Ведь на протяжении многих лет они продают с квадратного метра в 2–5 раз меньше, чем положено по рыночным нормативам. Конечно же, им не хватает денег. Неудивительно и то, что ряд российских сетей приближается к преддефолтному состоянию. Сеть «Копейка» уже фактически объявила об этом.

В этой связи вспоминается тот же немецкий ритейлер, который сказал мне: «Игорь, не обращайте внимания, что выручка в METRO в России на квадратный метр всего 8,5 тысяч долларов на квадратный метр. Они ведь только второй год (на момент разговора) в России. Обычно у них выручка 10–12 тысяч долларов с квадратного метра в год».

Аналогичная ситуация и с выручкой на сотрудника. Так, выручка на сотрудника в компании Benetton достигает 280–300 тысяч долларов в год. А в российских предприятиях текстильной промышленности – 5–10 тысяч долларов в год на сотрудника. Разница – в 30–50 раз!

Отсюда простой совет и шаг, который мы обсуждаем со всеми нашими клиентами. Необходимо постоянно анализировать динамику двух показателей эффективно­сти: выручку на сотрудника и на площадь. Обычно мы рекомендуем выстраивать и систему мотивации управленческого персонала относительно роста этих показателей к необходимым рыночным нормативам. Там, где это удается, мы наблюдаем взрывной рост продаж и, как следствие, рост доли рынка.

Еще раз хочу подчеркнуть: на территории России многие европейские и зарубежные компании уже подошли к нормальной рыночной эффективности. Вот только российские компании и менеджеры отстают. Как минимум, в 2–3 раза. Поэтому и продают меньше. Поэтому и доля рынка падает.

Таблица 1.
Показатели эффективности бизнеса (тыс.$/год)



РЕЗУЛЬТАТ № 4.
ТОЖЕ НИЧЕГО ХОРОШЕГО: НИЗКАЯ КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ
На фоне таких разных коммерческих результатов в 2007 году очень бросается в глаза и разница в бизнес-культуре  российских и зарубежных компаний. В российских компаниях, на фоне бурного роста продаж, начала все больше проявляться и формироваться культура снисходительного отношения к процессу управления. Такое отношение либо проявляется в крайнем цинизме (там, где не помогает кредит, возьмем еще один), либо руководители проявляют чисто формальный интерес к управленческим технологиям. Самое смешное – именно к тем технологиям, которые уже помогли зарубежным компаниям захватить в ряде отраслей до 80 % внутреннего российского рынка. В этом отношении я, в первую очередь, выделю два ярких события 2007 года.

Отсутствие дисциплины: организационной и интеллектуальной
С одной стороны, мне неизвестны случаи, когда менеджеры зарубежных компаний, управляя продажами в сотни миллионов долларов, опаздывают на совещание или встречу хотя бы на ­5–10 минут. Кроме редких исключений, конечно же.
С другой стороны, простой пример. Придя на совет директоров одной крупной российской компании, я был восхищен мини-плакатом прямо на входе: «Рабочее время сотрудников – самая главная ценность нашей компании, недопустимы опоздания и затягивание работ». Прекрасно, обрадовался я, вот и наши компании взрослеют. Ровно через полчаса я узнал, что директор пришел на совет директоров с опозданием в 20 минут, заставив ждать себя 10 человек. И, как я выяснил позже, это был не предел. Один раз его ждали в коридоре 25 человек. Ирония судьбы заключалась в том, что им должны были рассказать о новых требованиях в работе. К сожалению, этот пример не исключение, а хорошая иллюстрация, как в российских компаниях относятся к рабочему времени.

И опять же вспоминается один разговор с крупным американским предпринимателем. Мне выпало начать большое совещание, проходившее в России. В тот момент меня поразила его инструкция. Он подошел ко мне и сказал только одну фразу: «Игорь, ты должен начать совещание ровно в 10:00, даже если в зале будет только один человек». Как я понимаю теперь, он просто ценил время и свое, и тех людей, кто приходит во­время. И понимал, если решение должно быть принято в 10:15, то начинать его обсуждать в 10:20 означает уже потерять часть рынка.


Выход № 4. Простая дисциплина. Например, если совещание должно начаться в 10:00, то оно должно начаться в 10:00, а не в 10:01. Или так и нужно приглашать участников – к 10:01. Точность выполнения плана продаж НАПРЯМУЮ зависит от точности соблюдения дисциплины! Это одна и та же привычка.


Однако затягивание начала совещаний, встреч и собраний не единственная проблема. В процессе совещаний вполне принято такое поведение менеджеров российских компаний:
–    многократный уход от обсуждаемой темы;
–    углубление в незначащие частности;
–    одновременное выступление нескольких менеджеров;
–    разговор между собой во время выступлений;
–    обсуждение проблем, связанных с 1–2 % продаж;
–    личные нападки и насмешки
и прочее в таком же духе.
Действительно, что еще осталось сделать, чтобы потерять долю рынка?

Шапкозакидательство: решения не увязываются с рынком и продажами
Другая больная тема – процедура и содержание обсуждений деловых решений. В большинстве случаев я наблюдаю, что менеджеры при обсуждении даже больших проектов на сотни миллионов долларов применяют аргументы и доказательства, крайне далекие от реалий рынка и продаж. Типичные аргументы могут звучать так: «Есть большой опыт», «Великолепно подходит», «У нас прекрасная команда, и мы сделаем это», «Нам это нравится», «Нам это не нравится» и так далее.

Опять же, обратный пример. Однажды я делал презентацию нового проекта в крупной американской компании и увлекся деталями процесса. Тут же один из директоров меня остановил и спросил, по-доброму улыбаясь: «Игорь, пожалуйста, ответьте мне на циничный вопрос: что мы с этого будем иметь?»

Или как говорил герой в культовом фильме: «Покажи мне деньги!» Дей­ствительно, зачем спорить, сколько эмоциональных планов в рекламном ролике или какие глубинные подсознательные мотивы затрагивает новый рекламный плакат? Ведь вопрос прост – это решение помогает росту продаж или мешает? И все.

РЕЗУЛЬТАТ № 5.
ЕСТЬ ШАНСЫ:
ПРАГМАТИЧНОСТЬ ПОБЕЖДАЕТ
И все-таки в остатке 2007 года есть и хорошие новости. Все больше российских компаний начинают обращаться к профессиональным управленческим ин­струментам.

В 2007 году и в Москве, и в региональных городах российские менеджеры стали больше заказывать маркетинговые работы. Причем идет речь и об исследованиях, и о проектных разработках. Здесь необходимо выделить две интересные особенности.


Выход № 5. Прагматичность. Все, как минимум основные, решения в бизнесе должны быть увязаны с продажами и прибылью компании: текущими и на 5–10 лет вперед. Пожалуй, самая банальная вещь в бизнесе. Наверное, именно поэтому ее часто забывают!


Во-первых, все больше работ заказывается в комплексном формате. Все больше менеджеров начинают понимать, что успех в продажах приходит, когда многие элементы бизнеса и маркетинга согласуются друг с другом.

Во-вторых, все больше российских менеджеров приходят к пониманию ключевого вопроса принятия управленческих решений: как просчитать влияние данного решения на развитие продаж. Все больше руководителей российского бизнеса спрашивают меня и наших консультантов: «А что будет с моей компанией в 2010–2012 году?», «А какой должен быть товар и ассортимент в 2012 году?», «Какие решения я должен принять сегодня, чтобы повысить эффективность и стоимость бизнеса через 5 лет?»

Такой прагматичный взгляд в будущее сразу приводит к прекрасным результатам в настоящем. Компании, внедряющие современные управленческие решения, почти сразу показывают фантастические результаты – рост продаж в десятки процентов. И это действительно радует и внушает оптимизм.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта