Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Андрей КОЛЯДА

Эффективная маркетинговая служба в небольших и средних компаниях

Этот материал предназначен для тех, кто не сомневается в том, что в самое ближайшее время эффективность в маркетинге будет являться не только фактором успеха, но и залогом выживания большинства отече­ственных компаний.

Конкурентная экономика, в которую стремительно вливается наша страна, предполагает определенные правила, нарушение которых неизменно заканчивается одним – прозябанием и банкротством. Одним из таких очевидных правил является пристальное внимание к маркетингу как основному инструменту в борьбе за клиента. Для наших западных коллег очевидным является тот факт, что, чем конкурентнее среда, в которой действует компания, тем большее внимание следует уделять интеллектуальной составляющей работы с клиентом, т. е. маркетингу. Для нас эта аксиома пока еще не столь очевидна, многие представители отечественного бизнес-сообщества убеждены, что успех на рынке и эффективный маркетинг – это не связанные между собой вещи. Данная статья не призвана разубеждать в обратном, в свое время ваш покорный слуга – автор данной статьи – имел все возможности удостовериться в том, что каждый волен получать удовольствие по-своему, и не стоит ему в этом мешать. Скорее, этот материал предназначен для тех, кто не сомневается в том, что в самое ближайшее время эффективность в маркетинге будет являться не только фактором успеха, но и залогом выживания большинства отече­ственных компаний.

Эффективный маркетинг невозможен без эффективной маркетинговой службы. Разумеется, существует масса примеров маркетинговой гениальности владельцев и директоров компаний, однако все эти случаи есть лишь исключение, подтверждающее общее правило. Со сменой владельца или директора такая компания приходит в упадок и теряет былое величие. Причина кроется в несистемности маркетинга – концентрации всей маркетинговой функции на одном человеке. Успешная компания в долгосрочной перспективе, ­т. е. компания, стоимость которой постоянно растет, неизменно отличается эффективным маркетингом, возведенным в ранг системы. Очевидность этого обстоятельства с финансовой точки зрения можно понять, взглянув на большинство методов оценки стоимости компании. Взяв один из наиболее популярных из них – метод дисконтирования денежных потоков, мы сразу же увидим, что стоимость компании определяется на основе прогнозируемой прибыли в ближайших периодах. Пожалуй, самым сложным вопросом в этом случае является не определение самой величины такой прогнозируемой прибыли, а убеждение потенциального покупателя в том, что эта прогнозируемая прибыль действительно будет достигнута, а не является плодом воображения продавца. Важнейшим аргументом в этой дискуссии будет являться наличие эффективной системы маркетинга в компании, т. е. эффективной маркетинговой службы, наделенной необходимыми компетенциями и полномочиями. В случае ее отсутствия, предыдущие успехи компании, на которые продавец будет опираться как на доказательство будущей прибыли, не будут приниматься во внимание в силу справедливого утверждения о том, что прошлые успехи – это дело рук отдельных неординарных личностей (читай владельца и директора), которые неизбежно уйдут после продажи бизнеса. Действенный способ убедить покупателя в том, что будущие прибыли не завышены, это продемонстрировать ему наличие в компании эффективной маркетинговой системы, которая уже доказала свою эффективность в прошлом.


Успешная компания в долгосрочной перспективе, т.е. компания, стоимость которой постоянно растет, неизменно отличается эффективным маркетингом, возведенным в ранг системы.


Проблема создания эффективной маркетинговой службы разбивается на два блока глобальных вопросов.
  • Кадры, т. е. где взять толковых людей? Ответа на этот вопрос я, к сожалению, не знаю, как, наверное, и абсолютное большинство других руководителей. Знал бы – уже взял бы к себе и никому об этом не сказал. ☺
  • Структура и компетенции маркетинговой службы, т. е. как она должна выглядеть, и что она должна делать? Вот видением этого вопроса можно поделиться. Не жалко.
Начать, наверное, следует с компетенций маркетинговой службы. Именно от понимания компетенций и будет «плясать» структура службы.

КОМПЕТЕНЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ
С точки зрения автора данной статьи, компетенции маркетинговой службы должны выглядеть следующим образом:
–    долгосрочное стратегическое планирование;
–    оперативное маркетинговое планирование;
–    реализация маркетинговых планов, брэнд-менеджмент.

На первый взгляд, компетенций как-то маловато для создания мощной структуры внутри компании. Но все меняется, если разобраться в том, что же скрывается в этих трех пунктах.

Под долгосрочным стратегическим планированием понимается блок во­просов, связанных со среднесрочным и долгосрочным планированием развития организации, включая постановку целей и задач, планирование мероприятий, назначение сроков и ответ­ственных.

На первый взгляд, данная идея в какой-то степени противоречит практике многих крупных компаний, которые в качестве службы, ответственной за ­стратегическое планирование, выделяют специальное подразделение – службу директора по развитию (директора по стратегии). Вместе с тем, это лишь кажущееся противоречие, так как, по сути, стратегическое планирование – классическая маркетинговая функция, широко известная в рамках концепции стратегического маркетинга. Такой подход, по-видимому, целесообразен для крупных организационных структур, и многие крупные компании демонстрируют соответствующую практику. В этом случае фактически происходит раздвоение маркетинга на стратегическую и операционную части.

Однако средние и небольшие предприятия требуют иного подхода. Для них выделение отдельной структуры, специализирующейся исключительно на стратегическом планировании, нерационально, прежде всего, в силу недопустимо высокого уровня расходов, требуемых на ее содержание. В таких компаниях логика наделения данной функцией маркетинговой службы строится на том, что стратегическое развитие компании базируется на прогнозе развития рынка и прогнозе конкурентной активности – это самая сложная часть стратегического плана развития компании на длительный период, от качества выполнения которой зависят и успех, и даже сама целесообразность планируемых мероприятий. Никто, кроме маркетинговой службы, сделать это не в состоянии, следовательно, большого смысла в создании отдель­ной службы, которая будет получать от маркетологов результаты анализа рынка и конкурентов и затем самостоятельно проводить дальнейшее планирование, я, по крайней мере, не вижу. Стратегическое планирование – классическая маркетинговая функция в большинстве средних по размеру компаний, рассчитывающих на эволюционное интенсивное развитие. Лишь крупнейшие корпорации, ставящие во главу угла агрессивное экстенсивное развитие (путем слияний, поглощений и т. п.), практикуют выделение специальной структурной единицы, ответственной исключительно за стратегическое планирование развития компании. Разумеется, когда мы говорим, что стратегическое планирование – это дело маркетинговой службы, речь идет не о том, что весь стратегический план разрабатывается специалистами маркетинговой службы. В данном случае маркетологи выполняют блок работ, связанных с маркетингом и продажами, и координируют ­разработку иных планов (производственных, финансовых, кадровых и т. п.) с точки зрения их инкорпорирования в единый стратегический план развития компании. Постановка системы планирования, таким образом, вызвана общей логикой бизнес-процессов: все бизнес-процессы компании зависят от состояния рынка и достигнутых ею продаж.


Целесообразно представлять четкое разделение в функциях маркетологов, маркетологов-аналитиков и маркетологов-исследователей.


Оперативное маркетинговое планирование является важнейшей маркетинговой функцией для компании, которая заинтересована в победе в конкурентной борьбе. Если стратегическое планирование посвящено созданию качественного превосходства над конкурентами, то оперативное планирование представляет собой деятельность по достижению поставленных краткосрочных целей, призванных обеспечить реализацию долгосрочного стратегического плана, и решению текущих бизнес-задач в сфере маркетинга и продаж. Иными словами, стратегическое планирование – это деятельность по установке красного флага на вершине горы, а оперативное маркетинговое планирование – это деятельность по достижению определенного этапа при подъеме на гору. Последовательно реализовав цепочку оперативных планов, вы обеспечите выполнение долгосрочного стратегического плана.

Реализация маркетинговых планов ­и брэнд-менеджмент представляют собой деятельность по воплощению запланированных мероприятий. Во многом это та деятельность, которую большинство отечественных бизнесменов принимает за маркетинг, но, как видим, это всего лишь одна из составляющих маркетингового процесса.

Наличие планирования в перечне обязанностей в корне меняет привычную картину устройства маркетинговой службы. Как только руководитель компании приходит к мысли о необходимости делегирования функции планирования маркетинговой службе, он немедленно сталкивается с тем фактом, что привычная для него структура маркетинговой службы абсолютно не отвечает ­ставящимся перед ней задачам. Это открытие связано, прежде всего, с тем, что ранее лишь единицы понимали разницу между маркетингом, рекламой и сбытом, остальные подразумевали сходство или даже тождество этих понятий. В результате под отделом маркетинга, в лучшем случае, понимался отдел рекламы или, в худшем случае, отдел сбыта. Поздравив себя с тем обстоятельством, что мы входим в число тех немногих, кто может объяснить, чем маркетинг отличается от рекламы и все это вместе от сбыта, обрисуем идеальную структуру маркетинговой службы для средней по размеру компании (см. Рис. 1).

Рисунок 1. Структура маркетинговой службы



Чем же занимается такая толпа народа, помимо того, что исправно получает заработную плату?

СТРУКТУРА МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ
Отдел маркетинга
Рассмотрим функции, за которые непосредственно отвечает это структурное подразделение.
  1. Разработка долгосрочного стратегического плана развития компании, координация деятельности всех иных структурных подразделений в этой области, корректировка долгосрочных стратегических планов. При обсуждении роли отдела маркетинга в части долгосрочного стратегического планирования я часто сталкиваюсь с противоречивым вопросом следующего характера: «Если вы говорите, что стратегическое планирование – это дело службы маркетинга, то чье тогда дело написание бизнес-­планов?». Признаться, крайне неприятный вопрос, так как найти на него красивый ответ мне до сих пор так и не удалось. Ответ, который я даю обычно, звучит следующим образом: все зависит от того, что мы понимаем под «бизнес-планом». Если это документ, который необходим для получения кредита в банке, то совершенно точно это не дело маркетинговой службы. В моем понимании, это скорее вопрос финансистов, которые должны готовить соответствующую документацию­ на основе­ выкладок о планируемой выручке, полученных от маркетологов. В свою очередь, если под «бизнес-планом» мы понимаем стратегический план развития бизнеса, то ответ – «да», это самый что ни на есть вопрос маркетинговой службы. Не следует при этом забывать, что это дело маркетинговой службы в том смысле, что она является заглавной в процессе планирования и привлекает  иные службы для выполнения различных специфических функций в соответствии с их компетенцией (например, финансистов для планирования бюджетов, экономистов для просчета себестоимости, производственников для согласования возможностей производства и т. п.).
  2. Оперативное маркетинговое планирование. Это разработка и, в случае необходимости, корректировка кратко­срочных маркетинговых планов на срок, как правило, не более 1 года. Как уже говорилось ранее, оперативные маркетинговые планы представляют собой этапы реализации долгосрочного стратегического плана. Здесь необходимо одно пояснение: оперативные маркетинговые планы – это маркетинговые этапы. Другие структурные подразделения самостоятельно разрабатывают собственные краткосрочные планы по реализации долгосрочной стратегии в пределах их сферы деятельности.
Отдел анализа, прогнозирования и маркетинговых исследований
Это структурное подразделение представляет собой аналитический центр компании. Его сотрудники, так называемые аналитики или маркетологи-аналитики, берут на себя важнейшие функции по анализу рыночной и внутрифирменной ситуации на основе данных, как аккумулирующихся внутри компании (данные отдела сбыта, бухгалтерский учет, данные о производственной загрузке и эффективности, данные о движении товаров и сырья на складе и т. п.), так и получаемых в ходе специально проводимых маркетинговых исследований. Именно эти специалисты представляют маркетологам отдела маркетинга необходимые аналитические выкладки и прогнозы. Помимо маркетологов-аналитиков, в данное структурное подразделение также входят маркетологи-исследователи, в число задач которых входит проведение внешних исследований рынка путем координации деятельности специально привлекаемых для этих целей подрядчиков – исследовательских агентств.

Здесь целесообразно представлять четкое разделение в функциях маркетологов, маркетологов-аналитиков и маркетологов-исследователей (см. Рис. 2).

Рисунок 2. Соотношение функций маркетолога, маркетолога-аналитика и маркетолога-исследователя


Такое разделение обусловлено не только организационной целесообразностью создания эффективного рабочего процесса, но и самим процессом мышления, свойственного этим специалистам.

Маркетолог, как специалист, отвечающий за создание планов-­стратегий, должен обладать стратегическим ­мышлением: он должен видеть «большое за малым». Как правило, такие специалисты с трудом справляются с цифрами и органически неспособны к кропотливой работе с цифровой матрицей данных.

Маркетолог-аналитик, несмотря на схожее название, – человек, прямо противоположный маркетологу. Это специалист по анализу и прогнозированию, свободно чувствующий себя в обращении с соответствующими математическими моделями. Великолепно разбираясь в деталях, такие работники, за редким исключением, не любят заниматься стратегическим планированием, предоставляя эту заботу другим. Великолепные маркетологи-аналитики получаются из выпускников математических факультетов и факультетов экономической кибернетики. Как видим, маркетинговое образование для маркетологов-аналитиков не обязательно. Ключевым вопросом здесь является правильная постановка задачи со стороны маркетологов.

Маркетологи-исследователи, в свою очередь, в качестве основной своей функ­ции имеют организацию и проведение внешних маркетинговых исследований и должны обладать знаниями в этой области. Исследования проводятся по поручению маркетологов с целью снабжения их данными об объеме рынка и долях основных игроков, тенденциях на рынке и характеристиках потребителей, механизме принятия решения о покупке и т. д. Часть маркетологов-исследователей приходит в эту профессию из социологии, однако большинство из них обладает стандартным маркетинговым образованием.

Отдел маркетинговых коммуникаций
Маркетинговые коммуникации – во многом та же реклама и PR, хотя классическое определение маркетинговых коммуникаций, конечно же, шире. Обязанностью отдела маркетинговых коммуникаций является проведение маркетинговых мероприятий, закрепленных в оперативных маркетинговых планах, в частности, организация и проведение рекламных и PR-кампаний. Это те люди, которые воплощают в жизнь гениальные планы отдела маркетинга. Они же осуществляют реальное управление брэндами, которые принадлежат компании, т. е. на них возлагаются функции брэнд-менеджмента.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ
Рисунок 3.  Система планирования, взаимоотношение маркетинговых планов
Важнейшим вопросом эффективности маркетинговой службы является вопрос планирования. Собственно говоря, если в компании не внедряются процессы маркетингового планирования, то сама по себе затея по созданию маркетинговой службы лишена какого-либо смысла. Проще сформировать отдел рекламы, который будет исправно исполнять указания руководства о съемках роликов, проведении выставок, массовом изготовлении календарей и визиток и т. п. Отдел маркетинга здесь будет абсолютно неуместен. Если же компания готова к тому, что маркетинг предполагает планирование и, что важно, следование разработанному плану, тогда создание маркетинговой службы приобретает всю свою актуальность. Несмотря на выше упомянутый факт, что планирование в средней по размеру компании есть основная задача отдела маркетинга, это не должно привести нас к выводу о том, что другие подразделения маркетинговой службы никак не задействованы в данном процессе. На самом деле это не так, их роль более чем значительна. На Рисунке 3 представлена наиболее часто применяемая система планирования в западных, а теперь уже и многих российских компаниях.

Думается, что со стратегическим планом компании на долгосрочный период и маркетинговым планом на краткосрочный период все ясно. Вероятно, неясным в этой системе остается только взаимоотношение маркетингового плана на краткосрочный период и брэнд-планов. Здесь все просто – брэнд-планы вытекают из маркетингового плана на краткосрочный период, но сам маркетинговый план разрабатывается на основе брэнд-планов. Кажущаяся абсурд­ность этого утверждения (признайтесь, именно так вы и подумали) – это только видимость. Маркетинг весь в этом. На самом деле все логично. Смотрите сами. Брэнд-план – это перечень мероприятий по продвижению брэнда и продуктов, входящих в брэнд. Понятно, что эти планы никак не могут противоречить маркетинговому плану на краткосрочный период, который, соответственно, вытекает из стратегического плана на долгосрочный период. Фактически, исполнение маркетинговых планов на краткосрочный период заключается в исполнении конкретных брэнд-планов по конкретным брэндам, принадлежащим компании.


Если компания готова к тому, что маркетинг предполагает планирование и, что важно, следование разработанному плану, тогда создание маркетинговой службы приобретает всю свою актуальность.


Поэтому разработка маркетингового плана компании на краткосрочный период всегда начинается с постановки общих маркетинговых целей и задач для компании на этот период, которые вытекают, соответственно, из стратегического плана на долгосрочный период. Затем эти общие цели разбиваются на конкретные цели для конкретных брэндов. Исходя из этих целей, для каждого брэнда разрабатывается перечень конкретных мероприятий. Брэнд-планы разрабатываются брэнд-менеджерами, которые, как правило, находятся в отделе маркетинговых коммуникаций.

Маркетинговый план компании на краткосрочный период, по существу, представляет собой совокупность брэнд-планов. Таким образом, получив проекты брэнд-планов, разработанных брэнд-менеджерами, исходя из доведенных целей, маркетологи отдела маркетинга сводят их воедино в оперативный маркетинговый план. После утверждения общего маркетингового плана компании, утверждается и каждый из брэнд-планов.

Таким образом, в общий процесс маркетингового планирования включены, помимо маркетологов отдела маркетинга, еще и брэнд-менеджеры отдела маркетинговых коммуникаций. Ну а ­информацией, ­необходимой для разработки соответ­ствующих планов, их снабжают специалисты отдела анализа, прогнозирования и маркетинговых исследований.

Отдельным вопросом является процедура утверждения планов. Стратегический план развития компании на долгосрочный период и маркетинговый план на краткосрочный период, как правило, утверждаются советом директоров, правлением или специально утвержденным для этих целей «комитетом планирования», в который входят топ-менеджеры компании – руководители основных структурных подразделений. Брэнд-планы, соответственно, утверждаются директором по маркетингу после утверждения вышестоящих планов.

Предложенная структура и система планирования пока во многом является новинкой для нашей страны. Это связано, прежде всего, с общим плачевным состоянием маркетинга, которое вызвано, в свою очередь, как объективными причинами (до недавнего времени состояние рынка было таково, что маркетинг был просто не нужен), так и субъективными (многие руководители не готовы делегировать непосредственные вопросы планирования в другие руки). Тем не менее, определенные сдвиги все же имеются. Так, например, консалтинговая компания INDECOM, которую я представляю, уже реализовала несколько проектов, прямо или опосредованно предусматривающих постановку системы маркетинга в компаниях. По нашим оценкам, в ближайшее время данный процесс значительно ускорится, так как все большее количество компаний будет сталкиваться с возрастающей конкуренцией со стороны как российских, так и западных коллег.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта