Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Валерий ЧЕМЕКОВ

Грейдинг: компетенция и цели компании

КОМПЕТЕНЦИИ – ЧТО ЭТО?
Два подхода к пониманию компетенций
Компетенции – относительно новое понятие в практике управления персоналом. Несмотря на сложность адаптации этого понятия в отечественной культуре, оно уже заняло прочные позиции в менеджменте.

Существует множество малоразличимых определений компетенций (чтобы в этом убедиться, загляните в Интернет,
в частности, на ресурс Wikipedia):
  • адекватная или достаточная квалификация, способности;
  • адекватная или достаточная физическая или интеллектуальная квалификация;
  • способность быть квалифици­рованным;
  • способность делать что-либо хорошо или в соответствии со стандартом, приобретенная путем опыта или обучения;
  • состояние быть квалифицированным и способным выполнять определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение.
Обобщая все подходы к пониманию компетенций, можно увидеть лишь два основных:
  • способность человека действовать в соответствии со стандартами;
  • характеристики личности, позволяющие человеку добиваться результатов в работе.
Первый подход можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй – «личностным», так как в его фокусе – качества человека, обеспечивающие успех в работе.

Компетенции как качества человека
Сторонниками личностного подхода традиционно слывут американские специалисты по труду. Они ограничивают объем понятия компетенций, как правило, либо качествами личности, либо знаниями, умениями, способностями, используя термин «KSAO»  (Knowledge – знания, Skills – умения, Abilities – способности, Other – иные характеристики).

Адепты личностного подхода понимают компетенцию как «базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или к наилучшему на основе критериев исполнению задач в работе или других ситуациях»1.

Однако если бы компетенциями признавались лишь характеристики личности, то для оценки кандидатов было бы достаточно психологического тестирования, на чем настаивает и чем ограничивается личностный подход к компетенциям. В виде теории профессионально-важных качеств этот подход с успехом применяется при отборе кандидатов. В нем эксплуатируется присущая психологическим тестам способность прогнозировать поведение человека в разных ситуациях.

Трудность в том, что критерии пригодности и параметры тестов, связанные с предполагаемой деятельностью, как правило, определяются «на глазок». Зачастую кадровики исходят из умения и опыта применения какого-то конкретного теста или из того, какие тесты есть в их распоряжении. В западной практике, имеющей огромный арсенал методик и достаточно развитый аппарат тестирования, в том числе, тесты способностей, индустриальные тесты и прочие специализированные средства, проблемы личностного подхода тоже не исчезают.

Радикальным подходом к разрешению всех этих трудностей в выявлении и обозначении компетентностей работника можно считать подход Д. Макклелланда, который предлагал выявлять группы лиц с устойчивым эффективным и неэффективным производственным поведением и находить статистически обоснованные различия в поведении работников этих групп. Только таким образом, по его убеждению, можно определить те качества, которые являются необходимыми и достаточными для прогноза эффективности­ работника на данной должности. При такой технологии получается небольшое число компетенций.

Корреляционный метод лаконичен. Так, исследования Д. Макклелланда показали, что можно обойтись тремя особенностями человека (базовыми потребностями, мотивами поведения), на основе которых можно эффективно прогнозировать успешность его деятельности. Это мотивация достижения, мотивация аффилиации (принадлежности, признания, включенности в группу) и мотивация доминирования (власти, влияния, авторитета)2.

Более гибкий, но и менее точный, подход заключается в установлении статистических связей между успешным профессиональным поведением и показателями психологического теста в целом. Так, изве­стны «эталонные» профили опросника «16 факторов личности» (16 PF) Р. Кетелла3 или «веса» каждого из факторов опросника, связанных с успешностью в той или иной профессиональной сфере4.

Широко публикуются также и дополнительные шкалы MMPI, разработанные для прогноза успешности деятельности в разных областях5. Личностный подход, несмотря на применение довольно мощных средств, не позволяет находить ответ на вопрос: «Сможет ли кандидат выполнить работу в нашей компании так, как нам это нужно (имеет ли он достаточный опыт, нужную подготовку, необходимые конкретные способности)?».

И если для выводов об общей пригодности кандидата или об отсутствии противопоказаний методов личностного подхода может оказаться достаточно, то для составления конкретного «портрета» претендента в виде заявки на подбор, их явно не хватает. Кроме того, наличие определенных психологических качеств, препятствующих данной работе, не свидетельствует о непригодности, как и отсутствие необходимых для данной должности противопоказаний не гарантирует годности.

Компетенции как способность решать задачи с нужным качеством
Функциональный подход исповедуют приверженцы английских традиций. Согласно этому подходу, компетенции – способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы.

То есть, этот подход сосредотачивается не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности. Главный вопрос этого взгляда на компетенции – каковы те существенные требования, которые должны быть реализованы, чтобы считать результат достигнутым? Для достижения требований работники проявляют компетентность, чтобы их деятельность достигала или превосходила описанные стандарты.

Таким образом, если личностный подход описывает «как» (с помощью каких своих ресурсов и какие люди) выполнять свою работу хорошо, то функциональный подход диктует «что» (на каком уровне и с каким качеством) работник должен делать. Представителям функционального подхода не интересно, за счет чего работник это сделает: будут ли это опыт или знания, способности или повышенная мотивация – главное, что работа будет выполнена на должном уровне.

Терминологические трудности и изящный выход из них
Многие сетуют на то, что понятие компетенций избыточно и ничего нового к теории профессионально важных качеств или ЗУНов (знаний, умений, навыков) не добавляет, а напротив – приводит к методологической путанице, которая усугубляется еще и смеше­нием понятий компетенции и компетентности.

Созвучность отечественных и ино­странных терминов и разные традиции в их использовании, сложности перевода, неустоявшаяся концепция привели к несусветной путанице. Компетенции относят и к должности (стандарты деятельности), и к человеку (способности и психологические качества). Для их различения иногда употребляют словосочетание «требуемые компетенции». Но чаще и этого не происходит: «Выявление компетенций лидера в ходе ассессмента». «Разработка компетенций для должности аналитика». «Он проявил компетенции менеджера».  «Поиск кандидатов в соответствии с компетенциями для данной должности». «Обучение компетенциям руководителя»...

Действительно, нам привычны фразы из трудового контракта или должностной инструкции: «В компетенцию бухгалтера входит…», «Границы компетенций на данной должности», «Это не входит в мою компетенцию». Они говорят о круге функций и полномочий (что сотруднику поручено и что дозволено делать).

Сегодня в кадровом контексте мы чаще всего стремимся использовать понимание компетенции как способность работника выполнять задачи с заданными стандартами. Но реально применяем личностный подход. Действительно, HR-у поручают найти специалиста, способного выполнить ту или иную работу, но при рассмотрении кандидатов нередко заказчик подбора начинает оценивать претендентов с позиций личностного подхода: мол, не то образование, не тот возраст и пр.

Но вернемся к истокам: два подхода к компетенциям могут быть примирены тем, что один из них относится к человеку, а другой – к чему-то тому, что лежит вне субъекта – в окружающем мире. Отнесем то, что касается стандартов исполнения работы – к требованиям должности, а все, что относится к способностям соответствовать требованиям ­(за счет умений, знаний, мотивации, опыта и пр.) – к компетенциям (см. Рис. 1).

Рисунок 1

Итак, компетенции – это способности работника выполнять работу в соответ­ствии с требованиями должности.

Требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.

Требования должности и Компенсируемые факторы
Компенсируемые факторы – наиболее широкие характеристики труда, присут­ствующие в каждой профессии в той или иной степени. Компенсируемые факторы являются, как правило, предметом оценки должности и направлены на получение данных о «весе» должности, связанном с определением размера оплаты труда (тарифом). Отсюда и название: это то, за что работодатель платит (компенсирует деньгами).

Компенсируемые факторы определенным образом связаны с требованиями должности. И хотя они «добываются» разными методами, направлены на одно – привлечь на работу пригодного человека и мотивировать его на данной должности. Обычное соотношение этих категорий на практике таково, что они почти независимы (см. Рис. 2).

Рисунок 2


Однако работодатель не согласен платить за то, что ему не нужно, а работнику бессмысленно «продавать» то, за что не заплатят. Интересно, что многие работодатели этого не осознают, а если и осознают, то не ставят вопрос так жестко и платят за то, что не требовали от работника. Работник же, в свою очередь, приспосабливается к ситуации, когда с него не спрашивают за конкретные качества и компетенции.

Но идеальная картина показывает, что требования должности наиболее полно соответствуют компенсируемым факторам (см. Рис. 3).

Рисунок 3


То есть, надо сделать так, чтобы работодатель находил человека в соответствии с требованиями должности и платил ему за то, что тот им соответствует.

Обратимся опять к инструментам изучения должности.

Множество методов оценки должности позволяют получить «вес» должности в целях грейдинга. Некоторые из методов, как мы видели, достаточно сложны, например, метод Hay System и метод Watson Wyatt.

Но эти достаточно сложные методы не универсальны, хотя и построены на фиксированных факторах оценки (компенсируемых факторах). С их помощью нельзя получить требования должности. HR-менеджеру надо приложить недюжинные усилия и искусство, чтобы на основе полученных оценок сформулировать требования должности.

Возьмем, к примеру, метод Watson Wyatt (см. «Бизнес-Ключ», №11, 2007 г.) и рассмотрим его, чтобы понять, какие требования к квалификации сотрудника предъявляет измеряемая должность. Мы увидим, что параметры оцениваемых факторов сформулированы таким образом, что в них читаются более-менее развернутые требования к компетенциям.

Например, Коммуникации. Категория должности – 4.

Параметр G2: Развитые коммуникативные навыки, как правило, внутренних переговоров и часто на высоком уровне.

Пояснение: Должностному лицу необходимо обладать очень высоким уровнем коммуникативных навыков, включая интерактивное слушание, для того чтобы проводить переговоры (в основном внутренние), часто на высоком уровне. Работа с управленческой ответственностью за большую и сложную команду профессионалов, требующая специальных коммуникативных навыков.

А ведь при описании и оценке должности мы получаем столько информации, что ее хватило бы для формирования образа идеального кандидата, программы обучения сотрудника, требования к работнику для освоения не только данной должности, но и «на вырост» – формулирование условий, реализация которых необходима для занятия следующей должности.

Требования должности используются для обучения и подбора персонала. Спрашивается, будет ли организация обучать человека тем навыкам и умениям, за которые не собирается платить? или Будет ли организация платить за хорошие знания работника, превосходящие требования должности?

В одной торговой компании, где я работал, знание иностранного языка не входило в должностные обязанности большинства сотрудников. Но руководитель объявил, что будет доплачивать каждому, кто успешно пройдет экзамен по английскому языку. Таким образом, он ввел дополнительный компенсируемый фактор, который не вытекал из требований должности. Поскольку наличие этой компетенции не требовалось от работников компании, то и доплата за нее потихоньку сошла на нет.

Рассмотрим еще один пример. Допустим, описанная в цитированной монографии С. Уиддет и С. Холлифорд модель компетенций использована в качестве компенсируемых факторов. Легко представить, что найдется работодатель, который будет платить своим менеджерам за эти качества, предполагая, что они приведут к успеху в работе в его организации.

1.    Работа с людьми:
– управление отношениями;
– работа в команде;
– влияние.

2.    Работа с информацией:
– сбор и анализ информации;
– принятие решений.

3.    Развитие бизнеса:
– личное развитие;
– генерирование и обоснование идей.

4.    Достижение результатов:
– планирование;
– четкость менеджмента;
– постановка целей.

Таким образом, работодатель сделал модель компетенций менеджера требованиями должности. Чем это плохо?

Во-первых, готовая модель может не учесть еще какие-либо качества, которые нужны его бизнесу и которые он готов оплачивать, например, Развитие клиентской базы или Внешние отношения.

Во-вторых, некоторые компетенции из этого списка могут быть излишними для этой организации в силу ее корпоративной культуры, к примеру, Генерирование и обоснование идей, где от менеджеров не ждут инициативы. И за эти функции работодатель не готов платить.

В-третьих, не для всех менеджеров применима эта модель, например, Развитие бизнеса для менеджеров среднего звена, а для других должностей (административных и технических) модель вообще неприменима. В этом случае работодатель вообще платит этим сотрудникам за одно, а оценивает их труд и квалификацию по другому.

Если используется одна-единственная компетенция Решение проблем, будет ли работодатель платить тому, кто ею обладает, кто бы он ни был и каким бы он ни был, например, уборщице или секретарю?

Ответ – да. Ведь если сотрудник проявляет способности выполнять эту работу в соответствии с этим стандартом, то его возраст, образование, пол, опыт роли не играют.

Таким образом, требования должности должны соответствовать компенсируемым факторам: в требованиях должности не должно быть ничего, что не будет оплачено.

Как понять кадровому менеджеру, что нужно для работодателя? За что тот будет платить, то есть, как сделать стимулирование эффективным? Ответ на эти вопросы – в векторной конструкции бизнеса, в его целях и направленности. Платить надо за то, что служит достижению целей компании и ее бизнеса. Идеальна ситуация, когда компенсируемые факторы, задачи и функции подразделения и конкретной должности, сформулированные с учетом идеологии компании, становятся источником описания требований должности. И тогда наиболее верная схема будет такой (см. Рис. 4).

Рисунок 4


Но это, дорогой коллега, тема следующей статьи.

Продолжение в №2 2008


Литература:
  1. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Стр. 9.
  2. McClelland D.C. The achieving society. – New York: Irvington, 1976.
  3. Шмелев А.Г. Психодиагностика личностных черт. – СПб.: Речь, 2002.
  4. Tatsuoka M.M., Cattell R.B. Linear equations for estimating a person’s occupational profiles//The British Journal of Educational Psychology, 1970. – № 40, Рp. 324–334.
  5. Собчик Л.С. Стандартизированный многофакторный метод исследования личности СМИЛ. – СПб.: Речь, 2000.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта