Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Дмитрий ТКАЧЕНКО
Максим ГОРБАЧЕВ

Как повысить эффективность "холодных" звонков

Какова цель вашего первого телефонного контакта с потенциальным клиентом? Как определить ценность клиента и его потенциал в ходе телефонного контакта? У кого в организации можно получить информацию о текущих потребностях?

Цель первого телефонного контакта с потенциальным клиентом

Когда в ходе тренинга мы разбираем подготовку перед контактом с клиентом, то задаем группе вопрос: «Какова цель вашего первого телефонного контакта с потенциальным клиентом?». Или по другому: «Что вы ожидаете получить в качестве результата этого звонка?». Как вы думаете, что отвечают на этот вопрос участники тренингов, многие из которых являются «продажниками» с большим стажем работы? Их ответы сводятся ­к трем группам:
  • заинтересовать клиента/представить ему товар или услугу;
  • продать товар или услугу;
  • назначить встречу.
На секунду отвлечемся от нашего повествования для того, чтобы ответить на вопрос: «Что же происходит в тот момент, когда мы ставим себе цель?». Казалось бы, какая разница как формулировать конечный результат, все равно придется снимать трубку и звонить.

Между тем, различие есть, и суще­ственное.

Продавцы, осуществляющие телефонный звонок и начинающие разговор ­с клиентом точно не сформулировав цель контакта, похожи на команду корабля, которая не знает, к какой гавани они направляются. Ни один ветер не будет для них попутным!

Почему мы так подробно остановились на теме постановки цели? Ответ прост: ставя цель, мы программируем свое поведение. На какое поведение программируют себя менеджеры, для которых цель первого звонка – «заинтересовать клиента» или «представить ему продукцию»? Какие шаги в ходе первого телефонного разговора они будут предпринимать, и каким будет сам характер разговора? Правильно, они включат свою «говорилку» и будут изливать потоки красноречия на несчастного клиента. Обычно через несколько минут презентации такой менеджер выдыхается, после чего идет стандартная фраза клиента: «Оставьте ваш номер телефона, если нам что-то понадобится – мы перезвоним!». Вежливые клиенты иногда имитируют интерес к предложению, но ссылаются на внешние и внутренние причины: «сейчас нет денег, уже закупили, бюджет еще не сформирован/только что израсходован и т. д.». Если после завершения беседы с клиентом спросить такого менеджера «заинтересуна-представляльщика» о ее результате, он на полном серьезе расскажет о том, что клиент заинтересовался предложением, однако… и выдаст одну из причин, изложенных выше. Соответ­ственно, следующий телефонный контакт будет после… «утверждения бюджета», «сдачи отчетов», «дождичка в четверг». При этом менеджер не может ответить на основные вопросы: «Какая продукция и в каком объеме нужна клиенту?», «Где и что он закупает сейчас?», «Кто принимает окончательное решение о закупке?» и т.д. Менеджеры-«заинтересуны» совершают большое количество звонков, а на все вопросы о невыполнении плана продаж сообщают, что клиенты вот-вот созреют, нужно только подождать.

Возникает законный вопрос: «Реально ли продать товар или услугу в ходе первого разговора по телефону с клиентом, который нас никогда не видел?». Да, как ни странно, возможно, но в ситуации, когда нам просто повезло, и звонок по­ступает потенциальному клиенту ровно в тот момент, когда у него сформирована потребность в нашем товаре, сумма сделки является для него незначительной, поджимают сроки, и он как раз судорожно занимается поиском поставщика.

В общем, лотерея чистой воды с вероятно­стью выигрыша 0,1 % из 100!

Иногда встречаются продавцы, посещавшие тренинги или начитавшиеся книг по продажам, которые уверенно заявляют, что цель первого телефонного контакта – назначить встречу. Такой подход, как правило, приводит к не очень приятной ситуации: встреча назначается в неудобном месте, в неудобное время, а в ходе нее выясняется, что клиенту нужен товар в смехо­творном количестве.


Основная цель первого телефонного контакта с потенциальным клиентом – определить его ценность (квалифицировать клиента), проведя сбор информации о потребностях и потенциале компании.


Тогда какой же должна быть цель первого телефонного звонка? Основная цель первого телефонного контакта с потенциальным клиентом – определить его ценность (квалифицировать клиента), проведя сбор информации о потребно­стях и потенциале компании. И только затем уже совершать действия в отношении клиента (назначать встречу, высылать предложение и т. д.) в соответствии с присвоенной ему категорией.

Определение ценности клиента
Об определении ценности клиента для компании написано много. Одним из методов, который позволяет определить экономическую целесообразность сотрудничества, является так называемый АВС-анализ клиентской базы. ­Суть АВС-анализа состоит в том, что если проанализировать клиентскую базу любой компании, то мы обнаружим закономерность, которая схематически отображена в Таблице 1. 20 % клиентов дают приблизительно 60 % прибыли – это группа А, приоритетные клиенты; 30 % клиентов в среднем приносят 30 % прибыли – это группа В; и самая большая группа – С ­(50 % в клиентской базе), приносит только 10 % прибыли.

Таблица 1. Соотношение доли клиентов в клиентской базе компании с объемом приносимой клиентом прибыли


Практика показывает, что руководители отделов продаж чаще всего проводят АВС-анализ существующей клиентской базы компании по фактически произведенным отгрузкам продукции.

В результате часть стратегических клиентов входит в группу С, несмотря на то, что в действительности они потребляют большие объемы продукции. Просто для этих клиентов наша организация может являться дополнительным поставщиком, у которого закупки производятся по остаточному принципу (закупается то, чего нет у основного поставщика). Таким образом, этих клиентов все (включая руководителя отдела продаж) считают третьестепенными, никто не старается их «разрабатывать», и в результате компания теряет часть прибыли.

Поэтому при оценке ценности клиента необходимо сначала собрать сведения ­о потенциале организации (сколько реально потребляется нашей продукции, объемы и периодичность закупок) и, исходя из полученных данных, относить клиента к той или иной группе (категории). Каким образом это можно сделать? Проще всего это сделать с помощью вопросов об объемах закупок:

– Какой объем товара Х обычно закупается за год/квартал/месяц?
– Как часто бывает такая заявка?
– Что (и в каких количествах) обычно закупается?

Работа с информаторами
Не обязательно задавать уточняющие вопросы закупщику, который, скорее всего, будет либо скрывать эту информацию, либо завышать объе­мы, выпрашивая скидку. Лучше всего ­получить нужные сведения у пользователей, производственников, то есть у тех, кто формирует и передает заявки на закупку в отдел снабжения. Они, в отличие от снабженцев, зачастую не заинтересованы скрывать эту информацию. Например, механик автотранспортного предприятия может легко рассказать ­о парке техники, процедуре формирования заявок, контакт­ном лице в отделе снабжения и удовле­творенности работой с существующими поставщиками.

В случае, когда мы работаем с торговой компанией, то здесь источником сбора информации будет торговый персонал. Например, занимаясь активным поиском дилеров, можно позвонить в магазин потенциального клиента и уточнить у продавцов наличие «индикаторных» для нас товаров. Затем, представившись крупным корпоративным клиентом, узнать о наличии оптового отдела и уточнить возможные сроки поставки. Исходя из этой информации, уже можно сделать вывод о потенциале клиента.


В практике продаж значительную роль в качестве источника сведений играет секретарь. Уровень осведомленности этого человека по многим вопросам, как правило, мало уступает уровню осведомленности руководителя.


В практике продаж значительную роль в качестве источника сведений играет секретарь. Уровень осведомленности этого человека по многим вопросам, как правило, мало уступает уровню осведомленности руководителя. И, зачастую, он может поделиться этой информацией абсолютно безвозмездно. Дело в том, что для секретаря она не представляет ценности. Если говорить о работе с секретарями, то основное правило здесь очень простое: «секретарь тоже человек». ­С ним надо общаться, знать его имя, а не воспринимать как пустое место или преграду.

Можно выделить три группы секретарей.
  • «Девочки после вуза». Пришли работать секретарями, чтобы получить хоть какой-то практический опыт. Воспринимают эту работу как временную. Все их интересы лежат вне работы, которая олицетворяет для них необходимое зло. Являются самым простым объектом вербовки, которая проводится через установление неформальных отношений. При различии полов необходимо вводить элементы флирта. При однополом взаимодействии и примерно равном возрасте используется ролевая модель «девчонка, такая же, как ты». При возрастном различии –роль «заботливая мама». Легко выдают интересующую информацию при элементарном направлении беседы в нужное русло.
  • «Секретарь генерального». Чаще всего это женщины «бальзаковского возраста». Слабым местом этого типа ­секретарей является неудовлетворенная потребность в уважении. Часто они считают себя вторым (а иногда и первым) лицом в организации, думая по принципу: «Что я директору нашепчу, какие документы подложу – то и будет». При этом окружающие оскорбляют ее обидным «Девушка!», норовят «поставить на место» и т. д. Первым симптомом того, что перед вами этот тип секретаря, является тот факт, что в ответ на вопрос «Как мне к вам обращаться?» вы услышите не «Леночка!» или «Таня!» (как с типом «Девочки после вуза»), а «Елена Петровна!». Единственный способ подружиться с представительницей этого типа – проявить уважение и апеллировать к ее опыту, используя фразы в духе: «Зоя Акимовна, понимаю, что никто так, как вы, не знает структуру этой компании/не имеет опыта разрешения подобных ситуаций...» и т.д.­т Вопросы лучше всего начинать со слов: «Что ваш опыт подсказывает…», ­«Что бы вы посоветовали предпринять…» и т.д.
  • Профессиональные секретари. Хорошо обучены, высокооплачиваемы, связывают свое будущее с работой секретарем в этой или аналогичной компании, поэтому с высокой долей вероятности информируют руководство обо всех попытках получения третьими лицами напрямую не относящейсяк ним информации. К счастью для «продажников», этот тип встречается достаточно редко.
Зачем же продавцу знания о потенциальной ценности клиента? Ответ на этот вопрос хорошо иллюстрирует следующая история из практики.

Пример из практики
Один наш клиент, владеющий типо­графией, обратился к нам с проблемой недостачного объема продаж, в ситуации балансирования компании на грани точки безубыточности. Мы проанализировали работу менеджеров по продажам. Они практически отсутствовали в офисе компании и целый день курсировали по городу, встречаясь с потенциальными клиентами и ведя переговоры. Когда мы посмотрели на результаты этой «супер-активности», то увидели, что большая часть этих контактов приходилась на небольшие организации, которые могли заказать из всего ассортимента полиграфической продукции, в лучшем случае, только визитки.

На практике работа продавцов выглядела так. Крупные компании уже имели достаточно предложений от других типо­графий, поэтому менеджеры по рекламе обычно отказывали продавцам, ссылаясь на то, что «есть уже надежный поставщик полиграфической продукции». В небольших фирмах, напротив, часто вспоминали, что давно уже не доходят руки заказать новые визитки, поэтому назначить встречу с руководителем такой компании не составляло труда. В результате менеджер ехал через весь город и договаривался об изготовлении визиток. Далее начинался непростой процесс согласования оригинал-макета, менеджер «влазил» в производство и пытался ускорить выполнение заказа (ведь визитки нужны были уже вчера), а в завершение всего сам еще отвозил их «важному» клиенту. Как вы думаете, какая доходность у визиток, и сколько зарабатывала на подобном заказе типография? В действительности, менеджер больше тратил денег на проезд, чем приносил этот клиент, который в ближайшие год-два уже не нуждался ни в какой полиграфической продукции.

Таблица 2. Категория клиента и действия менеджера отдела продаж компании «X»


Для исправления положения были введены правила, согласно которым менеджерам по продажам запрещались исходящие контакты с клиентами ­категории С. ­Данные правила были формализованы в виде таблицы (см. Таблицу 2).

Таким образом, менеджер по продажам в ходе телефонного контакта должен был квалифицировать клиента, определить категорию, к которой он относится (см. Таблицу 3), а затем действовать, исходя из правил работы с клиентами данной категории. В результате за счет этих мер, а также за счет обучения менеджеров тому, как собирать информацию о потенциале клиента по телефону и расставлять приоритеты в работе с клиентами, объем продаж удалось увеличить на 26%.

Таблица 3.  Классификатор разделения клиентов на категории А, В и С


Резюме
Основная идея этой статьи банальна. Она состоит в том, что, совершая «холодный» обзвон клиентов, необходимо «работать головой» и собирать в ходе первых контактов сведения о потенциале компании, и только после этого высылать предложения, назначать встречи и т.д.

В противном случае менеджер по продажам, безрезультатно контактирующий с отделом снабжения, где его просят ­в очередной раз «сбросить» коммерческое предложение по факсу, становится похожим на дятла. Он упорно долбит в одну точку, не продвигаясь ни на шаг в «разработке» потенциального клиента.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта