Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Фабрика эмоций. Торговая сеть "Теорема" глазами Алексея Шестакова

Холдинг «Русский дом» – это достаточно большая компания с множеством активов.
Но наиболее знаковым для Челябинска, безусловно, является сеть магазинов «Теорема». Успех этого проекта не единожды пытались скопировать, но второй «Теоремы» не появилось и, вероятно, уже не появится.
О некоторых секретах уникального ритейлингового брэнда рассказывает один из его создателей и руководителей Алексей Шестаков, директор по развитию и проектам холдинга «Русский дом».


Алексей Шестаков

Родился в 1966 году.
Окончил ЧПИ по специальности инженер-механик.
Выпускник Школы бизнеса Открытого университета
Великобритании по программе «Корпоративный менеджер».
С 1992 года работает в холдинге «Русский дом» (г. Челябинск).
С 2002 года – руководи­тель проекта «Теорема».
С 2004 года – директор по развитию и проектам.

Брэнд «Теорема» родился в начале 2002 года на базе универмага «Северозападный». 
Сегодня «Теорема» – это:
– квалифицированные менеджеры торгового отдела, обеспечивающие бесперебойную поставку в гипермаркет свыше
25 000 наименований продукции;
– служба технической поддержки, которая обеспечивает работу 23 касс в информационно-торговой системе «Супермаг»;
– финансовый отдел и бухгалтерия, обеспечивающие анализ работы гипермаркета и расчеты с поставщиками;
– динамичный отдел рекламы и маркетинга;
– отдел по работе с персоналом, куда входят психологи и тренинг-менеджеры, которые проводят постоянное обучение и переподготовку персонала гипермаркета для обеспечения наилучшего обслуживания клиентов и поддержания комфортной психологической атмосферы в коллективе;
– обширные складские помещения;
– собственное пищевое производство.


Рождение формата
Первый магазин «Теорема», в привычном сегодня виде, появился в 2002 году. До этого магазин назывался «Северо­западный» и пытался работать в сегменте «премиум-класса». Но в тот период покупателей такого уровня в Челябинске почти не было. Тогда родилась идея создания нового магазина, более доступного формата. Поэтому был произведен ребрэндинг, обновлено оборудование, значительно расширен ассортимент, снижены цены и созданы собственные производства. Словом, произошло зачатие брэнда «Теорема».

Рождение случилось по прошествии трех лет, когда мы увидели, что в Челябинске стало достаточно покупателей, более требовательных к обслуживанию, для которых интересен не обязательно широкий, но качественно отличающийся от других магазинов ассортимент. Ориентируясь на таких покупателей со средним и выше среднего достатком, провели смену ассортиментной матрицы. В магазине появились более интересные для такой группы покупателей позиции – эксклюзивные товары, в том числе производящиеся с помощью собственных цехов, самого высокого качества, не представленные в других магазинах города.

На первый взгляд, ничего сложного здесь нет. Немного маркетинга, немного здравого смысла и очень много труда. Но даже новичку в продуктовом ритейле понятно, что работа в формате, ориентированном на такого клиента, требует не только увеличения торгового простран­ства, ассортимента, она требует другого подхода. Такой покупатель более требователен, и если он платит больше, чем в другом магазине, то хочет за это что-то получить, например, удобство выбора, широту ассортимента, эксклюзивность товаров. И… что-то еще.

Собственно, из этого «что-то» и родилась «Теорема». Без этого успеха быть не могло, как, например, в неудачной попытке слепо скопировать «Теорему» при создании магазинов «Вкусберри». Копирование шло с привлечением людей, которых в свое время выгнали из «Теоремы», тех же поставщиков с похожим ассортиментом и прочими внешними атрибутами, но ничего не вышло.

Слепое копирование – это копирование только внешнего, оболочки. Мы в свое время тоже пытались повторить «Седьмой континент», «Перекресток», «Алые паруса». При этом оставались неизвестны внутренние процессы. Только со временем пришло понимание сути – клонирование не подходит, должна быть какая-то идея, концепция. И под эту идею должны прийти люди, которые ее примут, подчинят ей все свои действия и воплотят в жизнь.

Суть формата «Теоремы», ее идея заключается в том, чтобы всегда давать людям что-то новое, впечатлять, удивлять. Мы говорим: «Тот, кто хочет поесть, ходит в «Молнию», тот, кто хочет получить эмоции, идет в «Теорему». Ни для кого не секрет, что в «Теореме» есть масса товаров, представленных в других сетях, причем там они гораздо дешевле. Но при этом в «Теореме» есть много товаров, вообще не представленных на нашем рынке, есть определенные условия выбора этого товара, определенная атмосфера, качество обслуживания. И это очень много значит, это статусный формат. Мои знакомые говорят: «По будням мы ездим в «Молнию» за продуктами, по выходным – в «Теорему», чтобы поднять свой социальный статус». Люди воспринимают «Теорему» как статусный объект. И еще известный факт: если челябинские компании приглашают к себе столичных парт­неров, часто они везут их в «Теорему», чтобы показать, что у нас не хуже, чем в московских магазинах. Некоторые ходят к нам, чтобы посмотреть, что вообще бывает-то. Поэтому многие товары здесь имиджевые. Они не приносят прибыли, но работают на концепцию. Они могут устареть, стать неликвидом, но именно их наличие позволяет «Теореме» быть «Теоремой». Пусть разойдется всего 20 % эксклюзива, но покупатели будут довольны, удивлены самим фактом его наличия и попутно купят массу другого товара.


Слепое копирование формата не подходит, должна быть идея, концепция. И под эту идею должны прийти люди, которые ее примут, подчинят ей все свои дей­ствия и воплотят в жизнь.


Конечно, такой подход сложился не вдруг. Трудно было лет 6–8 назад убедить менеджера завезти новый продукт. Например, пресловутое екатеринбургское яйцо, фасованное в коробочки, ­­а не в грохотки. Мы практически заставляли своих товароведов завезти его, потому что они долго не понимали, для чего возить яйца в Челябинск из Екатеринбурга. И были крайне удивлены, что эти яйца продавались лучше челябинских. Со временем пришло осознание того, что без понимания запроса клиентов выбранный формат невозможен. Невозможен он и без четкого понимания цели. И есть определенная гордость за то, что значительное количество товара, появившееся на челябинских полках, впервые появилось в «Теореме». Именно «Теорема» впервые заказывала его в Москве, через наших поставщиков. К примеру, раньше не принято было завозить большой ассортимент замороженных овощей и консервации: «Есть горошек, есть кукуруза, зачем что-то еще, если берут только это?» Мы же хотели представить всю линейку, чтобы удивить и впечатлить покупателя, дать ему выбор. Для этого порой заставляли поставщиков возить нам товар. Со временем, правда, поняли, что это неправильный путь, потому что, привозя для нас, поставщики начинают возить и остальным. Плодить себе конкурентов не хотелось, поэтому было принято решение доставлять продукты самостоятельно.

Идейные люди


С точки зрения клиента, «Теорема» – это праздник,
для сотрудников – фабрика положительных эмоций,
а для меня лично – возможность профессионального роста
и самореализации.
Алексей ШЕСТАКОВ
Все эти нетривиальные шаги были продиктованы именно концепцией. В результате мы не только познакомили людей со многими видами продукции, но и ввели их в повседневную жизнь. Если говорить «громкими словами», то миссия, которую мы для себя определили, – сформировать определенную культуру потребления продуктов и совершения покупок. В какой-то мере это уже достигнуто благодаря тем людям, которые разделяют эту идею, понимают формат. Но проблема в том, что не все могут понять и принять этот подход. Ни один специалист, даже супердиректор, достигший успехов в управлении, не понимая тех, на кого ориентирован формат, не осознавая, для кого существует «Теорема», не соизмеряя каждый шаг с их желаниями, не достигнет успеха. Классический ­пример: инженерной службе удобно менять лампочки в два часа дня – они могут спокойно выйти в зал с лестницами и заниматься своим делом. Грузчикам проще вывозить товар так, как им удобно. Удобно чистить парковку от снега в девять вечера, хотя она уже забита машинами. Так делают во многих магазинах, и у нас так было. Теперь же любые действия руководителя подразделения или служб проверяются тем, насколько это удобно покупателю. И когда это понимание у персонала есть, только тогда он может работать в «Теореме».

Следование концепции вообще заставляет по-другому смотреть на многие вещи. Например, директора, которых мы брали в «Теорему», имели такую проблему – снобизм в отношении персонала. Ни для кого не секрет, что социальный статус, уровень знаний у топ-менеджера на порядок выше, чем у продавцов, поэтому зачастую он относится и ведет себя с ними как с людьми низшего сословия. Я всегда сравниваю это со стройкой. Там бывает и матом кроют, и по физиономии кому-то заедут. Последствий этого никто потом не заметит. Ну, может, стену немного криво выложат, так потом оштукатурят. У нас ситуация иная – негативное отношение, грубая фраза, брошенная подчиненному, через 5–10 минут будет спроецирована на покупателя. Система работы с персоналом должна быть другая.

Поэтому если раньше при подборе руководителя мы делали акцент на профессионализм, то сейчас для нас важно то, насколько человек способен грамотно управлять персоналом, создать определенный психологический климат в коллективе. Отсутствие каких-то профессиональных навыков легко компенсировать в процессе, а вот отсутствие должного отношения к людям компенсировать невозможно. Как убедить взрослого, в общем-то, человека не ругаться с людьми, уважать их? Последний директор, которая проработала у нас две недели, по этому поводу говорила: «Ну что с них взять? Понаехала деревенщина из Бродоколмака!» На этом трудовые отношения с ней были закончены. Никто не говорит, что мы набрали идеальных продавцов. Но это не значит, что их надо унижать. С ними надо работать, обучать.


Можно с резиновой улыбкой твердить заученные, вбитые фразы, но проще объяснить сотруднику, для чего все это делается, чтобы сотрудник проникся идеей, понимал клиентов, и это понимание позволит в конкретной ситуации самому найти нужные слова, правильный подход к покупателю.


Для этого в службе персонала создан обучающий отдел, который работает по двум направлениям: знание ассортимента и навыки в области обслуживания, общения с клиентом. Причем учат не просто тому, что, как и почему говорить. Можно с резиновой улыбкой твердить заученные, вбитые фразы, но проще объяснить сотруднику, для чего все это делается, чтобы сотрудник проникся идеей «Теоремы», понимал, какие здесь клиенты, и это понимание позволит в конкретной ситуации самому найти нужные слова, правильный подход к покупателю. Тогда человек начинает понимать, что для нас главное – клиент, а не правильно выполненная операция. Обладание знаниями о покупателях, с которыми мы работаем, технологиями решения вопросов, а также вовлеченность позволяют сотрудникам по-другому относиться к работе и превращают коллектив в команду.

Команда
«Теорема» – это и есть команда, состоящая из людей, которые понимают формат, разделяют цели руководства и способы достижения этих целей. Команда эта не работает на жестко прописанном функционале, а строится на взаимопонимании, взаимовыручке. Есть, конечно, прописанные регламенты, бизнес-процессы, технологии, но в них никто особо не заглядывает, по­скольку все сводится к ­взаимоотношениям между людьми. Ни одна самая четко прописанная инструкция не будет работать без нормальных взаимоотношений между подразделениями. Если их нет, люди начинают искать различные способы не делать больше предписанного, не напрягаться и т. д. Естественно, мы требуем, чтобы технологии соблюдались, но основное взаимодействие построено на личных взаимоотношениях, на стремлении создать что-то интересное, на понимании формата. Тогда людям небезразлично, что происходит в другом отделе. Работа коллег интересует их не только в связи с тем, что это может сказаться на их зарплате. И если они видят проблемы других подразделений, они стремятся помочь, пойти ­навстречу, оказывают помощь, проявляют инициативу, озвучивают проблемы, когда даже руководитель эти проблемы еще не видит, помогают друг другу решать задачи, указывают на ошибки.

К ошибкам мы относимся положительно. Кто ничего не делает, тот не ошибается. Ошибка – это урок, который нам дается. И здесь следует не виноватых искать (при желании любого можно назначить крайним), а, в первую очередь, провести анализ того, почему это произошло, чтобы разобраться и не допустить повтора. Нужно понять, какие действия к этому привели, почему это произошло. А что касается ответственности, то сам факт разбора ошибок – для людей своеобразное наказание, ведь на них обратили внимание в результате ошибки, а не в результате успешных действий.

Поэтому наша команда – это такой очень устойчивый механизм, совершенный маховик, который запус­тили раз и навсегда. Любые катаклизмы – смена директоров, еще что-то – никак не сказываются на работе «Теоремы». Даже указания сверху не обяза­тель­ны, настолько сотрудники и отделы сработались.


Ни одна самая четко прописанная инструкция не будет работать без нормальных взаимоотношений между подразделениями. Если их нет, люди начинают искать различные способы не делать больше предписанного, не напрягаться.


Впрочем, у этой внутренней устойчивости есть и минус. Очень трудно, например, развернуть этот маховик в другую сторону –
идет сопротивление. Хотя это нормальная реакция, люди всегда сопротивляются изменениям, хорошим или плохим. Так что за стабильность приходится расплачиваться трудностями дальнейшего развития. Мне порой требуется полное погружение, чтобы все это заново разобрать, прояснить и провести своеобразный тюнинг, для того чтобы выйти на новый этап.

Техника удивления
Задача руководителя состоит все-таки не в сборке-разборке, а в том, чтобы держать формат и задавать направление. ­В свое время мы пытались в ­качестве директоров «Теоремы» приглашать москвичей. Они все знали, все могли, были профессионалами, хорошо справлялись со всем, что касается торговли, но проблема состояла в том, что, обладая этими знаниями и навыками, они не могли обучить им персонал, не могли передать эти знания. По сути, были вне команды. Один из таких директоров года три назад сказал такую фразу: «У вас уже сочинено столько, что дай Бог московскому магазину иметь столько интересных идей, у вас сложность с внедрением этих идей. Поэтому суперуправленцев вам не надо, нужен нормальный управленец, который будет внедрять ваши наработки». Поэтому, образно говоря, руководитель – это не механик и не изобретатель, а инженер, который следит за сложным механизмом.

В идеале, эта машина во многом должна функционировать на тех же принципах, что и живой организм. Этого очень сложно добиться. Хотя опыт «Теоремы» доказывает, что это реально. Да, для нас это механизм, который работает как часы, но извне он должен восприниматься как живой объект, который постоянно изменяется и подстраивается под клиента. К нам ведь идут за положительными эмоциями, и мы создаем для покупателей праздник: даем новые эмоции, впечатления, вызываем удивление и т. д. С точки зрения клиента, «Теорема» – это праздник, для сотрудников – фабрика положительных эмоций, а для меня лично – возможность профессионального роста, обучения новым технологиям, управлению, возможность воплотить свои знания и навыки, наконец, просто получить эмоции от отзывов покупателей, от людей, которых я вижу в магазине. Это по-хорошему заводит. Стимулирует добиваться большего успеха.

Успех – неоднозначное понятие. Для нас это возможность воплотить нашу концепцию, нашу идею. В этом смысле «Теорема» – очень успешный проект, поскольку создан неподражаемый, некопируемый, востребованный формат. Финансовый успех – немного другое. Работай мы в другом формате, может, мы зарабатывали бы больше. Но эмоции, которые мы получаем от работы, дают нам большее удовлетворение, чем получение прибыли.

При этом у нас есть четкое осознание, что, для того чтобы быть лучшими, первыми, единственными в своем роде, надо двигаться дальше. И мы не стоим на месте. Вводим новые производства, технологии, блюда, запускаем производ­ственные шоу – производство шоколада в зале, например. Человек, приходя в «Теорему», должен постоянно удивляться.
Удивлять – наше кредо.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта