Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Валерий ЧЕМЕКОВ

Классические методы грейдинга

Несмотря на многообразие методов оценки должностей, есть инструменты, которые можно считать классическими: методы Hay Group и Watson Wyatt.

Метод Hay Group
Метод, известный под названием «Метод направляющих таблиц Хэя» (The Hay Guide Сhart Profile Method), разработан Эдвардом Н. Хэйем после почти двадцатилетних исследований (1, 2, 3)*.

Метод оценивает должности по трем факторам:
  • знания и умения (Know Hоw);
  • решение проблем (Problem Solving);
  • ответственность (Accountability).
Небольшое число факторов оценки позволяет добиться универсальности в оценке должностей и делает его применимым в любой отрасли для должно­стей всех уровней. Метод построен таким образом, что в нем практически не просматривается «индустриальная составляющая», а в шкалах нет конкретного содержания, например, уровней образования, длительности опыта, количества подчиненного персонала и пр.

Э. Хэй полагал, что любой цикл имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно, и метод измерения должностей должен отражать эти три звена.

Вход определяется знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы на данной должности, процесс – способностью решать проблемы, что в результате (на выходе) влияет на объем ответственности.

Знания и умения – это совокупность различных видов знаний, умений и опыта (независимо от способа их приобретения), необходимых для выполнения работы на уровне требуемых стандартов не только на своем участке, но и на других участках работы, а также для работы с людьми. Это выражено в трех параметрах фактора «знания и умения»:
  • глубина знаний (Technical Know Hоw);
  • широта знаний (Breadth of ­Manage-ment Skills);
  • уровень коммуникаций (Human Relation Skills).
Решение проблем определяется в компании Hay как необходимое для работы размышление, способствующее анализу, оценке, аргументации и принятию соответствующих выводов.

Решение проблем зависит от интенсивности процесса мышления (знания и умения), чтобы: 1) установить наличие проблемы, 2) определить ее характер, 3) решить проблему.

Только приобретенное знание может быть использовано для решения проблемы. Именно поэтому фактор «решение проблем» рассматривается как относительная величина (процент) от величины измеренного уровня знаний и умений и характеризуется двумя параметрами:
  • свобода мышления (Thinking Environment);
  • сложность проблемы (Thinking Challenge).
Параметр сложности уменьшается в зависимости от того, насколько мышление стандартизировано, обусловлено прецедентами или отнесено к определенному типу задачи.

Ответственность – подотчетность за поступки и их последствия. Этот ­фактор показывает влияние деятельности на конечный результат и характеризуется тремя параметрами:
  • свобода действий (Freedom to Act) – наличие или отсутствие персонального или процедурного контроля и руководства;
  • влияние деятельности на конечный результат (Impact to End Results);
  • объем контроля – общий размер тех областей, в которых осуществляется влияние (Area of Impact).
Параметр «объем контроля» может описывать объем управления (количе­ство подчиненных и сложность управляемых структур), а может отражать диапазон финансовой ответственно­сти, например, свободу распоряжаться суммами от 30 тыс. долларов (37 тыс. фунтов-стерлингов) до 300 млн. долларов (375 млн. фунтов-стерлингов) в зависимости от уровня показателя. Для каждой страны компания Hay устанавливает диапазоны финансовой ответ­ственности, рассчитанные на основе регулярно публикуемых в каждой стране специальных индексов.

Все эти параметры должностей являются столбцами и строками трех таблиц: знания и умения, решение проблем и ответственность.

В ряде случаев компания Hay адаптирует таблицы под особенности заказчика. Так, метод может иметь еще один фактор – условия труда (Industrial Environment), определяемый такими параметрами:
  • физическая нагрузка,
  • равномерность нагрузки, 
  • наличие неблагоприятных факторов, 
  • уровень риска.
Порядок работы с методом (алгоритм) таков. (Конечно, читать этот раздел имеет смысл, если читателю доступны таблицы Хэя, в противном случае этот раздел можно пропустить. Но истинный ценитель методов оценки должностей прочтет это место в статье и оценит его, подобно дирижеру, способному оценить симфонию по партитуре.)

В первой таблице Know Hоw – знания и умения – следует найти число в пересечении выбранных строк и столбцов, имеющих наименование первых трех параметров: глубина знаний, широта знаний, уровень коммуникаций. Исследователю дополнительно предлагается выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, одно из которых среднее, ­а два других отражают диапазон ±15 % от среднего, что дает возможность применить еще и «тонкую настройку».

Э. Хэй полагал, что 15 % – та самая «еле заметная разница» в соответствии с законом Фехнера. Причем эта разница присутствует как по горизонтали, так и по вертикали.

Кроме числового значения фактора получают и символическую запись, играющую роль «системы координат» полученного числа:

глубина знаний: Е+;
широта знаний: I;
уровень коммуникаций: 3.

Итак, в таблице Know Hоw на пересечении этих параметров находим число – 264, и тогда полный профиль фактора запишем так: 264 Е+ I3.

Числовое значение фактора «решение проблем» находят в два этапа. Сначала на пересечении параметров «свобода мышления» и «сложность задач» находят число и профиль, пусть это, например, будет: D+ 3 (33).

Затем вычисляют значение фактора «решение проблем» как процент от значения фактора «знания и умения»: 33 %­ от 264. По таблицам находим, что вес фактора «решение проблем» – 87.

По технологии, которая применялась в работе с таблицей «знания и умения», находим вес и профиль фактора «ответ­ственность», также используя «тонкую настройку»: 115 D– 2Р.

Весовые значения факторов удобно перевести в проценты, и после этого короткий профиль измеренной должно­сти получает такой вид: 56 19 25.

Полный профиль:

264      Е+ I3
87        D+ 3 (33)
115      D– 2Р

Вес должности – 466 баллов (как сумма весов факторов).

Замечательная особенность метода – наличие системы проверки правильности найденного профиля. Если найденный профиль отличается от табличного, то работу надо проделать заново, скорректировав некоторые оценки. Кроме того, многолетние наблюдения позволили компании Hay выделить области таблицы, которые являются маловероятным сочетанием параметров одного фактора. Например, трудно себе представить работу, требующую максимально глубоких и максимально широких знаний.

Как видите, коллеги, все достаточно просто. Однако вес должности – это не все.
Таблица 1. Оценка различия между факторами «решение проблем» и «ответственность»

Интерпретация профиля заключается в оценке баланса трех факторов. В первую очередь, с помощью еще одной таблицы (см. Табл. 1) оценивают различие между факторами «решение проблем» и «ответ­ственность» (АС-РS). Для этого используется понятие шага. Шаг – это вектор, то есть, помимо величины, шаг имеет и знак.

В нашем примере фактор «ответ­ственность» больше фактора «решение проблем», и по правилам метода значение разницы будет положительным. Согласно таблице шагов, разница между этими факторами в нашем примере – ­2 (А2). Если разница отрицательна, то есть «решение проблем» превышает «ответ­ственность», например, на 4 шага, то обозначается это как Р4.

Знак и количество шагов – важнейшая характеристика должности. Все работы можно распределить по осям «знания и умения» – «решение проблем» – «ответ­ственность».

«Знания и умения» в таблице уменьшаются с верхнего левого угла таблицы в сторону правого нижнего.

В представленном фрагменте таблицы отображены лишь средняя и крайние строки исходной таблицы и ±2 шага. Реальная размерность исходной таблицы: ±4 шага и 16 строк. Читателю предлагается самому дополнить таблицу наименованиями занятий, применив логику сочетания и баланса трех факторов.

Итак, мы получили «вес» должности, структуру оценки должности (профиль), баланс между ее составляющими. Для грейдинга же нам понадобится только «вес» должности.

Поскольку короткий профиль должности слабо формализован, а полный не является шкалой интервалов, их трудно использовать для сравнительного анализа должностей. Например, мы измерили должности инспектор по кадрам и юрист.

115 C+ I1                100 C I1
33 C+ 3 (29)           16 D 1 (16)
38 C 0С                   19 C– 0А
186                           135
62 18 20                  74 12 14

Мы видим, что должности разнятся: должность инспектор по кадрам «легче» должности юрист на треть. Мы видим по профилю, что должности юрист и инспектор по кадрам имеют примерно одинаковый баланс ответственности и решения­ проблем. Но подготовка для работы юристом должна быть более серьезной. Насколько? По какому из параметров (глубина знаний, широта мышления или уровень коммуникаций)?

Ответов на эти вопросы мы не получим, созерцая профиль: в нем нет градиента. Например, было бы понятнее, если бы сложность задач на должности юрист была бы равна 8, а на должности инспектор по кадрам – 6. Но перед нами «безмолвные»: C+ 3 и D 1.

Такая непрозрачность делает метод доступным лишь для тех, кто его знает досконально, подобно тому, как шахматная запись понятна только заядлому члену шахматного клуба.

Метод Watson Wyatt
Компания Watson Wyatt ведет отсчет своего существования с 1995 года, однако ее Глобальная система грейдинга (Global Grade System) стала очень популярной на Западе.

Метод построен на иных принципах, отличающихся от принципов Hay-метода. Если Hay-метод предполагает балльную оценку должностей, что позволяет ранжировать должности по полученным «весам», то метод Watson Wyatt дает возможность ранжировать должности напрямую, минуя «взвешивание» работ. Метод четко позиционирует должность в «Карте грейдов» (Grade Map), состоящей из 25 ступеней (грейдов).

Использование методики предусма­тривает три этапа.
  • Определение грейда компании.
  • Отнесение должностей к категории.
  • Определение грейда должности.
Грейд компании определяется по нескольким критериям:

– численность персонала в компании и годовой оборот компании (см. Табл. 2);
– разнообразие выпускаемой продукции, оказываемых услуг и масштаб рыночного присутствия (на местном рынке, на интернациональном, на глобальном) (см. Табл. 3).

Таблица 2


Грейд – среднее арифметическое число, полученное в Таблице 2 и Таблице 3. Обратите внимание, этот инструмент­ определяет место компании среди компаний всего мира. Уже сейчас вы можете определить грейд вашей компании, причем приведенных фрагментов шкалы Таблицы 2 для этого достаточно, если вы не сотрудник, например, Coca-Cola, НР или 3М.

Таблица 3


Грейд компании – это грейд ее генерального директора. С него и начинаем отсчет грейдов других должностей компании.

Для определения категории должности­ применяются специальные опросники, спроектированные для малых, средних и больших компаний.

Категории должности обозначаются так: 1, 2, 3, 3Т, 4, 4Т, 5BS, 5FS, 6.

Метод разделяет грейды для руководящих должностей и для позиций специалистов. Для первых используется вся линейка, для специалистов – только 1, 2, 3Т и 4Т. Это наглядно показывает алгоритм, по которому построен опросник для крупной компании (см. Рис. 1).

Рисунок 1. Пример опросника


Каждой категории соответствуют определенные уровни (роли) специали­стов и руководителей.
  • Специалисты
1 – Содействие.
Ручной труд: рабочие, машинисты, операторы и пр.

2 – Независимость.
Младшие специалисты: админи­стративные позиции, секретарские и ассистентские должности, начальные должности­ финансовых, маркетинговых служб и пр. с функциями координации деятельности других сотрудников.
Вклад должностей в достижение конечного результата является независимым.

3Т – Профессионализм.
Специалисты: должности инженеров, маркетологов, бухгалтеров, менеджеров по персоналу и пр.

4Т – Уникальность.
Старшие специалисты: должности специалистов, профессионализм, опыт, навыки которых делают их уникальными и ключевыми при достижении целей.
  • Менеджеры
3 – Оперативное руководство.
Младшие менеджеры: основная обязанность должности – наблюдение за рабочим процессом и контроль отклонений от стандарта, должности с функциями оперативного руководства.

4 – Менеджмент.
Должности менеджеров второго уровня, подчиненные высшим руководителям компании или функциональным ­руководителям (директору по маркетингу, директору по финансам и пр.).

5 – Стратегия.
Высшие руководящие должности: руководители функциональных направлений, находящиеся в непосредственном подчинении высшему руководству. Должности предполагают разработку функциональных или бизнес-стратегий компании, политик компании, консультирование первых лиц по вопросам развития бизнеса.

6 – Общая концепция.
Высшие руководящие должности, ответственные за определение стратегии развития бизнеса.

Рисунок 2.
Пример карты грейдинга
(http://www.watsonwyatt.com/tools/GlobalGradingSystem/)


Наконец, определяют грейд должности­ внутри категории. Ведь групп всего шесть, зато в каждой группе по четыре-пять грейдов (границы групп могут пересекаться), и общая «высота» лест­ницы грейдов составляет 25 ступеней (см. Рис. 2).

Определение грейда производится с помощью семи факторов должностей, в каждом из которых имеется, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания той или иной работы.

Рассмотрим механизм оценки должности на примере категории 5BS.

Профессиональные знания (Functional Knowledge)
A1. Надежное понимание теории и практики в какой-либо области.
A2. Надежное понимание теории и практики в быстро меняющейся сфере.
A3. Надежное понимание теории и практики в научной сфере, участке, требующем знания теории.

Знание бизнеса (Business Expertise)
B1. Глубокое знание интеграции организации и прямой конкуренции.
B2. Глубокое знание разных функций, содействующих достижению бизнес-целей, стратегии производства и прямых конкурентов.
B3. Понимание глобального бизнеса и глубокое знание производства и коммерческой среды.

Уровень руководства (Leadership)
C1. Менеджерская ответственность за коллектив профессионалов.
C2. Менеджерская ответственность через управление менеджерами.
C3. Менеджерская ответственность за очень различающиеся работы в значительной части организации через управление менеджерами.

Решение проблем (Problem Solving)
D1. Требует сложных решений, основанных на продвинутом аналитическом мышлении.
D2. Развивает инновационные решения в быстро изменяющейся обстановке.
D3. Требует концептуального ­мышления в сложной или совершенно новой ситуации.

Характер влияния на бизнес (Nature of Impact)
E1. Ответственность за поддерживающие функции.
E2. Ответственность за ключевые функции.

Сфера влияния (Area of Impact)
F1. Воздействие на функции.
F2. Воздействие на организацию целиком в качестве члена руководства.

Коммуникации (Interpersonal Skills)
G1. Высокая степень чувствительности к окружающим для возможности модифицировать убеждения и мнения.
G2. Опытный коммуникатор, способный влиять, создает имидж дела и ведет переговоры с большими полномочиями.
G3. Опытный коммуникатор, который влияет и создает имидж бизнеса (производства).

Этот пример показывает, как работает механизм оценки должности, если бы он имел вид опросника. Однако компания поставляет интернет-софт, с помощью которого легко оценить должность, не вникая во внутренние пружины алгоритма.

Такая конструкция метода Watson Wyatt упрощает его по сравнению с методом Hay-System так, что даже компьютерная его версия кажется излишеством, тем более что на каждом этапе для выбора того или иного пункта существуют подробные подсказки и проверочные вопросы.

Метод настолько прост в применении, что для определения группы даже не обязательно проводить оценку должностей. Да и ранжировать чаще всего ничего не надо – все уже проранжировано «до нас». Так, получив обзор зарплат по методу Watson Wyatt, можно убедиться, что большинство описанных процедур могут оказаться излишними: должности снабжены должностными инструкциями, и каждой из них присвоен грейд или, по крайней мере, вилка грейдов.

Безусловная ценность методов Hay и Watson Wyatt, несмотря на их разницу, заключается в том, что стандартность оценок позволяет делать обзоры зарплат. Ценность для пользователей обзоров – возможность сравнивать оплаты работ, ориентируясь не на их названия или перечни функций, а на вес, грейд, профиль.


*  1. Hay E. N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary Administration. – New York: American Management Association, 1950. – Pp. 56–65.
2. Hay Job Evaluation, Foundations and Applications. Hay Group Working Paper: http://www.haygroup.com/Downloads/it/misc/wp-Job_Evaluation.pdf.
3. Job Evaluation Manual Index. Summary of Factors and Point Allocations. Laurentian University of Canada: http://www.laurentian.ca/NR/rdonlyres/D979B8A9-692F-415F-BC24-E21355424115/0/emanual.htm.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта