Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Валерий Платонов: "Мой девиз - везет тому, кто сам везет!"

Секрет успешности глубоко сокрыт в самом человеке, в структуре его души, в направлении полета его духа, в каждодневных сражениях с жизненными обстоятельствами и с самим собой. Умение усваивать новое, гармонично увязывая его с предыдущим опытом, является воистину великим даром, позволяющим видеть дальше, чем видят современники и сослуживцы успешного человека.
Генеральным директором ООО «ЧТЗ-Уралтрак» Валерием Платоновым от середины 60-х годов минувшего столетия до наших дней пройден долгий путь по служебной лестнице, от простого рабочего до управляющего промышленным гигантом.
Общий итог пути – это сегодняшнее состояние завода, непререкаемый факт успеха в управлении одной из величайших производственных единиц Урала и России, обладающей брэндом, известным во всем мире.

На вопрос о необходимости прохождения молодым управленцем максимального количест­ва ступеней при подъеме по служебной лестнице Валерий Михайлович ответил так:

– Понаслышке знать обо всем невозможно, поэтому, чем больше этапов пройдет человек, чем больше получит знаний, тем лучше. Должности начальника смены, участка, цеха подразумевают разную степень компетенции и разный уровень ответственности. Все знать и во всем разбираться желательно, но закончить все жизненные университеты физически невозможно.

Я сталкивался с молодыми, довольно талантливыми управленцами, которые, не проходя все эти ступени, были способны успешно руководить крупным предприятием.

Кстати, в советское время подобный вариант был исключен. Сразу же после окончания института никто не руководил даже средним предприятием. Мое мнение: если человека без опыта управления взводом сразу же назначить командовать полком, то вскоре придется столкнуться с определенными издержками.  

Хотя помимо того опыта, который накапливается годами, безусловно, важен и природный талант. Если способности к руководству у человека отсутствуют, то и проходить все ступени, в принципе, не обязательно. Итог будет нулевым.

Одно из важнейших качеств руководителя – это способность принимать решения и нести за них ответственность.

– Валерий Михайлович, а какие еще, на ваш взгляд, профессионально значимые качест­ва необходимы руководителю для успешного управления таким заводом, как ЧТЗ?

– Начну с того, что идеальных людей нет! Встречаются очень разные типы руководителей. Первое качество управленца высшего звена – это опыт. Второе – обширный кругозор. Недостаточно разбираться только, допустим, в химических процессах или хорошо знать металлургию. Важно иметь хотя бы общее представление о многочисленных технологиях, применяемых на производстве.

Третье – крайне желательно, чтобы руководитель обладал так называемым «быстрым мышлением». Что это такое? Иногда нужно молниеносно сориентироваться в сложной ситуации. Голова должна работать как компьютер, не в плане математического счета, а в плане приема стратегических решений на основе быстрого анализа фактов. Важно по отдельным примерам, по отдельным цифрам уловить какую-то общую тенденцию. Способность «быстро мыслить» существенно облегчает работу руководителя. Кстати, как правило, молодые талантливые руководители сполна обладают этим качеством, что и определяет их успех.

– Давайте поговорим о характерном для многих руководителей высокого ранга противоречии между чувством и долгом, о противостоянии между человеком и директором.

– Управление большим коллективом – неблагодарная задача. Руководитель ведь не только раздает премии и награды, он еще и наказывает подчиненных за их ошибки и проступки.

Как директор, я иногда должен принимать жесткие, непопулярные меры: от штрафных санкций вплоть до освобождения нижестоящего от занимаемой им должности. На человеческом уровне такие решения даются непросто.
Здесь-то и возникает некое двойственное чув­ство: с одной стороны, человека бывает жалко, но в то же время в интересах производства есть необходимость заменить его другим, более компетентным специалистом. В подобных ситуациях приходится переламывать, пересиливать себя. Внутренний конфликт, конечно же, присутствует.

– В 1998 году состоялось ваше возвращение на терпящий бедствие завод ЧТЗ. Почему вы тогда вернулись? В чем была главная причина?

– У меня болела душа за завод. До 1996 года, т. е. фактически до увольнения, я занимал ответственную должность заместителя генерального директора по экономике.

Начало 1990-х годов – очень сложный период в истории ЧТЗ. Это и процесс акционирования, и освоение рыночных законов. Болезненный в целом переход от централизованного управления советской эпохи к рыночным механизмам оказался губительным для кадров предприятия.

Переход с плановой экономической модели на рыночную удался отнюдь не всем индустриальным гигантам бывшего СССР. И проблемы во многих отраслях, связанные с потерей рынков сбыта, с последующим банкротством и развалом предприятий, я, в первую очередь, связываю не с общей негативной ситуацией внутри страны, а с ошибками и просчетами конкретного руководства на местах.

До прихода к власти предыдущей управляющей команды ситуация на ЧТЗ была не самой худшей. На начало 1996 года общий баланс был положительным. Задержки по заработной плате, конечно, имели место, но связано это было во многом с отсутствием наличных денежных средств. Завод работал, производство техники было рентабельным, а на складах имелась готовая продукция. Предприятие аккуратно рассчитывалось по своим обязательствам с энергетиками, металлургами и другими партнерами.

Через два года, в феврале 1998 года, когда я вернулся на завод, девятимесячные долги по зарплате составляли 158 миллионов рублей, а долги перед

ОАО «Челябэнерго» достигали астрономической суммы в 250 миллионов рублей, поскольку завод почти год не платил за потребление электроэнергии!

Всего за два года предприятие было разрушено практически до основания. Причиной же были в основном субъективные факторы. Не нужно все списывать на трудное время. И тогда не все заводы разорились. И сегодня, при куда более благоприятных экономических условиях в России, многие предприятия бездей­ствуют, являясь банкротами.

Например, Алтайский тракторный завод стоит. Омский завод «Трансмаш» стоит.

А мы сегодня не успеваем выполнять заказы! Заказов больше, чем выпускаемой продукции! Мы их принимаем на январь, февраль, март следующего года. А выпускаются, между тем, одни и те же машины, наличествуют одни и те же экономические условия. Мы работаем на одном и том же машиностроительном рынке. Я связываю данные обстоятельства, прежде всего, с некомпетентностью руководителей, усилиями которых заводы дошли до такого плачевного состояния.

Незадолго до 1998 года, в беседе с губернатором Челябинской области П. Суминым, я сказал, что готов вернуться на завод и возглавить его, если будет оказана хоть какая-то экономическая поддержка. ­Что и произошло. Моя кандидатура ­была внесена администрацией области в перечень кандидатов, претендующих на должность арбитражных управляющих. 

– Был ли у вас тогда конкретный план вывода завода из кризиса?

– Четкого плана вывода предприятия из кризиса у меня, конечно, не было, приходилось ориентироваться, что называется, на ходу, по ситуации.

Что я сделал? Кстати, это тоже относится к опыту руководителя. Я применил те методы, которыми пусть хоть трижды талантливый и способный молодой директор воспользоваться бы не сумел из-за отсутствия наработанного годами авторитета.

На ЧТЗ не было связи, электроэнергии, воды, не подавался газ. Деньги на оплату этих услуг, естественно, тоже отсутствовали. Я сел в машину, поехал к директору ОАО «Связьинформ» и попросил его о помощи, объяснил ситуацию. Сказал: «Я тебя прошу! Без телефонов работать нельзя! Включи телефоны! Как только начнем работать, будем понемножку рассчитываться!»

Потом состоялась встреча с начальником ОАО «Челябэнерго». «Завод, если он будет работать, это ваш оптовый потребитель! Один из базовых заказчиков. Включите электроэнергию!» В общем, разговоры получились тяжелыми, с меня были взяты различные обязательства, но дело потихоньку сдвинулось с мертвой точки!

На человеческом уровне я убедил многих чиновников, сумел под честное слово заручиться определенной поддержкой. Опираясь на здравый смысл, доказал, что работающий завод ЧТЗ гораздо выгоднее газовикам, энергетикам и связистам, нежели неработающий.

Потом я встретился с делегациями от цехов, профсоюзов и напрямую сказал им следующее: «Мы никому не нужны, кроме самих себя! Только совместными усилиями можно решить нашу общую проблему. Потерпите! Будем работать, значит, и зарплату будем получать! Это я вам гарантирую!»

В тот момент завод находился в бессрочной коллективной забастовке. Люди были озлоблены, недоверчивы, измотаны, тем не менее, до них дошла искренность моих намерений. Со своей стороны, я постарался ничем не скомпрометировать себя в их глазах. Сам работал и в будние, и в выходные дни. Люди это видели. Ходил по цехам, общался, обсуждал текущие проблемы. Никаких чудес не было. Главное – личный авторитет и выполнение перед людьми взятых на себя обязательств.

– Валерий Михайлович, что вы можете сказать о модернизации производства на ЧТЗ?

– На остановленном предприятии никаких модернизаций, никаких усовершенствований, никаких технических революций совершать было нельзя! Тогда, в 1998 году, я на интуитивном уровне понимал, что сначала надо вывести завод из кризиса, а потом уже проводить модернизацию оборудования. Главное – заново раскрутить остановившийся маховик «производство –
реализация – получение прибыли».

На раскачку завода у нас ушло примерно полгода. За полтора года мы рассчитались по выплате зарплаты. Примерно через два года дошла очередь и до производственных реформ, модернизации тракторов, разработки новых технологий.

В 1998 году прибыль от всей выпущенной на ЧТЗ продукции составила 567 миллионов рублей. Причем прибыль была лишь на словах, на деле мы, естественно, первоначально сработали в убыток. Для сравнения, в 2007 году только на техническое переоснащение был затрачен один миллиард восемьдесят семь миллионов рублей!

С 2000 года по 2007-й общий объем производства ЧТЗ вырос в 9,5 раз. За девять месяцев текущего года общий прирост продукции составил 70 % по сравнению с прошлым годом.

В 2006 году, согласно рейтингу Министерства экономического развития и торговли России, ЧТЗ вошел в тройку лучших предприятий по экспорту своей продукции в страны СНГ, оказавшись в одной компании с «КАМАЗом» и «Уфаоргсинтезом». В результате мы получили право участвовать в выставочных мероприятиях на территории Болгарии, Индии, Узбекистана и ЮАР.

– Каковы перспективы ООО «ЧТЗ-Уралтрак» в поиске новых рынков сбыта?

– Несмотря на политические аспекты, нашу продукцию приобретают Эстония, Латвия, Литва, Белоруссия, Грузия. Рынок СНГ мы восстановили полностью. Выиграли тендеры у «Катерпиллера», «Коматцу» и других производителей машиностроительной техники. Преимущество ЧТЗ обусловлено соотношением «цена – качество».

Продолжаем поставлять тракторы, бульдозеры и трубоукладчики в Польшу и Венгрию. Тысячи тракторов продаются в Индию, Пакистан, Иран, Ирак, Индонезию и Вьетнам.

Наиглавнейшие стратегические направления на ближайшие годы – Ближний Восток и Центральная Азия. В странах этих регионов полным ходом идет экономическое развитие, и нам представляется особенно выгодным бороться за эти рынки. ЧТЗ также осуществляет поставки своей продукции в Африку, на территорию Сомали, Судана, Алжира, правда, не в таком большом количестве. На отечественном рынке доля выпускаемой заводом продукции составляет до 70 % от общего числа продукции машиностроительной отрасли. Нам есть чем гордиться!

– Валерий Михайлович, что заставило вас баллотироваться на выборах в Законодательное собрание Челябинской области? Стать депутатом? Какие результаты достигнуты на данном поприще?

– Главная причина моего решения баллотироваться в депутаты Законодательного собрания связана с интересами завода и района.

В 1990-е годы я ошибочно полагал, что пришло время профессиональных политиков. Пусть промышленники занимаются производством, а политики эффективно управляют страной. Это далеко не так!

В свое время мы передали всю свою социальную сферу, включающую заводские общежития, детские сады, школы, местным органам власти. Сейчас предприятие вышло из кризиса, и для работников стал важен не только факт регулярной выплаты зарплаты, на первый план вышло решение жилищных вопросов, а также социального обеспечения и учебы.

Мне легче решать обозначенные проблемы, имея депутатский мандат. Например, в Тракторозаводском районе Челябинска строится новая больница. Я лично встречался с губернатором области, просил о помощи, и он выделил 27 миллионов рублей на закупку медицинского оборудования. Сейчас решается вопрос о запуске троллейбусного маршрута в северо-восточной части города.

В Саду Победы мы устраиваем выставку старой бронетехники. В северо-восточной части города нами спроектирован новый сквер.

На заводе существует молодежная организация, объединяющая 4 тысячи человек. Есть Совет ветеранов, обладающий своим имуществом. Мы стараемся оказывать старикам посильную материальную помощь.

Сегодня на ЧТЗ восстановлены все традиции советских времен: шефство над школами, соревнования, доски почета, договоры с учебными заведениями о целевом обучении молодых специалистов. Выдаются кредиты на образование на возвратной основе. Три четверти «целевиков» в вузах – это дети работников ЧТЗ.

На заводе возрождаются трудовые династии. У нас с успехом работают семьи Фадеевых, Лепехиных, Кожевиных, Гофманов и многие другие.

Уже более десяти лет ЧТЗ проводит День открытых дверей. 1 июня, в день рождения завода, на территорию предприятия могут пройти все желающие, включая детей из детских садов. Если ребенку в таком возрасте показать место, где трудятся его папа или мама, то в дальнейшем у него не будет предубеждения и негативного отношения к заводу. Здесь я вижу свою весомую роль и как генерального директора ЧТЗ, и как депутата.

В 2000 году, при посещении завода «Коматцу» в Японии, я увидел в одном из цехов два больших щита с развешанными на них детскими рисунками. Как оказалось, подшефный детский сад был на экскурсии, и детишки зарисовали свои впечатления. Потрясение было сильнейшее…

– Одно из направлений развития ООО ­«ЧТЗ-Уралтрак» связано с участием в научно-технической корпорации совместно с ПО «Уралвагонзавод». Сегодня предприятия участвуют в совместных выставках, а что будет в дальнейшем? Насколько тесно и какие структуры заводов будут сотрудничать в едином блоке?

– О корпорации пока говорить преждевременно. Указ президента вышел, но сама корпорация не создана. Есть мнение, что предприятие ЧТЗ само должно быть системообразующим. Тем не менее с «Уралвагонзаводом», использующим наши танковые моторы, работаем очень тесно. В дальнейшем будем объединять усилия по производству тракторов и техническому перевооружению. Мы также предпринимаем совмест­ные действия по реанимации омского завода «Трансмаш», в свое время спроектированного для производства танков Т-80.

«Уралвагонзавод» будет курировать танковое производство, а ЧТЗ – тракторное. Поставлена задача к концу 2007 года выпускать в Омске до 50 тракторов в месяц.

– Несколько слов о совместном с ООО «Алтайский тракторный завод» производстве гусеничного трактора сельскохозяйственного назначения Т-250.

– Специалисты ЧТЗ анализируют конструкцию устаревшего на данный момент трактора Т-250. Эти работы предложены администрацией Алтайского края в лице А. Карлина. Мы взяли АТЗ «на буксир». Здесь еще со многим предстоит разобраться, а уже потом дойдет дело до возрождения предприятия и выпуска современной продукции.

– Валерий Михайлович, можно узнать ваше мнение по поводу 8-го съезда партии «Единая Россия» и решения В. Путина единолично возглавить федеральный список от единороссов на выборах в нижнюю палату парламента?

– Я не разделяю оптимизма по поводу этого съезда. То, что президент решил возглавить список, представляется вполне нормальным, но почему в одиночестве? Отношусь к этому неоднозначно.

– И последний вопрос: ваши жизненное кредо и девиз?

– По натуре я оптимист с неудовлетворенными амбициями, которого многое не устраивает! Если все нравится, то это уже шаг в сторону застоя!

А девиз мой таков: везет тому, кто сам везет!

P. S. Выдержки из настоящей статьи с фото В. М. Платонова будут размещены в журналах: «Энергетика. Промышленность. Регионы» (г. Москва), «Вестник ЮУТППП» (г. Челябинск), «Регионы России» (г. Екатеринбург), «ПРОМАСС» (г. Челябинск).


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта