Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Василий ПИГИН

Коучинг - инструмент лидеров. Из опыта применения Success Insights™

Влияние личностных качеств на успешность руководителя
Чем выше должность, тем большее значение для успешной реализации ее задач играют личностные, «мягкие» качества (soft skills) – личностные компетенции. И, наоборот, влияние профессиональных компетенций (hard skills) – конкретных знаний и профнавыков – падает. Иными словами, для специалиста-бухгалтера принципиально важно знать MS Excel, а для генерального директора этот навык не является ключевым. Генеральный директор поручит работу с данными специалисту, если нужно. А вот вопросы управления, лидерства, мотивации никому перепоручить не удастся, поэтому именно в этих областях ему нужно быть настоящим профессионалом. Условно можно начертить такую диаграмму зависимости профессиональных и личностных качеств от уровня должности (см. Рис. 1).

Это, прежде всего, означает, что секрет успешного руководства и развития бизнеса заключается в способности наращивать и использовать личностные компетенции у руководителей.

Рисунок 1. Зависимость профессиональных и личностных качеств от уровня должности


«Проведите для наших менеджеров тренинг по развитию лидерских качеств!» – мы слышим этот запрос с рынка каждый день. Однако немногие руководители и менеджеры по персоналу по-настоящему понимают, что в ходе группового тренинга по развитию лидерских навыков научить можно в дей­ствительности немногому. Дав менеджеру несколько рецептов по управлению людьми и в нескольких ситуациях показав, «как у него не получается», вы не решите задачу. За два дня не сделать сотрудников первоклассными руководителями. Тренинг может дать основу, структуру, понимание, а вот выработка правильного поведения – это дело многих месяцев. Даже дорогая школа МВА не позволяет добиться нужного для вашего бизнеса эффекта: вы получаете лишь образованного специалиста с высокими амбициями, который все равно ни эффективно руководить не может, ни научить следующее поколение стоящих под ним руководителей.


Успешность руководителя начинается с познания себя, а затем окружающих.


Решение этой задачи лежит в области «личностного» развития руководителя и создания в компании системы развития персонала, основанной на коучинге – когда, грубо говоря, вышестоящие развивают нижестоящих, передавая им не только технические знания, но и, прежде всего, личностные компетенции.

Личность руководителя и эмоциональный интеллект
Слово «личностное» было взято в кавычки потому, что это понятие можно трактовать весьма широко. Наши американские коллеги структурировали это понятие следующим образом.
  • Уровень поведения – то, что проявляется на уровне поведения, что видно, КАК ведет себя руководитель. Описывается теорией поведения DISC, о которой мы много рассказывали в предыдущих номерах.
  • Уровень ценностей – что ценит человек, что считает правильным, воспитание, мировоззрение, ПОЧЕМУ человек делает то, что делает (например, старик Хоттабыч в известном детском фильме шестидесятых годов, пытаясь сделать Вольку счастливым, строит для него дворец и делает его обладателем каравана перца и ванили, а Волька считает, что лучше «смерть, чем стать спекулянтом», и хочет раздать все населению и краснопресненскому РАНО), измеряемый вопросником PIAV на основе теории Шпрангера.
  • Уровень способностей и установок, о котором в целом можно судить по тому, как человек оценивает те или иные события и понятия в окружающей жизни. Это можно измерить математически­ ­точной наукой о цен­ностях – аксиологией, за которую Роберт Хартман в 1973 году был номинирован на Нобелевскую премию.
Об этом же самом можно сказать и по-другому.
Успешный руководитель должен:
  • понимать, прежде всего, себя, чтобы быть в состоянии понимать других людей;
  • понимать свою роль в работе, жизни, чтобы определять, создавать и понимать роли окружающих;
  • уметь общаться, чтобы донести свое понимание роли сотрудника, поменять его представление о его (рабочей) роли.
В 1990 году доктор психологических наук John D. Mayer (New Hampshire University) и его коллега доктор Peter Salovey (Yale) опубликовали труды, посвященные эмоциональному интеллекту (EQ), о влиянии которого на способность успешно руководить, соб­ственно, выше и было сказано. А уже в 1995 году Daniel Goleman написал свою ­известную книгу «Эмоциональный интеллект – почему он значит больше, чем уровень IQ».

Итак, успешность руководителя начинается с познания себя, а затем окружающих. В России существует стойкое убеждение, что этому или учат на психологических факультетах, или «это» постигается в процессе приобретения жизненного опыта. И то, и другое ставит крест на «массовом» лидерстве.

Вот как раз тут и приходит на помощь технология корпоративного коучинга, позволяющая решить задачу по ­«взращиванию» менеджеров и лидеров в компании.

Коучинг как технология корпоративного развития лидеров
Я могу предположить возможное смущение среднестатистического руководителя и бизнесмена, когда он слышит слово «коучинг»; в голове возникает множество «российских» ассоциативных понятий, присутствующих сегодня на рынке:

– это профессия для психологов, которые для популяризации своей практики «заделались» коучами;
– грань между коучингом и психотерапией очень тонка, зачастую малоразличима;
– удел коучей – организация тренингов личностного роста;
– коуч – это новомодное слово, его прекрасно заменяет старое доброе советское слово «наставник».

Давайте сразу расставим акценты. 
Коучинг отличается от наставничества, поскольку это метод индивидуальной работы, при которой:
  • знания и навыки передаются более опытными менее опытным индивидуально прямо в ходе работы;
  • коуч делает серьезный акцент не только на том, ЧТО делает подопечный, но и КАК он ведет себя при выполнении задач, корректирует его поведение;
  • коуч формирует продуктивные для достижения бизнес-целей ценности, мотивируя и помогая подопечному понять, ПОЧЕМУ он делает то, что делает, как и почему именно так видит ту или иную ситуацию, насколько адекватно ее оценивает.
Привычное наставничество концентрируется в основном на освоении профессиональных навыков.


Идеально, если понятия «коуч» и «непосредственный руководитель» сливаются в одном человеке, который сможет не только научить профессиональным аспектам, но и «поправить поведение» и мотивировать. Собственно, это и есть функция руководителя.

Все три вышеуказанных области – знания, поведение, мотивация – образуют не что иное, как понятие «компетенции» (несколько размытое пока еще в широком понимании понятие и сложное для прагматичного использования неспециалистами).

Идеально, если понятия «коуч» и «непосредственный руководитель» сливаются в одном человеке, который сможет не только научить профессиональным аспектам, но и «поправить поведение» и мотивировать. Собственно, это и есть функция руководителя.

Сложности
Однако тут начинаются сложности, в частности:
  • сотрудник не всегда воспринимает руководителя в качестве своего коуча, если тот не исповедует коучинг как стиль управления – и это может быть совершенно обоснованно (мы рассказывали о стилях управления в предыдущих номерах);
  • руководитель, являясь коучем, зачастую не может избавиться от своих эмоциональных предрассудков и личных целей, несколько отличающихся от целей подопечного-сотрудника, становясь при этом необъективным;
  • руководитель, компетентный в профессиональных вопросах, очень часто не владеет базовыми техниками обсуждения поведения и мотивации сотрудника, не говоря о «высоких материях психологии», что в подавляющем большинстве случаев не позволяет понимать­ сотрудника и менять его роль (см.Рис. 2).

Рисунок 2


Решение

Профессиональный коуч со стороны

Это часто недешево, и, что самое главное, такой коуч не всегда может решить узкопрофессиональные проблемы. Найти адекватного коуча дей­ствительно непросто – он должен, как минимум, иметь за плечами западную школу коучинга, серьезный жизненный опыт и эффективные для бизнеса личностные ценности. «Школа» коучинга в России еще не предполагает такого уровня, несмотря на обилие всевозможных школ тренеров и коучей. Разговаривая с такой «школой», задайте ей вопрос, почему она еще не получила международную сертификацию и какие «гуру» западного коучинга (типа Маши Рэйнольдс, сэра Джона Уитмора) преподают в этой школе или хотя бы с ней сотрудничают. Если вы не получаете четких ответов на эти вопросы, вы сильно рискуете не только не получить нужного результата, но и дискредитировать идею корпоративного коучинга в целом. Тем не менее, поискать профессионалов стоит.

Внутренний коуч или руководи­тель-коуч
Чтобы вывести свой персонал на должный уровень проведения коучинга, необходимо решить несколько важных задачвнутри компании:
  • Рисунок 3. Система TriMetrix® для изучения личности человека в бизнесе

    признать коучинг основной политикой развития персонала. Большинство руководителей должны признать это и следовать этому, мотивируемые к этому также с помощью прочих существующих мотивационных инструментов в организации;
  • руководители должны пройти минимальное обучение основам коучинга с коучами-профессионалами;
  • ввиду крайне слабой подготовки в области психологии и отсутствия практического опыта личностного консультирования необходимо использовать «протез» – опереться на специализированные диагностические отчеты нового поколения, описывающие поведение, ценности и способности (см. Рис. 3). Эти отчеты помогут квалифицирояванно измерить, а затем донести до сотрудника необходимые «личностные» аспекты по специальному алгоритму, прописанному в самом диагностическом отчете;
  • ввести практику ежегодного структурированного опроса руководителя, коллег, подчиненных и даже клиентов сотрудника – «оценка 360 градусов», в результате которого оцениваемый сотрудник и его руководитель получают статистическую обработку полученных мнений, как проявляются в поведении этого сотрудника те или иные стандарты. Это дает возможность впо­следствии структурированно обсудить полученные ответы, проанализировать их вкупе с бизнес-показателями, повысить объективность и «объемность» общей картины, а затем выработать план развития.

Результат
Система развития персонала через коучинг позволяет:
  • значительно повысить качество обучения – по сравнению с групповыми тренингами, работающими «в отрыве от жизни», обучение проходит «здесь и сейчас»;
  • намного действеннее повлиять на поведение и ценности благодаря персональному и, как правило, более длительному воздействию, чем тренинг, что в подавляющем большинстве случаев является намного более ценным, нежели просто профессиональные знания и методики, в особенности для руководителей;
  • в некоторых ситуациях удешевить процесс обучения – без существенного отрыва от производства «компетенции» спускаются поэтапно по иерархической лестнице сверху вниз, от руководителя к подчиненному.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта