Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Светлана КОЛЯДА

Коммуникативная компетенция руководителя

«…А где найти мне такого
Служителя не слишком дорогого?»
А. С. Пушкин

Сегодня к руководителю, несмотря на кадровый голод, предъявляются достаточно высокие требования. Эффективность управления процессами и людьми в ситуации большого информационного насыщения, постоянно изменяющихся условий и быстро растущих оборотов зависит от образования и образованности менеджера, стремления к развитию и обучению, личностных качеств и способностей, уровня зрелости и ответственности и хорошо развитого набора профессиональных управленческих компетенций.

В разных политических условиях, на разных этапах социально-экономического развития, в разных сферах бизнеса требования, выдвигаемые к знаниям и умениям руководителя, будут различными, а следовательно, будет разным и набор компетенций. Он будет меняться в зависимости от среды, внешних условий, стратегических и тактических задач компании.
Говоря о современном менеджере без учета отраслевых особенностей бизнеса и претензии на единственность предлагаемой модели, можно выделить ряд управленческих задач, присутствующих как на уровне стратегического, так и оперативного управления:
  • управление задачами;
  • управление ресурсами;
  • управление людьми;
  • управление информацией;
  • управление качеством;
  • управление проектами;
  • управление изменениями.
Опираясь на эту модель, обозначим ключевые компетенции современного менеджера.
  • Понимание особенностей бизнеса и системный взгляд на него.
  • Лидерство, включающее в себя осознанную и ответственную «Я»-позицию, умение видеть будущее и побуждать других идти за ним.
  • Коммуникативная компетенция, умение взаимодействовать с разными людьми, что называется, «перемешаться по уровням». 
  • Способность к саморазвитию и самообучению. 
  • Креативность, умение видеть и преодолевать ограничения и находить нестандартные пути решения стоящих задач.
  • Гибкость и готовность к постоянным изменениям плюс умение инициировать эти изменения и управлять ими.
  • Эмоциональная компетентность, состоящая в умении осознавать свои чувства и эмоции, понимать их причину и управлять своим эмоциональным состоянием, в эмпатии по отношению к другим людям и умении влиять на их эмоциональное состояние.
  • Умение видеть возможности и ресурсы сотрудников, уметь их взращивать и развивать.
  • Толерантность к неопределенности и умение принимать решения в ситуациях недостатка информации и временных ресурсов.
  • Умение работать с информацией, отбирать и синтезировать ее в соответ­ствии с приоритетами.
  • Умение предлагать комплексные решения с учетом интересов всех сторон.
  • Предпринимательское мышление, сфокусированное на умении видеть возможности и сосредотачивать ресурсы в нужное время в нужном месте.
Конечно, этот список можно продолжить, уточнить, формализовать в зависимости от компании, ее стратегии продвижения и развития, корпоративной культуры и уровня менеджера в управленческой иерархии.


Компетентность – то, что человек умеет, знает.
Компетенция – круг прав и полномочий, в рамках которых человек должен уметь и знать то, что требуется. То есть понятие компетенции включает в себя понятие компетентности, но не тождественно ему. Можно сказать, что в границах компетенции нужно обладать компетентностью.


К тому же эта модель выглядит красиво и кажется идеальной, но она становится реально осуществимой, если мы вспомним о том, что у каждого человека есть сильные и слабые стороны. И если мы говорим о подборе специалиста-управленца, то предполагаем, что он должен быть уже компетентен в каких-то областях, и в достаточно высокой ­степени, ­а какие-то компетенции потребуют развития или формирования.

Занимаясь подготовкой кадрового резерва в компании, мы можем также пойти по пути определения недостаточно развитых компетенций и составить индивидуальный план развития сотрудника, опираясь на идею подтягивания слабых функций и выравнивания профиля. А можем предложить сотруднику развивать свои сильные компетенции, предполагая возможность делегирования задач, лежащих в области недостаточно развитых компетенций, подчиненным.

Например, руководитель знает, что он недостаточно хорошо и быстро умеет работать с информацией. Тогда он может делегировать часть задач, лежащих в области этой компетенции, например, своему секретарю и регулярно получать от него готовую информационную выборку по той или иной теме, что называется, «сухой остаток», с которым он и будет дальше работать.

Но есть такие вещи, которые делегировать просто невозможно, потому что эти компетенции являются основой управленческой деятельности, входят в «первую десятку». Вы можете себе представить делегированное лидерство, саморазвитие, эмоциональную или коммуникативную компетенции?

И тогда приходит мысль об обреченности современного менеджера, обреченности на постоянное развитие и обучение. Лучшее, конечно, враг хорошего, но движение возможно только при отсутствии покоя. А уверенность в том, что вы уже всего достигли, может стать точкой покоя, после которой карьерная лестница может превратиться в эскалатор, движущийся вниз.

«Все меня настырно учат – от зари и до зари:
«Это – мама… Это – туча… Это – ложка… Повтори!..»
Ну а я в ответ молчу. Или – изредка – мычу.
Говорить я не у-ме-ю, а не то что – не хочу…»
Р. И. Рождественский

В 1982 г. была впервые опубликована, а затем в 1999 г. переиздана с новыми комментариями статья Джона Коттера, ныне профессора в отставке Гарвардской бизнес-школы, известного своими исследованиями в области лидерства и управления изменениями, «Что же на самом деле делают эффективные генеральные менеджеры?».

В статье были проанализированы результаты хронометрических описаний рабочих дней менеджеров девяти корпораций. В результате выяснилось, что от 70 до 90 % своего рабочего времени эти менеджеры уделяли общению. Если говорить о том, из чего состояло это деловое общение, то его можно описать как цепь не связанных между собой «малых разговоров», блиц-сессий из вопросов и ответов, десятиминутных деловых обсуждений, шуток и попыток влияния.


Нет ничего невозможного для человека с интеллектом, но через любой искусно отточенный навык всегда проступает отношение, и если они не находятся во взаимодополняющей связке, то все, что вы будете делать, не будет конгруэнтным и партнером будет восприниматься как манипуляция.


Если использовать метод фотографии рабочего дня и посмотреть на общую картину деятельности современного российского руководителя, то можно выделить примерно следующие виды активности:
  • работа с документами;
  • написание и чтение e-mail;
  • поездки;
  • встречи и переговоры;
  • телефонные разговоры;
  • запланированные совещания;
  • работа с информацией;
  • думание;
  • «малые разговоры» и беседы с подчиненными;
  • незапланированные встречи и совещания.
К списку могут быть добавлены какие-то специфические виды деятельности. Разница в процентном соотношении временных затрат на ту или иную деятельность у разных руководителей может быть различной, но это не изменит картину в целом.

Внимательно рассмотрев этот список, можно сказать, что основной составляющей деятельности руководителя является общение устное или письменное, и тогда ключевой компетенцией, необходимой для эффективной деятельности современного менеджера, мы назовем коммуникативную компетенцию. Не говоря уже о том, что для постановки задач, делегирования, мотивирования, подачи и получения обратной связи и контроля необходимо ­владеть навыками конструктивного общения и эффективного делового взаимодействия.

Коммуникативная компетенция руководителя включает в себя все необходимые знания, умения и навыки, для того чтобы вести деловую переписку и переговоры, выполнять представительские функции, как в большом, так и в малом кругу, общаться со своими подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами, раз­решать напряженные и конфликтные ситуации.

При этом важно помнить, что коммуникация включает в себя и общение, и взаимодействие. Общение больше направлено на создание атмосферы, формирование отношений, неформального влияния, а взаимодействие предполагает не только обмен эмоциями и информацией, но и определенную деятельность, приводящую к необходимому результату (см. Структуру коммуникации).

Структура коммуникации

Хорошо если руководитель использует эти формы по назначению, сохраняя способность видеть конечный результат. Иначе, уделяя слишком большое внимание общению и созданию благоприятной атмосферы в коллективе, менеджер рискует вступить в «неуставные отношения» с коллективом или отдельными сотрудниками или создать в организации некоторую «тусовку» по интересам.

Если строить все коммуникации по принципам взаимодействия, исключая общение, то можно уйти в другую крайность, когда сотрудники работают как функциональные единицы, ничего не зная друг о друге; информация от руководителя поступает только та, которая касается непосредственной деятельности сотрудников и нужна для осуществления дальнейших действий, жесткий хронометраж, и все подчинено принципам результативности. Знаю по опыту, что и в такой организации люди находят возможность уживаться и приспосабливаться, а кому-то это просто подходит, но атмосфера очень тяжелая и безрадостная, и, как в «Служебном романе», полна слухов, сплетен, нечест­ности и избегания ответственности.

Так что, помня народную мудрость и используя ее в коучинговом варианте, «рыба ищет, где глубже, а человек – как лучше», руководителю нужно учиться соблюдать коммуникативный баланс.


И сотрудники, и организация в целом будут настолько коммуникативно-компетентны, насколько руководитель понимает ценность коммуникаций и насколько он сам компетентен в этой области.


Коммуникативные способности есть у всех людей, а первичными коммуникативными навыками мы в той или иной степени обладаем с детства. Но природа деятельности современного менеджера требует от него развитой коммуникативной компетентности, которая включает в себя свободное владение всей совокупностью навыков и умений, необходимых для эффективного вербального и невербального общения и взаимодействия, включая в себя ситуативную адаптивность (см. Схему коммуникативной компетентности).

Для достижения почетного звания Великого коммуникатора руководителю желательно развить в себе следующие умения.
  • Умение легко вступать в контакт и удерживать его.
  • Умение воспринимать и производить коммуникативные сигналы (вербальные, невербальные, паралингвистические).
  • Умение воспринимать сигналы, которые партнер предпочел бы скрыть.
  • Умение задавать вопросы и стимулировать партнера к прояснению его позиций, предложений.
  • Владение навыком активного слушания (умение слышать и понимать, что имеет в виду партнер).
  • Владение навыком обратной связи, чтобы передать партнеру, что его услышали и поняли правильно.
  • Языковая гибкость, т. е. умение понимать смысловой и контекстный ряд речи разных людей и умение говорить доступно и понятно на языках других.
  • Сбалансированный объем речи (когда человек слишком мало или слишком много говорит, это означает, что навык развит недостаточно).
  • Умение подобрать тему для беседы и подходящую для нее интонацию и стилистику (умение вести «малые разговоры»).
  • Умение использовать в речи образы, метафоры, сравнения.
  • Умение вести дискуссию и диалог.
  • Умение выравнивать эмоциональное напряжение, как свое, так и партнера.
  • Владение навыками аргументации и убеждения, необходимыми для того, чтобы не ломать людей и не прибегать к административному ресурсу.
Для полноты картины хочется добавить к этому списку еще широкую эрудированность, хорошее чувство юмора и принципиальную расположенность к людям и контактам. Известно, что нет ничего невозможного для человека с интеллектом, но через любой искусно отточенный навык всегда проступает отношение, и если они не находятся во взаимодополняющей связке, то все, что вы будете делать, не будет конгруэнтным и партнером будет восприниматься как манипуляция.

«Нам не дано предугадать,
Как наше слово отзовется…»
Ф. И. Тютчев

Безусловно, увидев такой серьезный список, не каждый человек будет способен ринуться в бой по освоению предлагаемых земель, всегда есть дела и поважнее, и, чаще всего, все и так работает неплохо, и лучше не трогать, пока работает.

С другой стороны, есть примеры руководителей высшего звена, которые используют в работе совершенно иные коммуникативные навыки: ­директивность и агрессивность, единый для всех мотивационный язык русской ненормативной лексики. Или создают в организации жесткую внутреннюю конкуренцию и поддерживают конфликтность в людях, полагаясь на то, что выживет сильнейший, и таким образом формируют кадровый резерв. При этом они могут быть вполне адекватны своей бизнес-среде и, соответственно, коммуникативным задачам.


Руководитель в организации является не только носителем культуры, но и ролевой моделью поведения, которую сознательно или неосознанно копируют подчиненные.


Каждый сам волен выбирать ту компанию, в которой он хочет работать, и тот стиль управления и взаимодей­ствия, который считает наиболее подходящим и развивающим для себя.

Выход России на мировые рынки и глобализация бизнеса, приход иностранных компаний в нашу страну и направленность крупных отечественных компаний за рубеж – это первые шаги к созданию единого бизнес-пространства и цивилизованного рынка, в котором сформируются свои традиции в коммуникациях и, скорее всего, отнюдь не варварской направленности. Требования к качеству взаимодействия, безусловно, возрастут, и чтобы оказаться в этом прекрасном будущем со щитом, а не на щите, стоит закладывать фундамент будущих изменений уже сегодня.

Схема коммуникативной компетентности

Этим летом я путешествовала по Алтаю и побывала в национальном биологическом заповеднике Чуя-Оозы, находящемся в долине реки Чуя. Одной из достопримечательностей заповедника являются петроглифы. Экскурсовод-этнограф рассказала нам о поселении древних людей, когда-то расположенном в этом месте, об их быте и верованиях и легенду их исчезновения. По легенде, причина исчезновения лежит в отсутствии коммуникации между людьми в данном племени. Якобы их речевой аппарат был совершенно не приспособлен для воспроизведения каких-либо звуков. Язык жестов, видимо, они то же не использовали, или он оказался неэф­фективным в ситуациях угрозы для жизни. Легендарный итог – тупиковая ветвь, исчезновение и память в виде выдолбленных в камне сцен рождения, охоты и смерти.

Для жизни и развития организации важны и необходимы коммуникации как внешние, так и внутренние. Внутри организации должны быть отлажены как вертикальные, так и горизонтальные­ ­каналы передачи информации и коммуникативные навыки в межличностном взаимодействии. Руководитель в организации является не только носителем культуры, но и ролевой моделью поведения, которую сознательно или неосознанно копируют подчиненные. Как говорится, он задает тон. И сотрудники, и организация в целом будут настолько коммуникативно-компетентны, насколько руководитель понимает ценность коммуникаций и насколько он сам компетентен в этой области.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта