Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Сергей АВДЕЕВ

Человек инфантильный. "Тихий омут" детства

Страх делать самостоятельные шаги, брать ответственность на себя, постоянные перестраховки и медлительность в принятии важных решений, «готов быть исполнителем, но не лидером» – штрихи к портрету человека инфантильного. В чем причины и что делать, если это ваш подчиненный, коллега, партнер по бизнесу, а может, и вы сами?

– Валя, почему ты так и осталась здесь жить и работать на месте, которое тебе не нравится? – спросил я однажды свою знакомую. – У тебя приличное образование, хороший опыт работы, женщина ты умная и способная. Ты жалуешься, что живешь не там, где хочешь, работа тебе не нравится, но разве твоей голове нет места в других компаниях? У тебя много друзей в крупных компаниях и городах – что, они тебя к себе не сманивали?

– Ой, да, конечно же, приглашали. Меня даже в Питер звали работать, в крупный банк.

– И?..

– Мама моя как разревелась: «Что же я без тебя буду делать? Все дети разъехались, еще и ты уедешь, за что мне все это?» А я привязалась к родителям, или, может, это они меня так привязали. Привыкла жить с ними, пусть и не в одном доме, но хотя бы рядом, зная, что в любой момент могу их увидеть, а они меня. Однажды я все-таки пробовала уехать, но уже через несколько дней меня начало грызть чувство вины, что родителей покинула и поехала жить в свое удовольствие, устраивать свое счастье. Но главное, что меня оставляет на месте, – страх, и я чест­но в этом признаюсь, но ничего поделать с собой не могу. Я привыкла не только жить рядом с родителями, но и к тому, что многое они за меня доделывают, во многом помогают, мои жизненные ошибки и промахи за меня исправляют. Поэтому как представлю, что надо будет жить одной и все самой делать, и рядом нет никого, кто меня прикроет, на путь истинный наставит, так страшно становится.

– И?..

– Вот и сижу теперь… Головой понимаю, что нельзя так, а внутри холодок пробегает от мысли, что жить надо как-то самой, самостоятельно. Уже ясно ощущаю, что жизнь проходит мимо, уходят возможности. Но есть еще время, есть шансы. И вот не знаю, как же освободиться и без дрожи в коленях и страха в сердце начать жить самой?

Что тогда я мог ответить Валентине, ведь сам еще только-только начинал знакомиться с таким явлением в жизни человека, как инфантильность? И рассказ Вали, и последующий долгий разговор с ней были лишь очередной крупинкой информации о том, как живется человеку инфантильному, какие у него возникают проблемы и что надо сделать, чтобы стать свободнее и самостоятельнее.

Немного теории. «Инфантилизм личностный (от латинского infantilis – младенческий, детский) – сохранение в психике и поведении взрослого человека особенностей, присущих детскому возрасту. Человек, которому свойственен личностный инфантилизм, при нормальном или даже ускоренном физическом и умственном развитии отличается незрелостью эмоционально-волевой сферы. Это выражается в несамостоятельности решений и действий, чувстве незащищенности, в пониженной критичности по отношению к внешней информации и повышенной требовательности к заботе других о себе, а также в разнообразных компенсаторных реакциях: фантазирование, замещающее реальные поступки, эгоцентризм, подавленность и т. п.» – любой словарь психологических терминов. Это инфантилизм личностный. А еще есть инфантилизм организационный, его основные особенности – это сотрудники, «сидящие на шее у шефа», не желающие брать на себя ответственность в принятии даже самых незначительных решений и «советующиеся» с ним по поводу и без повода; это руководитель, постоянно недовольный тем, что подчиненным приходится в буквальном смысле слова «ноги переставлять», несмотря на вроде бы великолепно продуманную систему материального и нематериального стимулирования; это структурные подразделения, все время пытающиеся обособиться, «капсулироваться» в себе, не беря на себя ответственность за общий результат компании, а тем более за срыв планов, сроков (в такой организации невыгодно видеть долю своего вклада в общее дело, потому что за этот вклад надо будет нести ответственность), а разбор «полетов» проходит в основном под девизом «Кто виноват?», а не «Что теперь делать?».


Не понял, не так понял, недопонял, не туда понял, не так интерпретировал интонацию руководителя и прочее – хорошие уловки, чтобы снять с себя хотя бы часть ответственности за решение определенной задачи.


Что же такое инфантильность в реальной жизни, а не в словарном определении? Откуда она появляется? Как инфантильность проявляется в нашей жизни и влияет на нее? А в бизнесе? Если я руководитель, как мне оценить своих сотрудников и компанию в целом на предмет инфантильности? И возможно ли, что я сам, определенным стилем своего руководства, формирую у подчиненных детскую – инфантильную – позицию, по отношению к их обязанностям, к тем задачам, которые перед ними ставлю? Если да, то как я, как руководитель, делаю свою компанию инфантильной? На все эти вопросы нам предстоит найти ответы.

«Тихий омут» детства
Предлагаю вернуться в начало – туда, где формируется личность человека, в наше младенчество и детство. «Почему опять детство, давайте о нас, о взрослых говорить!» – нередко высказывают мне клиенты и читатели. Причина проста: все мы родом из детства, как родом из детства наши руководители, коллеги, подчиненные, а компания, если так можно выразиться, это совокупность «детств» ее сотрудников. Мы живем тем багажом, что вынесли с собой из детства, что нагружен нам воспитанием, книгами, телевизором. И багаж этот (ценности, убеждения, мировосприятие, самооценка, взгляды и отношение, например, к ошибкам собственным или других людей) довольно глубоко и цепко сидит в нас, потому что дан был во время нашей повышенной внушаемости и некритичности к поступающей извне информации. Именно поэтому мы с вами говорим о бизнесе, рассматриваем нас, взрослых, наши взрослые поступки и их результаты через призму нашего детства и воспитания. Итак, как же воспитывается маленький человечек?

«Уа-уа!» – заверещал комочек в колыбельке. Что происходит со взрослыми? Они со всех ног бросаются к нему: «Что, дитятко, случилось? Что тебе надобно?» Эти вопросы задаются ребенку? Да. Ребенок ответить может? Пока нет. В результате взрослые сами находят причину беспокойства малыша (описался, погремушка упала, холодно стало, телевизор громко работает) и устраняют ее. Все нормально? Да. Ребенок, на данный момент, кроме плача не может никакими другими средствами общаться со взрослыми. Но вот человечек подрос, уже умеет ползать, протягивать ручки, что-то на своем языке лопотать. Вновь раздается его крик – больше по привычке, потому что по-другому общаться с миром еще не умеет. Взрослые снова бегут к нему: «Что, дитятко, случилось? Что тебе надобно?» Вопросы задаются ребенку? Да. Ребенок ответить может? Уже частично может – хотя бы протянуть ручку в сторону желанной упавшей игрушки. Но учитываем ли мы (родители), что возраст малыша изменился и ребенок в общении стал способен на большее?

Некоторые родители подбегают к малышу и, задавая вопросы, сами ищут на них ответы: «Вот тебе: игрушка, мягкий диван, сухие памперсы». То есть продолжают общаться с ним по инерции, не учитывая изменившийся возраст ребенка. Наиболее вероятный результат такого «заботливого» внимания к малышу – удар по зарождающейся инициативности: «Чего мне что-то думать и куда-то тянуться? Вякну, крикну, мне все принесут и подадут». Элементарный же способ воспитания у ребенка инициативности и самостоятельности, например, подсаживать его не непосредственно к игрушкам, а чуть поодаль от них, чтобы он сам к ним приполз. Пользуемся ли мы этим? Вспоминаем ли (раздраженно оторвавшись от газеты или разговора с подругой по телефону) о том, что любое наше действие и даже нечаянно брошенное слово по отношению к ребенку в этом возрасте влияет на его воспитание? А растущая личность начинает привыкать: «Мир все может, и все мне дает. Напрягаться не нужно, подай голос, и у тебя все появится». Это первые кирпичики формирования повышенной требовательности к заботе других о себе: «Мир должен обо мне заботиться, он должен давать мне желаемое». А потом наши ожидания сталкиваются с реальностью. Бастующие рабочие, возмущающиеся пенсионеры, требовательные близкие, ожидающие любимые – все это обманутые в детстве люди. Мир, оказывается, тебе ничего не должен, а вот брать нужное самому тебя не научили.

Смотрим, что происходит дальше. Растущему человечку интересен окружающий мир. Он ползает, трогает, открывает, вытаскивает, роняет. Ребенок хочет понять, что и зачем вокруг него, как это действует и что со всем этим можно сделать. Поэтому он бросает, включает, нажимает, разбивает, топит, проливает. Какова реакция взрослых на все это? «Не трогай, не ползай, не хватай, это нельзя, туда тоже нельзя», – заявляют «мудрые» взрослые. Конечно, мы-то знаем, почему это трогать нельзя, вот это нажимать не надо, но... Но ребенок-то не знает и хочет узнать, вот и лезет «куда не надо». Что происходит, если малыш не слушается и все равно продолжает свои исследования? Бывает, что сыплются шлепки, повышенные интонации, крик, ругань. Начинается ограничение в передвижении, доступе и допуске. Как результат, инициативность у малыша гасится. Мощный душевный центр, отвечающий за познание и исследование мира, заглушается. Подсознание растущей личности усваивает: «Самостоятельное познание и собственные выводы о мире караются. Ослушаюсь – больно получу от мира (родители = окружающий мир). Поэтому лучше быть пассивным потребителем». И приходит госпожа Безынициативность, пассивность и послушание поселяются в «личности». «Ну чего ты такой вялый, неактивный вырос-то?» – наступают родители. Знакомо? А ведь сами тебя таким сделали.

Ребенок подрос еще. Уже может разговаривать, осмысливать происходящее вокруг, делать свои выводы и наблюдения. «А почему?.. А зачем… А что будет, если… А как… А кто…» – засыпает вопросами малыш. Что делают взрослые? Два самых распространенных варианта: либо просто отвечают на его вопросы, либо просят, чтобы он не беспокоил их своими глупыми расспросами.

В первом случае, когда мы просто отвечаем на вопросы ребенка, что мы делаем с ним? Готовые ответы формируют у малыша убеждение: «В мире все ответы уже есть. Есть большие дяди и тети (а впоследствии – лидер молодежной банды, начальник, телевизор, правительство), они эти ответы знают, ты только обратись с вопросом и получишь готовенький ответ». Ни разу я не слышал, чтобы взрослые в ответ на вопрос ребенка (например, почему солнце такое горячее, или отчего звезды на небе светятся) спрашивали его: «А ты-то сам как думаешь?» Никакого познавательного и интеллектуального вызова растущему человеку, лишь пассивное: «Сиди смирно, сейчас тебе будет ответ». Что усваивает растущая личность через готовые ответы? «Мир большой и умный, он все знает. Если что-то хочешь узнать – спроси и получишь ответ». Так снижается критичность по отношению к поступающей извне информации. Вместо самостоятельного поиска, анализа, интерпретации информации мы ее просто получаем – всю, что есть, всю, что хочет «впихнуть» в нас кто-либо (друзья, начальник, газеты, ловкач-мошенник и т. п.).

А все потому, что с раннего детства привыкли ее просто получать, а не добывать. В большинстве своем мы не охотники за информацией, мы ее добыча.


Детство – вот семя, из которого мы вырастаем. Чтобы понять себя сегодняшнего, нужно узнать, что было в семени твоем.
ОШО



Если же мы в ответ на вопросы ребенка отталкиваем его: «Отстань со своими глупыми вопросами. Как ты уже надоел. Иди лучше донимай бабушку», – в этом случае личность будущего взрослого человека получает сообщение: «Интересы мои глупые и ничтожные, малозначимые, чтобы на них отвлекался мир. Я всем только мешаю и доставляю беспокойство – пользы и удовольствия от меня мало». Сможете сами подсчитать вес камней, поражающих самооценку растущего и очень внушаемого человека?

Теперь небольшое отступление во взрослый мир. Я привожу примеры из детства, а вы пробуйте проводить аналогии с тем, что происходит у вас в компании. Уверен, что аналогии вам будет найти легко, некоторые же, для примера, я буду приводить сам. Итак, в компанию пришел новый сотрудник. Он либо находится на хорошем профессиональном уровне, либо вы взяли его с целью дальнейшего обучения – это не так важно, гораздо важнее то, как вы (руководитель, где-то наставник) общаетесь с ним. И, в первую очередь, стоит обратить внимание на то, как мало в такое значимое время (испытательный срок) вы задаете вопросов, на которые получаете развернутые ответы. «Ну, как дела?» – «Нормально». – «Ну, как, осваиваетесь потихонечку?» – «Осваиваюсь». – «Ну как, входите в курс дела?» – «Да, все нормально, вхожу постепенно». «Есть ко мне какие-либо вопросы?» – «Да, есть вот это и вот это». Ага, вот вам ответ на этот вопрос, и вот ответ на этот вопрос. Односложные, практически закрытые вопросы и, соответственно, такие же ответы. Многие руководители говорят, что нет проку задавать много вопросов, будем смотреть на результаты работы по итогам испытательного срока. А результат этот нередко бывает «кривой» либо просто посредственный, средненький – как у всех. Поэтому на работу человека берем, надеясь, что он потом САМ подтянется до нужных НАМ результатов. Еще раз – в итоге на работу берем человека со средним результатом, а потом удивляемся, и чего это компания в целом (команда) движется медленнее, чем нужно. Почему так? Потому что на этапе входа сотрудника в организацию – во время прохождения им испытательного срока – не были отработаны три важные составляющие: понимание, ответственность и инициативность.

Понимание. Спросите любого своего подчиненного, особенно того, кто находится на испытательном сроке, дополнительно к «Вам понятна задача на эту неделю? Понятна. Знаете, как будете ее решать? Знаю», спросите «Что именно вам понятно? Расскажите о том, как вы будете ее решать». И я уверен, что вы удивитесь, как мало сотрудники понимают из того, что вы хотели до них донести. Скажете, что у вас нет столько времени на общение с подчиненными? Ну, тогда у вас, видимо, есть время на исправление их ошибок и ту невысокую скорость, с которой ваша компания (команда) движется к своим целям. Так? Кстати, как быть, если подчиненный уже давно работает в компании, тем более если это менеджер топ-команды, ведь вопросы типа «Что именно вам понятно? Как вы будете решать поставленную задачу?» для некоторых сотрудников могут быть оскорбительными, говорящими о недоверии руководителя. Возможный выход в формировании нового отношения у сотрудников к задачам, планам как к проектам, которые, прежде чем выполнять, надо защитить. Вы ставите задачу, цель, план (на неделю, месяц, год) – все это проекты. Сотрудники, прежде чем выполнять тот или иной проект, должны защитить перед вами стратегию и тактику его решения.

Ответственность – это о ясности понимания. Если я ясно вижу перед собой цель, задачу, понимаю ее так, как хочет того руководство, уже сейчас, на этапе постановки задачи вижу, как буду ее решать, и мое видение верное, то я автоматически беру на себя ответственность за решение этой задачи, поскольку у меня есть ясность и понимание. А когда их нет, то руководитель спустя некоторое время может услышать: а я не так вас понял; а я думал, что нужно было делать вот так; а я подумал, что вот эта задача важнее вот этой, и первой стал решать ее.


Большинство людей не умеют слушать, их этому никто не учил. Руководитель может рассчитывать, что менеджер поймет не более 60 % излагаемой ему информации. Если руководство состоит из пяти звеньев, то внизу поймут около 13 % смысла первоначального распоряжения.
Рада ГРАНОВСКАЯ


Ясность и понимание – ключи к ответственности. Чтобы их получить, задавайте как можно больше вопросов – открытых, влекущих за собой развернутые ответы. Это будет сродни подписанию незримого договора: я знаю, что мой руководитель знает, что я правильно понял поставленную задачу и степень ее важности; я знаю, что мой руководитель знает, что я вижу верные пути к цели и владею инструментами решения задачи. После этого увильнуть от ответственности сможет только тот, кто не хочет брать ее на себя осознанно. Конечно, ясность и понимание не единственные ключи к ответственности и высокой мотивации, но это эффективные инструменты, которыми не стоит пренебрегать. Кстати, даже если ответственности у работника от ясности и понимания не прибавится, так хоть руководитель будет знать, понимает ли его работник, в одном ли направлении они с ним смотрят, в одной ли плоскости лежат их ценности и подходы к работе, это для руководителя важно.

Инициативность – желание и готовность человека к самостоятельному поиску вариантов решения поставленных задач. Пример. Супервайзер обращается с вопросом к начальнику отдела продаж:

– Что делать? Некоторые наши клиенты не хотят соблюдать условия подписанного договора.

– Попробуй поговорить с ними об этом напрямую, выясни причины.

– Да, но они говорят, что с их стороны все нормально, и вообще они не считают, что что-либо нарушают, а если что-то и происходит, то это по нашей вине.

– Приведи конкретные примеры, привези им акты сверок (например, по отгрузкам, дебиторке), покажи листы хронометража разгрузок в их торговых точках, там есть подписи их товароведов о том, что мы для разгрузки приезжаем вовремя и простаиваем в очереди по 2–3 часа.

– Можно и так, конечно, но они могут сказать, что и мы не ангелы, не всегда выполняем условия договора, например, у нас не всегда есть нужный ассортимент, мы не всегда вовремя вывозим возврат.

– На этот случай вооружись статистикой, что и когда мы делали не вовремя, запроси их данные, чтобы обвинения в наш адрес не были голословными, обязательно разберись в причинах каждой нашей ошибки.

– А что делать, если они не захотят меня слушать? И вообще, я уверен, что они не станут обращать внимания на мои слова.
– Ты мне скажи, чего от меня хочешь-то?

 – Ну…

Почему, как, что делать, если, когда, зачем, игра в «Да, но…» – явный признак того, что подчиненный не хочет брать на себя ответственность и проявлять инициативу в решении поставленной задачи. Человек инфантильный любыми способами убегает от этого – от осознавания себя причиной своих поступков, образа жизни, мыслей и того результата, тех следствий, которые в результате его действий получаются. А бывает так, что работник делает вид, что старается, что-то делает – «пыхтит», и вроде бы упрекнуть его в «сидении на шее у шефа» нельзя, но… он все равно идет к руководителю за советом, за подсказкой, за одобрением. Без вашего на то желания он вам как бы отчитывается о проделанном, о задуманном, о планируемом, о том, какой он «хороший мальчик (девочка)», и ему не важно, дадите ли вы ему вербальную оценку, главное – отчитаться значимому человеку, сам факт. И через некоторое время вы вдруг понимаете, что результат деятельности вашего работника – это все же больше ваша заслуга, чем его, а он, как всегда, оказался просто исполнителем ваших невольных советов, подсказок, которые так искусно были вытянуты из вас. А если «воз и ныне там», то можете в ответ на ваши замечания услышать что-то вроде: «Ну, вы же дали мне совет, помните, а он не сработал (ваша подсказка оказалась неверной, или вы мне ничего не посоветовали, а я не смог сам что-либо придумать)». У инфантильного человека в неудовлетворительных результатах его работы, жизни всегда виноват кто-то другой, только не он сам. И этому есть «правдивое» доказательство – он с превеликим усердием пытался следовать указаниям и советам руководителя (где-то книги, родительским наставлениям, учениям какого-нибудь гуру и прочее), не привнося при этом ничего от себя лично. А раз лично от себя ничего привнесено в работу (жизнь) не было, то вроде как и не виноват я в том, что получилось в итоге моей работы (жизни).

На работе заниматься психотерапией времени нет, да и не те у руководителя задачи. И все же легкая коррекция возможна. Вот один из ключей к формированию и поддержанию инициативности – правило: подходишь к руководителю с вопросом, приготовь три ответа (три варианта решения заявляемой тобой задачи, проблемы, три способа достижения цели  и т. п.). Обсудите с работником те варианты, ответы, которые он сам нашел, их плюсы и минусы. Задайте наводящие вопросы по поводу того, что, возможно, было не учтено. Например, работник рассказал вам о том, как он собирается проводить предстоящую презентацию. Вместо прямой корректировки спросите: что вы будете делать, если клиент скажет, что у него уже есть выгодное предложение (или если он будет жестко настаивать на своих условиях; если он скажет, что сроки годности нашего продукта ниже, чем у нашего прямого конкурента)? Даже обсуждая уже заготовленные ответы, решения, продолжайте быть несколько в стороне, не занимайте позицию «указующего перста». Наводящими вопросами поддерживайте работника в самостоятельном поиске решений.  У этого правила есть много плюсов: вы остаетесь руководителем (тем, кто планирует, ставит задачи, контролирует, обучает); ваши сотрудники вместо детской позиции (когда за них все решает родитель-руководитель) занимают позицию взрослую и, я бы сказал, партнерскую позицию по отношению к руководителю и целям компании. Руководитель выбирает правильную стратегию и цели-задачи, а подчиненные, проявляя инициативу, берут на себя ответственность за выбор адекватных, эффективных путей и инструментов их решения-достижения.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта