Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Вероника ЯРНЫХ

Сильно бонусная система. Сколько может зарабатывать менеджер по продажам...

Система компенсаций для менеджера по продажам всегда составляет большой вопрос и для руководителя отдела продаж, и для менеджера по персоналу. Какую компенсационную схему предложить сэйлзу, чтобы она была для него интересна, т. е. мотивировала для качественной и эффективной работы, чтобы была сбалансирована и удовлетворяла интересы компании и в качестве обслуживания, и в плане продаж, и, наконец, коррелировала со стратегией развития компании и продвижения продукта.

Давайте посмотрим, как строится компенсационный пакет для менеджера по продажам.

Прежде всего, какие составляющие обязательно должны присутствовать в компенсационном пакете сотрудника? (См. рис.1.) Как и по какому принципу распределяются между собой составляющие части компенсационного пакета?

Рисунок 1.
Состав компенсационного пакета сотрудника



Социальный пакет – это льготы или услуги, которые предоставляет компания сотруднику в дополнение к его основному заработку. Это т. н. «виртуальные» для сотрудника деньги, хотя для компании они более чем реальны.

Примером наполнения такого социального пакета может быть следующее:
  • определенное количество бесплатного времени для разговора по мобильному телефону.
Хотелось бы обратить внимание читателей на то, что недопустимо, как бы привлекательно это ни выглядело, заменять такой подход на прямую денежную компенсацию. В этом случае деньги воспринимаются как прибавка к окладу и не играют мотивирующей роли;
  • предоставление машины или оплата амортизации личного автотранспорта;
  • определенные условия для командировок (класс перелета, классность номера в гостинице и т. д.);
  • ДМС (добровольное медицинское страхование) для самого сотрудника и членов его семьи. В настоящее время все большее значение приобретают программы медицинского страхования не только для сотрудников компании, но и для членов его семьи. В большей степени, конечно, это относится к детям;
  • программы пенсионного обеспечения;
  • программы страхования жизни.
Принципы финансирования программ
  • Не на основе взносов (работодатель оплачивает все расходы).
  • На основе взносов (расходы делятся между работодателем и работником). 
  • Финансирование служащим (работник оплачивает все расходы по некоторым льготам).
Можно предоставлять набор льгот и услуг на постоянной основе, а можно использовать мотивирующий подход, который называется система «кафе» или «кафетерия».

В целом социальный пакет должен составлять 10–15 % от всего пакета компенсаций. Остальное, как видно из схемы, должны составлять постоянные и переменные части.

Постоянная часть компенсационного пакета
Постоянная часть компенсационного пакета – это оклад. Оклад, или базовая ставка заработной платы, – это денежная компенсация, которую работодатель платит за выполняемую работу.

Чаще всего базовая ставка зарплаты отражает стоимость работы и не учитывает различия, свойственные каждому сотруднику в отдельности.

Базовая ставка/оклад платится за то, что сотрудник выходит на работу.

Оклад определяется знаниями, умениями, навыками, относительной стоимостью на рынке труда.

Традиционно считается, что «продажники», или менеджеры по продажам или обслуживанию клиентов, должны получать небольшой оклад, а большая часть их компенсационного пакета должна отводиться именно переменной части. Насколько это соответствует действительности? К сожалению, все происходит не совсем так. Например, достаточно часто бывает ситуация, при которой для менеджера устанавливают вроде бы очень привлекательные условия бонуса, а продажи не растут. Или у сотрудника достаточно высокий оклад, а ситуация с продажами опять же не удовлетворяет компанию. В чем тут дело?

По-видимому, соотношение постоянной и переменной части не интересно сотруднику, сумма постоянной части не интересна сотруднику, критерии выплаты бонуса или комиссионных не ясны сотруднику, и он не понимает и не стремится его зарабатывать. Конечно, могут быть еще тысячи разных причин, но во многом, основные именно эти.

Логика назначения оклада внутри компании может складываться по-разному:
  • «так исторически сложилось»;
  • в соответствии с принятой внутри компании системой, как правило, это система грейдов;
  • в соответствии с рыночными значениями: «так платят все на этом рынке».
Логика может быть разная, главное – это должно быть открыто, прозрачно, понятно, логично. Безусловно, два последних варианта в большей степени приближены к рынку и позволяют играть окладу определенную мотивирующую роль.

HR-бенчмаркинг. От чего зависят назначение и сумма окладов, а также соотношение постоянной и переменной части? Безусловно, нельзя говорить о том, что в такой-то отрасли оклады будут такие, а вот при продаже таких продуктов или услуг должны быть такие оклады. Все зависит от нескольких условий:
  • величины компании работодателя: чем меньше компания, тем больше она вынуждена платить в окладной части менеджеру по продажам. Это компенсация риска сотрудника за работу в небольшой компании;
  • известности или малоизвестности компании на рынке: является ли компания market-maker‘ом или продукция или брэнд компании не настолько известны на рынке. Чем менее известна компания, чем менее известен брэнд или продукция компании, тем больше компании приходится выплачивать сотруднику именно в окладной части;
  • отрасли, где работает компания: есть отрасли с более высокими доходами, есть с более низкими;
  • стратегии существования компании на рынке, а также стратегии системы компенсаций.
Структура выплат, т. е. соотношение постоянной и переменной части, зависит от продукции компании, от специфики и технологии продаж и отрасли бизнеса.

Специфика работы менеджеров по продажам в сегменте В2В.
  • Количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим.
  • Высокий уровень личностного взаимодействия с клиентом.
  • Получают дивиденды со своих усилий в прошлом.
  • Быстро достигают «финансового потолка».
Соответственно, варианты соотношения оклада и переменной части у менеджера по продажам (без учета социального пакета) в зависимости от продукта могут быть следующими.
  • Чем сложнее продукт, чем он технологичнее или интеллектуальнее, тем больше следует держать в окладной части. Оптимальное соотношение в этом случае может быть на уровне 60:40, т. е. окладная часть может составлять до 60 % компенсационного пакета. Однако, например, при продаже технически сложных электронных приборов слежения соотношение окладной и переменной части было установлено 70:30. Это связано с тем, что, несмотря на большие вложения компании в маркетинг, в продвижение и узнавание марки на очень узком и специфичном рынке, сама длительность продажи может составлять до 9 месяцев, и второй ключевой момент – на рынке труда сложно найти менеджеров по продажам с подобным техническим образованием. Приходится удерживать тех технарей, из которых компания уже вырастила менеджеров, обучила их и промоутировала.
  • При продаже простого, известного или привычного продукта, т. е там, где процесс продажи определяется именно усилиями менеджера, компании гораздо выгоднее соотношение, при котором окладная часть будет занимать значительно меньшее место, а переменная часть (бонус или комиссионные) будут занимать до 60 % в компенсационном пакете.
  • В зависимости от специфики рынка или стратегии компании могут быть разные варианты соотношений.
На что может влиять структура выплат, т. е. соотношение постоянной и переменной части?
  • Ограничение операционных расходов на персонал.
  • Увеличение числа квалифицированных кандидатов.
  • Повышение качества работы со-трудников.
  • Сокращение добровольной текучести, т. е. числа увольнений по желанию сотрудника.
  • Сокращение забастовок, связанных с уровнем оплаты.
Переменная часть компенсационного пакета
Переменная часть компенсационного пакета может быть в виде бонуса, т. е. фиксированной суммы, которую получает сотрудник при достижении поставленной перед ним цели, и в виде комиссионных, т. е,­ процент от заключенной сделки, от дохода сотрудника, дохода отдела и т. д. Особняком стоят спот-премии – это премии, которые выплачиваются сотруднику единовременно за выдающиеся достижения.

Периодически на разных консалтинговых проектах при построении системы компенсации для менеджеров по продажам встает вопрос о том, когда платить бонусы, а когда комиссионные, что будет наиболее выгодно для компании, а что выгодно для сотрудника.

По сути, переменная часть компенсационного пакета – это оценка вклада сотрудника.

Вклад сотрудника:

Эффективность работника = f (SKM), где S (skill) = умение и способность выполнить задачу; K (knowledge) = знание фактов, правил, принципов и методик; M (motivation) = мотивация на выполнение задачи.

Вклад сотрудника определяется в процессе оценки персонала.
Оцениваются:
  • количественные показатели (объем продаж, количество клиентов, прибыль);
  • качественные показатели – стандарты поведения.
Подходы к оценке результатов могут быть такими:
  • одноуровневый: поощрительные выплаты осуществляются только при достижении заданного результата. Есть, например, система бонусов: выполнил план на 100 % – получил бонус, выполнил план менее чем на 100 % – не получил бонус;
  • многоуровневый: дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, так как позволяет реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.
Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.

Сами показатели и их градация могут меняться в зависимости от задач, которые ставит руководитель для мотивации своих сотрудников, например, для сотрудников, работающих с разными группами клиентов, могут быть установлены разные показатели.

И еще два фактора, которые напрямую влияют на построение бонусной матрицы, – это стратегия продаж компании и технология продаж.

Например, если компания заинтересована в агрессивном продвижении продукта на рынке, в выходе на новый рынок и в выводе на рынок нового продукта, то на первый план в качестве задач для сотрудника выйдет объем новых клиентов, объем продаж по новым продуктам. Наиболее мотивирующим вариантом для сотрудника здесь будут комиссионные в разных видах. Если же речь идет о качестве обслуживания клиентов, программах лояльности для клиентов, т. е. по сути это нацеленность на работу с той клиентской базой, которую уже наработал менеджер, – это бонус.

В бонусной матрице, т. е. в описании критериев выплаты переменной части, могут присутствовать как один вид выплат, так и другой. Главное, чтобы их сочетание отвечало поставленным задачам, и вектор мотивации, т. е. нацеленность работы менеджера, совпадали со стратегией и тактикой продаж компании.

Требования к системе мотивации и компенсации.
  • Система начисления должна быть прозрачной и понятной; менеджер должен иметь возможность в любой момент рассчитать свое вознаграждение.
  • Бонус должен учитывать результаты работы отдельно по «старым» и «новым» клиентам.
  • Существуют категорийность и дифференциация менеджеров; такая же дифференциация должна коррелировать и с системой мотивации и вознаграждения.
  • Мотивационные схемы готовятся вместе с менеджерами, а не для них. Это позволит сохранить справедливость вознаграждения.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта