Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Юлия БУЛГАКОВА

Искусство управления. Обратная связь как главный рычаг повышения эффективности компании

Однажды на моем тренинге, посвященном управленческим компетенциям, один из участников сказал, что уволился с прошлого места работы из-за отсутствия понимания того, насколько его работа устраивает генерального директора: «Мне было делегировано несколько проектов, все они были очень интересными, я получал приличные премиальные части, руководитель прекрасно ставил задачи, но все, что связано с обратной связью, было абсолютно игнорировано. Он считал, что руководители высшего звена в обратной связи не нуждаются, так как сами должны понимать, что в их работе хорошо, а что необходимо менять». В подобном заблуждении, по моему опыту, пребывают очень многие руководители, считая обратную связь некой «лирикой» и не торопясь уделять ей свое бесценное управленческое время. Но если посмотреть на это явление со стороны, то эта простая и доступная каждому руководителю функция в грамотном исполнении способна быть одним из главных рычагов повышения эффективности.

Что такое обратная связь? По сути, это возможность получить информацию о себе, понять, в правильном ли направлении идет профессиональное движение, как воспринимаются слова и действия со стороны, что нуждается в корректировке и насколько адекватно мы можем реализоваться в коллективе.


Руководитель получает от сотрудников то,  что поощряет в них. А сотрудники демонстрируют ему то,  что он хочет замечать.
Парадоксы обратной связи


Наличие постоянной обратной связи в процессах взаимодействия повышает личную осознанность и формирует возможность изменений. В сущности, каждый человек есть «продукт» обратной связи, которую мы получаем с самого детства. Ребенок растет, родители начинают давать ему обратную связь, что-то поддерживая, что-то игнорируя, что-то пытаясь изменить, и постоянно формируют из маленького существа социальную личность. Потом в процесс включаются другие социальные институты – детские сады, школы, высшие учебные заведения, и постепенно развернутая, с пояснением и поддержанием позитивных шагов, развивающая и эмоционально приподнятая обратная связь сокращается до укороченного алгоритма: «Сделай это» или «Так больше не делай», «Прекрати сейчас же», теряя свою основную воспитательную сущность – рычага изменений.


Глубинная цель, заложенная в механизме обратной связи, это возможность изменения. И руководитель, собирающийся дать обратную связь подчиненному, должен прежде всего ответить себе на вопросы: «Зачем я это делаю? Что я конкретно хочу изменить в действиях этого сотрудника? Возможно ли это изменение вообще?»


Теперь давайте посмотрим на то, как реализуется суть обратной связи в организации, где и руководители, и подчиненные выросли именно из тех детских алгоритмов (а из них выросли все).

«Это плохо, никуда не годится!», «Когда будет сделано это?», «Я недоволен результатами вашей работы, мы опять не выполнили план!» – с такими статичными речевыми модулями руководители обращаются к своим подчиненным, считая это абсолютно нормальным, и даже не подозревают, что все время дают либо ущербную, либо негативную, либо игнорирующую обратную связь, что, по сути, одно и то же.

Это очень похоже на то, как родители, увидев двойки в дневнике своего ребенка, начинают задавать глупые вопросы типа «Как это произошло?», кричать или превращаться в «молчаливый памятник». Каким образом такая обратная связь влияет на желание ребенка немедленно повысить свою мотивацию к учебе? Как она дает вдохновение и новый взгляд на свои возможности? Как подвигает изменить отношение к учебе? Ответ очевиден – никак!

Но, положа руку на сердце, многие родители и не ставят себе цель изменить ситуацию глобально, им достаточно простого отсутствия двоек, эту задачу они зачастую и озвучивают: «Чтоб я больше не видела ни одной двойки в твоем дневнике!» И дети стирают плохие оценки в дневнике, чтобы буквально соответствовать родительской обратной связи. В общем, как в анекдоте: «До семи лет Саша думал, что его зовут Отвяжись».

И вот, когда на работе руководители реализуют свои управленческие навыки, то используют тот социальный опыт взаимодействия, который накопили за жизнь, особенно если они выросли из специалистов и не обучались управленческим компетенциям.


Обратная связь не имеет никакого отношения к выплеску эмоций, к различным сетованиям по поводу неудачных результатов, сольным управленческим монологам, посвященным несостоятельности сотрудников и т.д.


Самое основное в обратной связи – это ее цель. Зачем руководитель ее дает, для чего? В зависимости от цели и выстраивается ее содержание. Глубинная цель, заложенная в механизме обратной связи, это возможность изменения. И руководитель, собирающийся дать обратную связь подчиненному, должен прежде всего ответить себе на вопросы: «Зачем я это делаю? Что я конкретно хочу изменить в действиях этого сотрудника? Возможно ли это изменение вообще?» И уж, конечно, обратная связь не имеет никакого ­отношения к выплеску эмоций, к различным сетованиям по поводу неудачных результатов, сольным управленческим монологам, посвященным несостоятельности сотрудников и т. д.

Скорее все вышеперечисленное можно назвать монологами управленческой несостоятельности и пустой потерей энергии.
Качественная обратная связь от руководителя к подчиненному начинается, прежде всего, с того, что этого руководителя устраивает в работе этого подчиненного, причем различного рода обобщения, по принципу «Вы хороший специалист» или «Вы очень хороший человек», никакой силы не имеют. Необходимы конкретные факты, имеющие отношение только к этому человеку, и чтобы собрать эти факты, стоит готовиться к акту обратной связи – знать сильные стороны своих сотрудников, видеть и исследовать их конкретные достижения, понимать уровень их вовлеченности и доносить это до них простым и понятным языком. В этом случае и у руководителя, и у сотрудника есть возможность воспринимать позитивные факты как отправную точку дальнейших изменений. То, что уже хорошо, что является достоянием, – это трамплин, с которого можно прыгать настолько далеко, насколько сотрудники чувствуют свою ценность и значимость в уже завоеванных позициях. Когда руководители говорят, что у них нет на это времени, я всегда спрашиваю: на что же оно есть? Выясняется, что указать на недостатки время есть всегда, поскольку сделать это гораздо легче, не надо особо готовиться, да и многие руководители настроены внутренне лишь на то, что им не нравится. Реализуя именно такую стратегию взаимодействия, они лишают себя возможности дать мощный мотивационный импульс своим сотрудникам, а их – его получить. Безусловно, они будут работать и без этого, но кто не знает хорошего, не получает лучшего.


Бывают кризисные моменты, когда нужно быстро что-то исправить, и тогда обратная связь просто превращается в антикризисную постановку задач, но по прошествии этого краткосрочного периода руководитель просто обязан найти время для полноценного профессионального взаимодействия с подчиненными.


Вторым шагом в алгоритме обратной связи являются четко сформированные факты, которые руководитель хочет исключить из профессионального поведения сотрудника. То есть он указывает ему на то, что не нравится, вызывает сомнения и т. д. И здесь точно так же речь идет только о конкретных фактах (никакие интерпретации недопустимы), причем произошедших недавно. Многие руководители допускают грубые ошибки взаимодействия, превращая обратную связь в «субботнюю месячную порку», т. е. собирая все негативное, что произошло вчера, неделю назад, месяц и т. д.

Смысла в этом нет никакого, особенно если исправлять что-то уже поздно. Если распределять «весовые категории» первой и второй части алгоритма, то они должны быть примерно одинаковыми как по силе, так и по времени и значению, тогда смысл второй дополняет первую и создает полноценную картину профессионального «состояния» сотрудника на данный момент времени.

Интересно, что многие руководители на этом заканчивают, считая разговор завершенным. Конечно, использование двух ступеней вместо одной куда более профессионально, но все равно это лишь начало, если вспомнить, что цель обратной связи – позитивные изменения. В сущности, после перечисления недостатков совершенно не ясно, что будет делать сотрудник, в какую сторону будет меняться? Как он будет это делать? И с чего начнет? Иногда руководители дают четкие указания своим подчиненным, что и как нужно изменить и в какие сроки, ситуация меняется, но как только случается что-то похожее, сотруднику снова нужны конкретные указания, изменения профессионального поведения не происходит. Эффективная третья ступень содержит в себе определенный диалог между руководителем и подчиненным, в котором есть и вопросы, и ответы, и выводы, и поддержка. И здесь руководителю необходимо все его управленческое терпение, умение вовремя сказать себе «стоп!» и замолчать, предоставляя подчиненному самому наметить план изменений и впоследствии нести за эти свои изменения ответственность самостоятельно.


Стоит готовиться к акту обратной связи – знать сильные стороны своих сотрудников, видеть и исследовать их конкретные достижения, понимать уровень их вовлеченности и доносить это до них простым и понятным языком.


Поэтому третьей ступенью в алгоритме обратной связи являются вопросы, которые руководитель задает подчиненному: «Как вы видите эту ситуацию?», «Что вы будете делать?», «С чего вы готовы начать?». Задавая их, руководитель создает максимально импульсную среду для будущих изменений сотрудника, поддерживая его в развитии инициативности, повышении осознанности и своей профессиональной адекватности. Кроме этого, слушая ответы на вопросы, руководитель может лучше узнать и стиль мышления сотрудника, и способы его профессионального продвижения, понять, как лучше поддержать его рост и что, соб­ственно, изменить будет крайне сложно или вообще невозможно.

У сотрудника же есть возможность прямо сейчас наметить план, понять, как лучше начать изменения, взять ответ­ственность на себя и осознать, что никто кроме него эти изменения не произведет.

Руководитель же, со своей стороны, должен быть готов поддержать эти изменения по принципу: «Я со своей стороны…»

Если алгоритм обратной связи изобразить схематично, то в развернутом, полноценном варианте он может выглядеть как на Рисунке 1.

Рисунок 1. Алгоритм обратной связи


Иногда он может быть более сжатым, если опустить эмоциональную часть как позитивного, так и негативного характера, и тогда выглядит таким образом (см. Рис. 2).

Особенно это актуально для руководителей, которые не очень хорошо управляют своими эмоциями.

Конечно, бывают кризисные моменты, когда нужно быстро что-то исправить, и тогда обратная связь просто превращается в антикризисную постановку задач («немедленно исправить», «сделать прямо сейчас» и т. д.), но по прошествии этого краткосрочного периода руководитель просто обязан найти время для полноценного профессионального взаимодействия с подчиненными. Бывают моменты, когда нужно также быстро похвалить, и тогда обратная связь – это хорошее словесное поощрение, выражающее признание руководителя.

Рисунок 2. Сжатый алгоритм обратной связи


Когда руководитель решает использовать полноценный алгоритм обратной связи в своей управленческой деятельности, ­­то очень важным процессом будут являться подготовка и так называемая внутренняя тренировка, которая, конечно же, может и не спасти от «эффекта караоке» (в голове все было так гладко, а вслух – хуже не бывает), но даст возможность максимально следовать нужному плану, который должен быть абсолютно адресным, посвященным конкретному сотруднику, его сильным и слабым сторонам, выражающимся в измеряемых фактах, имеющих отношение только к поведению (а не к самой личности), и только к профессиональному поведению. Было бы здорово, если бы руководители, которые поддерживают в себе грамотное развитие профессиональных компетенций, иногда записывали себя на диктофон и слушали со стороны то, что звучит. Уверена, что они услышали бы массу интересного и смогли бы понять, как их воспринимают со стороны и к чему подвигает та обратная связь, которую они дают. При качественном использовании обратная связь становится обучающим и мотивационным процессом в жизни организации и активно влияет и на повышение общей эффективности, и на создание позитивной профессиональной атмосферы, в которой руководитель может не только давать, но и получать обратную связь от своих сотрудников, повышая свою осознанность и управленческую адекватность. В компании с полноценным делегированием, контролем и простроенными мотивационными процессами обратная связь может быть королевой взаимодействия, а если представлять организацию единым организмом, то практически кровеносной системой, обеспечивающей жизнедеятельность этого организма с точки зрения взаимодействия. И это как раз тот самый случай, когда количество важно так же, как и качество.

И если отвечать на вопрос «А когда стоит давать обратную связь?», то ответом вполне может быть «Всегда». Обратная связь необходима, когда надо указать на недостатки, когда есть повод похвалить, она нужна как часть других управленческих процессов, как мотивационный инструмент – простой, доступный и эффективный.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта