Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Роман УФИМЦЕВ

Интрамаркетинг в четырех примерах. Часть 2

Окончание. Начало в №8 2007

Желтая фаза: клиника «Консилиум»
Желтая фаза – апогей развития организации, стадия зрелости и остановки развития. На этом этапе достигается максимум эффективности, организация представляет собой сбалансированный, отлаженный механизм. Желтая фаза является противоположностью зеленой – показатели стабильны, ресурсов избыток, но дело портят низкая мотивация и равнодушное отношение персонала к работе, интриганство, политика.

Очевидно, клиника «Консилиум» находилась в середине желтой фазы. Расположенная в старом и хорошо обеспеченном жилом районе, она не испытывала проблем с пациентами, так что кабинеты практически всегда были заполнены на 100 %. Дела шли слишком хорошо. Директор клиники был в фаворе у акционеров сети и не испытывал желания что-либо менять или совершенствовать. В этом тихом омуте персонал был увлечен личными конфликтами и интригами. Как это обычно бывает в желтых организациях, впечатление порядка и благополучия время от времени нарушалось странными, немыслимыми для других клиник происшествиями. Однажды в середине рабочего дня старшая медсестра решила нехорошо подшутить над нелюбимым врачом и отключила в щитке электричество. Во всех кабинетах остановились стоматологические установки, отключились компьютеры, погас свет. Это происшествие грозило очень серьезными последствиями. Представьте, что такое остановившийся внутри зубного канала пациента бор! Но директор постарался не выносить сор из избы, замяв дело. Он вообще предпочитал не замечать такого рода проблем и реагировал лишь на формальные показатели работы клиники, ­которые ежемесячно ложились на стол акционеров.

Желтая фаза организации может длиться долго, но ее положение уязвимо. Серьезная перемена на рынке или происшествие могут нанести удар, который закостеневшая «желтая» организация не сможет перенести – для этого у нее нет ни гибкости, ни мотивации. Для одной из компаний, находившейся в глубокой желтой фазе, таким переломным событием стала простая необходимость переезда головного офиса в другое помещение. Клинике повезло, что таким событием для нее не стала опасная выходка старшей медсестры.

Нам нужно было предложить шаги, которые бы вернули в «желтую» клинику «Консилиум» немного живого духа изумрудной фазы. Сложность работы с «желтыми» организациями заключается в том, что они инертны, и чем дальше зашла организация в желтую фазу, тем сложнее что-либо в ней изменить. Любые более-менее серьезные вмешательства ухудшают формальные показатели, поэтому принимаются руководством и персоналом прохладно или просто игнорируются. Чтобы убедить людей в необходимости что-то менять, нам потребовалось заручиться поддерж­кой акционеров. Клиника «Консилиум» должна была стать полноценным звеном сети «Омни-Дент», и именно интересы сети должны были занять первое место. Вот как мы поступили.


Желтая фаза организации может длиться долго, но ее положение уязвимо. Серьезная перемена на рынке или происшествие могут нанести удар, который закостеневшая «желтая» организация не сможет перенести – для этого у нее нет ни гибкости, ни мотивации.


Бюрократизированная «желтая» организация нацелена на выполнение одного-двух формальных показателей. Она стремится их выполнить любой ценой, даже вопреки здравому смыслу, даже пускаясь в приписки, в ущерб остальным аспектам работы. Изменив или расширив набор показателей, можно заставить организацию изменить свою систему ценностей и осознать проблемные места. В схему оценки работы клиник мы предложили добавить контроль доли пациентов, явившихся повторно или по рекомендации своих близких. Для клиники «Консилиум» он закономерно оказался невысоким, что обозначило важную проблему с лояльностью клиентов.

«Инъекция хаоса» – это контролируемая дестабилизация ситуации, которая нужна, чтобы «встряхнуть» организацию, заставить ее приспосабливаться к изменяющимся условиям. Одно из универсальных решений – генеральный ремонт, который очень кстати наметился в клинике «Консилиум». Другой вид инъекций хаоса – усложнение условий игры. Мы предложили существенно повысить стоимость услуг в клинике. Наконец, мощным средством дестабилизации является прозрачность или то, что недавно называли «гласностью». Озвучивание скрытых и умалчиваемых событий и фактов способно потрясти основы любой организации. Однако, помня о хрупкости «желтых» организаций, пользоваться этими инъекциями следует осторожно. Мы помогли вынести­ конфликт в «кулуарах» клиники на общее обсуждение.

«Переливание крови» – еще одно средство омоложения «желтой» организации. Заменяется или подвергается ротации сразу значительная часть коллектива – это может быть большой набор новых сотрудников или просто молодежная вахта из других клиник, как это стало практиковаться в «Консилиуме».

Через полгода клиника «Консилиум» по-прежнему находилась в желтой фазе, но ситуация изменилась к лучшему. В клинике серьезно обновился коллектив, и в нем была восстановлена нормальная обстановка. Несмотря на повышение цен удалось увеличить долю лояльных клиентов. Но главное, клиника «Консилиум» перестала быть замкнутым и самодостаточным мирком, а стала частью сети, в которой тон задавала «изумрудная» клиника «Омни-Дент».

Красная фаза: клиника «Дентекс»
Последняя фаза развития – красная. Это этап кризиса. Стабильность и предсказуемость исчезают, расшатываются и трещат основы, на которых стоит организация. Это опасная фаза, она приводит к потерям, но в ней же открывается и возможность перехода на новый уровень.


«Инъекция хаоса» – это контролируемая дестабилизация ситуации, которая нужна, чтобы «встряхнуть»
организацию, заставить ее приспосабливаться к изменяющимся условиям.



По многим признакам «Дентекс» вступала в красную фазу. Эта небольшая клиника была расположена в центре города, в очень престижном месте, среди модных бутиков. Она и сама выглядела как стоматологический бутик. При создании клиники задумывалось, что она будет обслуживать VIP-клиентов. Несколько лет все шло неплохо. Вложения в интерьер, самую современную технику, лучших специалистов вполне окупались очень высокой стоимостью услуг. Но в последнее время что-то стало неуклонно меняться. В расписаниях приема высококлассных стоматологов стало появляться слишком много окон, пациенты стали записываться нерегулярно. Снижение и нестабильность доходов начали вызывать серьезное недовольство как владельцев клиники, так и самих врачей. Особенно проблемным было ортодонтическое направление (исправление прикуса, брекеты и т. д.). Специально оборудованный кабинет работал лишь на 20–30 % своей мощности.

Директор «Дентекс», энергичная, импульсивная дама, старалась найти способ быстро поправить ситуацию. Она размещала дорогую рекламу в престижных изданиях, на ТВ, хваталась за любые, даже самые причудливые предложения от агентств, а ее рекламный бюджет превысил бюджет всех остальных клиник вместе взятых, но все это не давало ожидаемого результата. Вот в такой момент мы и начали сотрудниче­ство с клиникой «Дентекс».

Хотя у происходящего можно было увидеть множество причин – и появление нескольких активных конкурентов, и отсутствие системы в маркетинге, и слабый контакт между директором и сотрудниками, – главной проблемой были устаревшие принципы, на которых изначально строилась эта клиника. В ней все было пропитано «VIP-пафосом» – интерьеры, принятая манера обслуживания, рекламные материалы. Но уже первые наблюдения показали, что этот стиль больше не востребован клиентами. Хотя до сих пор в «Дентекс» появлялись важные персоны с охраной, все чаще пациентами становились совершенно разные люди, прохожие, приезжие. Разброс в социальном положении, месте проживания, доходах клиентов вырос до такой степени, что создавалось впечатление: клиника почти потеряла свой сегмент рынка и работала на слабеющих связях с прежними пациентами и случайных гостях. Очень дорогая клиника для людей «с гнутыми пальцами» больше была не нужна рынку, и никакие рекламные акции уже не смогли бы вернуть клинику к прежнему благополучию.

Нам предстояло вместе с руководством и сотрудниками «Дентекса» найти новую стратегию для клиники и предпринять действия, которые бы помогли пережить кризис и с наименьшими потерями выйти на новый этап. С началом красной фазы ситуация разворачивается лавинообразно. Следует действовать быстро, чтобы направить эту лавину в нужную сторону.

 Для этого полезно сделать разбор элементов системы «организация-рынок» и понять, какие из них работоспособны, а какие давно неэффективны. Работоспособные части, изменив свою роль, могут перейти на новый этап, а от плохо работающих вещей нужно быть готовым избавиться в любой момент. Так можно в общих чертах предугадать, что ждет организацию за поворотом, и начать к этому заранее готовиться. Клиника «Дентекс» должна была откинуть устаревшую VIP-легенду, но сохранив эксклюзивный имидж и прием детских стоматологов, который в последнее время держал клинику на плаву. Мы обратили внимание, что в «Дентекс» родители везли своих детей даже из отдаленных районов, а часто и сами потом становились пациентами. Эти соображения, а также потенциал ортодонтического кабинета, пациентами которого также чаще становились дети, привел к естественной идее. На новом этапе «Дентекс» могла стать клиникой высококачественной детской стоматологии. Настоящими VIP-персонами для нее должны были стать не люди в лимузинах и с охраной, а дети.


Полезно сделать разбор элементов системы «организация-рынок» и понять, какие из них работоспособны, а какие давно неэффективны. Работоспособные части, изменив свою роль, могут перейти на новый этап, а от плохо работающих вещей нужно быть готовым избавиться в любой момент.


Далее, следует удерживать ситуацию, пока не появится шанс для перехода на новый этап. Входя в опасный порог, горные сплавщики до последнего момента стараются удерживать курс катарафта, хотя с приближением порога это становится все труднее. Кажется, в бурлящем хаосе невозможно ничем управлять, и это действительно так. Но решающий рывок в нужный момент выводит катарафт из порога на спокойную воду. Преж­де всего, следовало стабилизировать ситуацию в «Дентекс». Для этого мы отказались от хаотичной рекламной VIP-экзотики и после небольших экспериментов убедились, что лучший результат дает спокойный стиль рекламных обращений с акцентом на детской стоматологии. Чтобы увеличить стабильность, мы также предложили изменить алгоритм распределения пациентов по часам приема.

Пожертвовав долей своей независимости, «красная» организация может укрыться под сильное крыло и стать частью какой-то большой и стабильной системы. В этом случае красная фаза сглаживается, проходит мягче. Для клиники «Дентекс» таким крылом выступили клиника «Омни-Дент» и создаваемая на ее базе стоматологическая сеть. Еще до того, как руководством были приняты какие-то решения, мы начали интегрировать эти две клиники через общие информационные материалы и внутренние мероприятия, например, семинар врачей-ортодонтов. Это немедленно послужило стабилизации положения в клинике «Дентекс».

Спустя полгода клиника «Дентекс» еще переживала свою «бархатную революцию». К этому времени сперва вызвавшая споры идея специализации на детской стоматологии стала казаться всем естественной. «Дентекс» избавилась от лишнего VIP-балласта, ее показатели достигли хороших значений и стабилизировались. Но настоящую точку в красной фазе клиники «Дентекс» поставил уход прежнего директора в декретный отпуск (снова детские мотивы!). С приходом нового, совершенно другого по характеру человека атмосфера в клинике переменилась. Он не обладал опытом руководства, но имел отличные отношения с сотрудниками, проявил себя талантливым организатором и был готов работать. Так для клинки «Дентекс» наступила новая зеленая фаза.

Фазовая механика организаций
В процессе фазового анализа клиник мы скоро обнаружили, что следует объединять клиники в сеть, и нужно делать это немедленно. Сегодня, по прошествии нескольких лет, мы видим, что решение об интеграции было совершенно верным и своевременным. Оно стало важным шагом к прочному и долгосрочному региональному лидер­ству клиник сети «Омни-Дент», а тогда нам потребовалась вся сила убеждения, чтобы доказать акционерам необходимость этого шага.


Фазовый анализ позволяет не только оценивать ситуацию в отдельно взятой организации, но и анализировать результаты взаимодействия нескольких организаций и решать вопросы о целесообразности объединений или разделений.


Этот важный результат был получен на основе того же фазового анализа. Сопоставив стадии развития и относительный объем оказываемых в каждой клинике услуг, мы выяснили, что объединенная сеть будет находиться в пределах изумрудной фазы, приближаясь к желтой. Это само по себе было неплохим указанием на целесообразность объединения, но еще лучший результат мог быть получен при открытии еще одной клиники среднего масштаба в течение ближайшего года. Тогда, в соответствии с особой «фазовой механикой», сеть «Омни-Дент» оказалась бы в середине изумрудной фазы, а это лучшее состояние для рыночного развития. Неожиданно выяснилось, что открытие новой клиники входило в «тайные планы» акционеров, и анализ помог форсировать работу над этим проектом.

Итак, фазовый анализ позволяет не только оценивать ситуацию в отдельно взятой организации, но и анализировать результаты взаимодействия нескольких организаций и решать вопросы о целесообразности объединений или разделений. Как именно это делается – тема для отдельного разговора. Но как бы то ни было, чтобы вполне овладеть фазовым анализом, для начала следует попрактиковаться на анализе отдельных организаций. Это позволит вам не ограничиваться описанными здесь вещами, а создать собственный список «цветных» признаков и подобрать к ним собственный арсенал вмешательств.

На сайте «Ателье ER» по адресу www.metaphor.ru в разделе «Услуги и консультации» есть электронный RSL-тест,­ который поможет вам проверить результаты своего фазового анализа. После того как вы ответите на несколько десятков вопросов, относящихся, главным образом, к кадровым аспектам работы вашей организации, RSL-тест автоматически сделает оценку фазы развития и даст некоторые системные рекомендации, которые могут дополнить материалы этой статьи. Кроме того, на нашем сайте имеется много другой информации по интрамаркетингу и фазовому анализу. Там же вы сможете задать нам вопросы по любым интересующим вас темам.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта