Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Василий ПИГИН

Из опыта применения Success Insights™ - конфликты. Спасение конфликтующих – дело рук самих конфликтующих

Продолжение. Начало в №1, №2, №3, №4, №7  2007

Помните кейс в прошлом номере? Отношения Ольги К. и ее начальника Александра Г. были близки к увольнению Ольги. Вполне возможно, что так бы и случилось в кризисной ситуации – ситуации конфликта. Почему же так происходит? Или почему люди ругаются?


Причина № 1.
Поведение. «Хочется»
Говорят, что противоположности притягиваются, т.к. дополняют друг друга. В жизни мы часто наблюдаем – на первый взгляд – совершенно непохожие пары. Тихая, спокойная, мягкая улыбчивая девушка и напористый, активно жестикулирующий и доказывающий свое мнение парень. Диктующая свои правила мама из мультфильма «Простоквашино» («Решено: едем на курорт!») и спокойно-безропотно сносящий ее папа (и, похоже, довольный этим).

Давайте копнем поглубже и посмотрим, насколько это так.

Бесконфликтная жизнь при современной динамике бизнеса – такая ли это несбыточная иллюзия? Необходимость мгновенной реакции персонала на ситуацию на рынке, гибкой перестройки стандартов и методов работы, взаимозависимость сотрудников компании в плане достижения результата при решении комплексных задач и соблюдения собственных интересов – все это обостряет противоречия в межличностных отношениях, повышает эмоциональную напряженность общения.

Золотое правило
«Обращайся с другими так, как хочешь, чтобы они обращались с тобой» – так звучит золотое правило общения. Что посеешь, то и пожнешь. Я не призываю вас перечитывать Библию и не веду проповедь, которую вы слышали много раз и с самого детства, просто давайте… Стоп! А если мне нравятся конфликты?! А нравятся ли они другим? И вообще, как на самом деле ДРУГИЕ хотят, чтобы с ними обращались? Каким ОНИ видят вас в процессе общения?

Не в этом ли причина большинства типичных искажений и упрощений в восприятии конфликтных ситуаций? «Причина в моем начальнике – недалеком, своенравном, ограниченном, своекорыстном, неорганизованном…» (нужное подчеркнуть). Как правило, мы настолько уверены в собственной интуиции, подкрепленной опытом общения, что считаем, что можем тонко чувствовать реакцию окружающих на наше поведение. «Моя интуиция мне говорит, что это лучший кандидат на должность». «Мой богатый жизненный опыт научил меня, что, прикрикнув на ленивого подчиненного…» Увы, исследования доказывают, что это все равно остается слишком субъективным. В ситуации конфликта наш поведенческий диапазон и восприятие ситуации в значительной степени сужаются. Разумное мягкое управление эмоциональной восприимчивостью отключается, вместо этого мы уходим в себя или «выстреливаем» из себя, переставая прислушиваться к тоже уже «законфликтовавшему» собеседнику. Связь рвется, мы «стучимся» друг о друга «острыми углами» или обиженно дистанцируемся.

Платиновое правило
«Мы только тогда постигаем истину, когда начинаем видеть себя такими, какими видят нас окружающие», – писал Роберт Бернс. «Если и существует секрет успеха, то суть его заключается в следующем: понимать точку зрения другого и видеть вещи его глазами», – Генри Форд. «Обращайся с другими так, как они хотят, чтобы с ними обращались». Только вот как узнать, а как же они ХОТЯТ? И вот здесь нам на помощь приходит теория DISC (более подробная информация в предыдущих номерах журнала (№1, №2, №3, №4, №7 2007, а также на нашем сайте www.dialog-system.ru). Присущие нам от природы особенности темперамента, наши привычки, эмоциональные стереотипы, предрассудки, пропущенные через годы жизни, складываются в определенный поведенческий стиль.

Наблюдая поведение человека, Марстон выделил четыре основных поведенческих фактора, определяющих тип личности: Dominance (Доминирование), Influence (Влияние), Steadiness (Постоян­ство), Compliance (Соответствие правилам), отсюда и сокращение – DISC. Для удобства Марстон ввел также цветовые характеристики типов, вызывающие устойчивые ассоциации: D – красный, I – желтый, S – зеленый и С – синий. Различные комбинации четырех факторов модели д-ра Марстона отражают все многообразие поведенческих особенностей личности. Как правило, один или два из четырех факторов превалируют. Они очень хорошо становятся видными в конфликтной ситуации.

D – Доминирование. «Красные люди»,  или Как человек реагирует на проблемы и трудности
Как правило, они говорят то, что думают. Часто в жесткой форме, мало заботясь о реакции окружающих. Они стремятся полностью контролировать ситуацию и требовательны к окружающим. Их кредо в отношении к работе можно сформулировать следующим образом: «Приступаем к делу немедленно и действуем так, как я сказал».

Эти люди весьма эффективны, когда возглавляют какой-либо проект. Однако объединение нескольких человек подобного типа в руководстве проектом может привести к настоящему взрыву борьбы за лидерство, которая перечеркнет их личные и деловые достоинства. Мне посчастливилось побывать в детстве в «Артеке» и «Орленке». Сейчас я не удивляюсь, что первые полторы недели отряд «штормило». Почему? Дело в том, что для меня, передового пионера своей дружины, «самого-пресамого», явилось откровением, что существуют такие же «пресамые» девочки и мальчики из других дружин – председатели советов дружин, первые из всех. И вот эти «самые-самые» встречаются и начинают доказывать, что они и здесь, в пионерском лагере, являются тоже «самыми». В ходе тренинга по командообразованию мы стабильно наблюдали такую картину: группа, состоящая из «красных» участников, большую часть отведенного ей времени «выбирала» лидера. Если ей это удавалось сделать, она быстро справлялась с заданием. Если нет – у нее был самый плохой результат по отношению к группам из других «цветов» (см. ниже).

Кроме того, «красных» людей раздражает ситуация, когда их планы зависят от коллег и партнеров в мелочах. Неподготовленный вовремя документ, недостаток нужной информации, беспредметность длинных разговоров – когда, как им кажется, уже нечего решать – приводят их в бешенство от осознания напрасно потраченного времени и сил.

Их стратегия поведения в конфликте – волевое давление на оппонента, интенсивность которого нарастает с накалом борьбы. Человек подобного типа не отступит, пока не убедится, что окружающие приняли его точку зрения. В особо острых ситуациях для представителей типа D характерно желание «сломать оппонента, «поставить на место», «показать, кто здесь командует парадом». Такие любители конфликтов, как правило, отлично видны, и причины их поведения понятны. Это позволяет относительно просто и конструктивно управлять таким конфликтом, ведь причины видны, лежат на поверхности и понятны. Если нет, «красный» доходчиво заставит вас их понять.

Что можно предпринять в конфликте с ярко выраженным D? Прежде всего, не следует пытаться обороняться и вступать в спор в поисках виноватого. Нельзя показывать неуверенность в том, что решение существует. В конфликтной ситуации эффективным будет предложение оставить «за скобками» личные отношения и сосредоточиться на поиске конструктивного решения проблемы: «Да, господин D, ситуация, конечно, критическая, однако что мы можем предпринять, чтобы улучшить положение?» Верните D в привычную для него ситуацию, когда он может единолично принимать решения, сохраняя контроль над ситуацией и не впадая в ярость из-за пустяков. Направьте взрывную энергию D в конструктивное русло разрешения проблемы. По возможности, предоставьте D варианты, чтобы он получил удовольствие от принятия решения.

I – Влияние. Как человек взаимодействует, влияет на окружающих
Ах, эти золотисто-желтые  I !!!  Люди, относящиеся к этому типу, жизнерадостны и полны оптимизма, жела­ний, амбиций, увлечений. Они любят знакомиться с новыми людьми, отличаются творческим подходом и стремятся претворить свои мечты в реальность. Впрочем, в обычном для них состоянии творческого полета, вдохновения, границ между их мечтами и реальностью будто и не существует. Они стараются быть в курсе всего, что происходит вокруг них, их экспансивность может быть безгранична, их «длинный нос» проникает во все уголки окружающего пространства и времени. Это признанные гении коммуникации. Общение с ними захватывает яркостью эмоций, красками подробностей, плотностью обсуждаемых тем за единицу времени и скоростью их смены. Рутинная повседневная работа людей подобного типа угнетает. Отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Давайте хорошо проведем время вместе, а заодно решим несколько вопросов».

Критичными для таких людей являются вопросы признания их заслуг, престижа в группе, влияния на происходящие в ней процессы, для них болезненно ограничение свободы их действий «требованиями реальности». Им сложно принять мысль, что кто-то может разбираться в их бизнесе лучше, чем они, чьи-то оценки и прогнозы могут быть более точными. В конфликте для «желтых» людей типа I характерна потеря фокусировки на предмете обсуждения: «Не хочу думать об этом сегодня». Такой человек может перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи, обсуждать незначимые вопросы. Попытки оппонента вернуться к проблемной ситуации вызывают раздражение: «Не грузите меня». Позвольте человеку типа I получить подтверждение признания его заслуг, статуса и творческого потенциала – верните ему крылья (в особо острых случаях позвольте «распустить хвост») и лишь после этого переходите к поиску решения проблем. Будьте готовы к фейерверку неожиданных решений и воздержитесь от критики – не удивляйтесь, если по зрелому размышлению вы обнаружите немало рационального в «креативном бреде» I.

Будучи в группе себе подобных, I создадут НЕЧТО, о чем будут еще долго говорить. При этом не надейтесь на то, что задача будет выполнена в срок и что результат не впишется в ваши традиционные представления. Имейте в виду, что «креатив» требует больше всего времени. Возможно, что именно эта группа родит то, о чем будут говорить впоследствии историки.

S – Постоянство. Как человек реагирует на изменения
Для людей типа S важны надежные и стабильные отношения с узким кругом близких к ним людей. Их отличает способность налаживать хорошие взаимоотношения с окружающими, обходить «острые углы» в общении. Кот Леопольд: «Давайте жить дружно! Давайте относиться друг к другу с уважением и не наступать друг другу на больные мозоли! Пожалуйста!!» Поведение такого человека зависимо от влияния и предполагаемых ожиданий окружающих. При принятии значимых решений он старается все взвесить, учесть последующие неудобства и дискомфорт: «Узнает ли меня любимая собачка?» Очень часто эти последствия и возможная негативная реакция окружающих существуют лишь в его воображении.

Человек «зеленого» S-типа старается избегать конфликтов и находить компромиссы. Однако часто, к своему удивлению, оказывается в эпицентре боевых действий и провоцирует конфликтные ситуации. Конфликт предполагает выбор, принятие решения и готовность ответить за послед­ствия. Стараясь учесть мнение всех заинтересованных сторон, S старается избежать выбора, чрезмерно затягивая с необходимым решением, когда «неожиданно» обнаруживается, что сама по себе ситуация не «рассосалась». Поведение человека типа S часто бывает примером того, что компромисс – это не способ решения конфликтной ситуации, а лишь временная отсрочка, отчасти снимающая ее остроту. Ключевая проблема для S – сохранение гармонии в динамично изменяющихся отношениях.

Она проявляется в выраженной инертности поведения («с места не сдвинешь»), замешательстве и спонтанности коммуникаций. Если вам действительно необходимо, чтобы человек S-типа эффективно решил задачу, выясните: чьи интересы в данной ситуации он старается учесть, отделите разумные риски от его фантазий и проясните вопрос ответственности за решение. Отделите содержание конфликтной ситуации от его переживаний по поводу ситуации: «Кто и что конкретно сказал, сделал. На чем основаны его драматические выводы и прогнозы».

Наши эксперименты с «зелеными» группами приводили к неизбежно прогнозируемому результату… «Зеленые» практически всегда были первыми по скорости исполнения задач и качеству в противоположность «красным» и «желтым». Представьте себе, такая команда работает так, будто это спрут, каждое из щупалец которого чувствует и поддерживает другого…

C – Соответствие. Как человек следует правилам
Для «синего» человека C важен порядок в делах и голове: «Каждая вещь на своем месте, всякому овощу свой срок». С подобной педантичностью C подходит и к вопросу взаимоотношений. Человек, относящийся к данному типу, всегда тщательно анализирует каждую деталь обсуждаемого вопроса, прежде чем принять окончательное решение. «Семь раз отмерь…» Он действует в соответствии с детально проработанным и продуманным планом. Любая мелочь, незначительное отклонение от плана вызывают тревогу C и блокируют дальнейшие действия.

Сотрудник C-типа зачастую производит впечатление холодного человека, человека, лишенного эмоций, поскольку не стремится к личному контакту. В команде он находится в изоляции, излишний уровень возбуждения и контактов вызывает у него раздражение и дискомфорт, нарушает динамику его работы. Однако он же часто оказывается признанным экспертом, авторитетом в своей области. Его отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность тщательно обдумать этот вопрос. Будем продолжать в соответ­ствии с четким планом». Непостижимая задача для C – принять во внимание возможность различных вариантов развития ситуации (сценариев) и гибко подстроиться под нее.

В конфликте человек С-типа часто не видит реальной ситуации общения и своих оппонентов. На его внутреннем мониторе представлена ситуация «Какой она должна быть». Логику отклонений от того, «что положено», он не может ни понять, ни принять. Его и без того сдержанные эмоции блокируются, он как бы эмоционально отстраняется от ситуации, чтобы рассмотреть ее «объективно». При повышении напряженности, внутренней тревоги и опасений возможны вспышки гнева, упреков, нервозности.

Таким людям следует давать четкие алгоритмизированные инструкции и предоставлять максимальную информацию и время на освоение новых моделей поведения. Примите право C на тайм-аут и предоставьте максимум необходимой информации: «Понятно, что ситуация неприятная и застала нас врасплох. Давайте обсудим, что нам необходимо для ее решения». Наберитесь терпения.А новые правила игры они придумают сами.

Выполняемые группой «синих» задачи делались в срок, решение не было особо оригинальным, зато весьма структурированным, логически понятным. «Синие», как правило, занимали второе место по скорости, отставая от «зеленых», но значительно опережая «желтых» и «красных».

 
Развитие чувствительности к «цветовым» сигналам общения разумно начинать с определения своего собственного стиля поведения. Спросите близких вам людей – друзей, коллег, как они видят вас в обычных ситуациях, в конфликте, какие особенности вашего поведения им импонируют, какие блокируют общение. Начните определять проявления того или иного фактора поведения в очевидных ситуациях. С практикой «очевидных» ситуаций будет становиться больше, т.е. ваша компетентность в определении стилей поведения будет возрастать, и вы станете находить все более адекватные и эффективные решения проблемных и конфликтных ситуаций в общении. Затем придет способность определять включение типологических факторов поведения «по щелчку» – вот у меня включился «Красный», привет, «Зеленый», и т.д. Это уже значительный шаг к возможности владения своим поведением в конфликте и выборе наиболее эффективной поведенческой стратегии – в зависимости от поведения собеседника. Есть специальные тесты, которые не только определят ваш «баланс» цветовых факторов, но и откроют вам глаза на все, изученное и связанное с ними на настоящее время.

Мы представили пусть даже утрированные формы ярко выраженного поведения, определяемого каким-либо одним из четырех факторов поведения. В стилевых особенностях поведения людей, как правило, представлены все четыре фактора. В разной степени выраженности и сочетании.


Важная деталь: люди с проявлением лишь одного из видов поведения встречаются редко. Как правило, вокруг нас находятся люди, у которых проявляются все четыре фактора поведения, но в разной степени (У. М. Марстон). Тем не менее основные тенденции в поведении могут предсказываться весьма точно. С тем, чтобы вам было легче представить, как «смешиваются» различные виды поведенческих стилей, посмотрите на рисунок. На этом рисунке можно увидеть схематичную классификацию «комбинаций цветовых кровей» и их постепенный, системный переход из одного в другой.

Пункт № 2. Ценности. Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты
Почему все-таки Александр Г. продолжал работать с Ольгой К.? Почему «зеленый» папа и «красная» мама Дяди Федора из «Простоквашино» прожили столько лет вместе, несмотря на все различия в типе поведенческого стиля? Вы, вероятно, уже смогли определить их «цветовую принадлежность». Возможно, дело не только в поведении? ПОЧЕМУ люди делают именно то, что они делают?


Представьте себе, что вы, нырнув в море, открыли под водой глаза. Что вы увидели? Что-то, но не настолько отчетливо, как если бы вы были на суше. Подобным образом мы можем «увидеть» ценности человека, но не так отчетливо и резко. Кроме того, видя лишь очертания предметов под водой, нужно научиться их еще и опознавать: теория Шпрангера, на основе которой построен специальный автоматизированный анализ, позволяет научиться как классифицировать ценности, так и узнавать по тем ключевым словам, которые любой человек неизбежно произносит в разговоре. «Коллеги, нам нужно помогать друг другу и заботиться друг о друге, так мы сможем…» – скажет человек «социального» типа. «Мы здесь собрались серьезными делами заниматься, чтобы добиться успеха…» – такой «индивидуалистический» человек ценит лидер­ство, первен­ство. Предположим, что два таких человека работают над очень важным проектом и что «социальный» человек опоздал на презентацию результатов этого проекта клиенту. Причина – одному из коллег в офисе стало плохо, и он повез этого человека в больницу. Очень вероятно, что между «индивидуалистом» и «социальным» произойдет конфликт: «индивидуалист» будет доказывать, что презентация проекта была важнее, коллегу в больницу мог отвезти кто-нибудь другой, а «социальный» с недоумением будет доказывать, что ничто так не важно, как человеческая жизнь. Набор наших ЦЕННОСТЕЙ определяет, что мы ЦЕНИМ больше, чему мы придаем большее ЗНАЧЕНИЕ.

Ценностные конфликты являются самыми тяжелыми и драматичными. Именно ценности надолго объединяют или по-крупному ссорят людей. Именно благодаря общим ценностям супруги могут прожить вместе долгую жизнь, а поспешно поженившиеся молодые люди разойтись из-за того, что «мы разные». Неумение справляться с поведенческими особенностями (теория DISC) приводит к «тактическим» конфликтам: «милые бранятся – только тешатся», а вот ценности –
к тяжелым стратегическим, вплоть до религиозных войн.

Эдуард Шпрангер определил в 1928 году шесть основных типов ценностей.
  • Теоретический: поиск истины, познание окружающего мира.
  • Утилитарный: найти реальную практическую пользу.
  • Эстетический: самовыражение, творчество, гармония с окружающим миром.
  • Социальный: помочь людям, избавить мир от боли, страданий, ненависти.
  • Индивидуалистический: самоутверждение, власть.
  • Традиционный: следовать традициям, жить по правилам.

Эта классификация и в наши дни используется для диагностических целей в бизнесе.

Что же делать, если нам приходится работать вместе или мы уже в браке? Во-первых, осознать, каким набором ценностей вы обладаете, что именно вы цените. Эта задача реалистична для выполнения.
  • Шаг № 1. Проведите анализ мировоззренческих установок и ценностей с помощью теста, еще лучше – обратитесь к коучу, который поможет вам понять, хотя бы приблизительно, каким набором ценностей вы обладаете.
  • Шаг № 2. Начинайте анализировать, как ваш набор ценностей влияет на восприятие вами той или иной ситуации. И вот тогда к вам придет осознание не только того, что на одни и те же вещи можно посмотреть по-разному, но и как!
  • Шаг № 3. Пытайтесь идентифицировать ценности окружающих и старайтесь понимать, исходя из каких ценностных наборов они видят происходящее по-своему. Возможно, это даст вам со временем потрясающую способность к пониманию окружающих, их мотивированию и убеждению.
«Подводное зрение» – это лишь вопрос тренировки и опыта. Вы сможете понять, что вами движет и что вам мешает. Например, если вы не уверены в правильности выбора профессии или даже обдумываете принятие предложения о новой работе, понимание своих ценностей поможет вам в этом.

Многие «продвинутые» руководители проводят специальные командообразующие тренинги, в ходе которых члены команды делятся друг с другом результатом диагностики ценностей, а затем обсуждают, как ценности каждого члена команды влияют на ее успешность.

Работа над конфликтами в нашей компании начинается при приеме на работу. Каждый принимаемый на работу в обязательном порядке проходит тестирование на определение типов поведения и ценностей (к тому же это является частью системы отбора). Руководитель представляет нового сотрудника окружающим: «Коллеги, доброе утро, Николай является новым членом нашей команды. Он у нас зелено-желтый. С высоким социальным, теоретическим и низким индивидуалистическим. Николай будет ассистентом Виктории». Конфликты, разумеется, случаются. Однако, как ни забавно, коллектив концентрируется уже не на выяснении «правоты», а на анализе фактов, эмоционального и ценностного подхода:
 
– Он «по-синюшному» раскритиковал все, а наша «желтая» Вика ему свой креатив, а не готовый проект отдала.

– Ну, конечно, кто как не Витя со своим «индивидуалистическим» мог еще так слайды пожадничать.

– Его с места не сдвинешь, с его «эсным» подходом погром проспать можно.

– Это не человек-пароход. Это «красный» «танкист». Может, мы его опять на начальника натравим?


Так у нас в каждой группе появились на стенах плакаты с «велосипедами» (поведенческое и ценностное колесо Success Insights®), обклеенные стикерами с инициалами – «кто есть кто» в команде. Если нужно решить какую-то задачу, мы часто консультируемся у «велосипеда»: «Зеленые эсники» обычно не только могут вовремя и охотно предложить гостю в офисе кофе, но и «прочувствовать» ситуацию по телефону, с блеском выяснив потребности клиента, о которых он и не догадывался. Разруливание «бойцовских» ситуаций при прочих равных сдается «красным»: «кипит наш «красный» возмущенный и в смертный бой идти готов». «Эстетам» мы давали карт-бланш по оформлению офиса, когда переехали, и ключевую функцию по пресечению беспорядка в офисе. Зачастую люди сами «разбирают» задачи в соответствии со своими предпочтениями. Налаживание климата в команде – дело рук самой команды.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта