Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Вероника ЯРНЫХ

Построение собственной команды, или Кто со мной?

Каждый руководитель любого ранга всегда мечтает о том, что ему удастся построить собственную команду, которая будет способствовать более эффективной работе, поможет ему сделать карьеру или поможет реализовать иные личные или организационные задачи.

Вопрос всегда состоит в том, какую именно команду хочет получить руководитель, какие задачи будет решать.

Что такое команда? Команда предполагает совместную работу группы людей по достижению цели.

В организации существует несколько типов команд:
  • управленческая команда;
  • команда-подразделение (отдел, служба и прочее);
  • целевая команда;
  • проектная команда;
  • команда по оперативному решению сложных ситуаций;
  • команда по реорганизации процессов.
Что является признаком команды?
  • Общая цель/задача.
  • Совместное выполнение заданий.
  • Контроль результатов.
Сегодня речь пойдет о команде-подразделении и о проектной команде.

Прежде всего, любой руководитель должен решить для себя первый и основополагающий вопрос: «А зачем мне нужна команда? Какие задачи с ее помощью я вообще планирую решать и выполнять?»

Достаточно часто команда просто не нужна руководителю, и все рассуждения о командообразовании являются в определенной степени лукавством. Прежде всего, если руководитель достаточно авторитарен по своему стилю управления, для него из управленческой триады, т. е. постановки задачи, делегирования полномочий и контроля результата, важнее всего именно первое и последнее. В этом случае для руководителя более эффективно будет построение системы управления исполнением.


Ищите выгоду, и процесс согласования интересов, целей и задач пройдет результативнее.


Это совершенно нормальная ситуация, другой вопрос, насколько это эффективно для компаний, особенно если соб­ственник планирует внедрять в компании элементы регулярного менеджмента. ­А этот процесс идет уже во многих российских компаниях.

С другой стороны, при попустительском стиле управления вопрос о построении собственной команды может быть способом скрыть собственную управленческую некомпетентность.

На практике часто встречаются компании, руководители которых на словах превозносят командный стиль работы, а на деле внедряют его элементы для того, чтобы настроить одних сотрудников против других. В таком случае «команда» превращается в шоу для сторонних наблюдателей, а общность внутри компании приносят в жертву конкурентной борьбе.

Очень часто, особенно на уровне топ-менеджмента, собственнику действительно не нужна команда, ему необходима совместная работа топ-менеджеров компании. Этого достаточно для решения бизнес-задач при регламентации бизнеса.

Однако в случае необходимости внедрения инноваций и изменений в компании команда руководителю необходима.

Команда управленцев высшего звена – это сознательный союз равных по уровню профессионализма, ярких личностей с выраженными лидерскими качествами. Каждый из них мог бы стать и самостоятельным игроком. Но их осознанный выбор – командная работа, в которой каждый отвечает за свой блок и время от времени выступает вожаком, берущим на себя право первого голоса.

Не менее важна команда для руководителя в том случае, если в компании кризис. Здесь крайне необходимо понимать, что в условиях кризиса для формирования команды важно единство целей.

Второй вопрос, если цели и задачи ясны, звучит так: «А кто, собственно, со мной играет в ту же игру?»

Это один из ключевых вопросов – кто будет поддерживать руководителя в его стремлении реализовать новые формы работы и ответственности. Ведь подчиненные сотрудники, работающие в одном подразделении, – это еще не команда, это пока только как у М. Жванецкого – «группа товарищей».


Любой руководитель должен решить для себя первый и основополагающий вопрос: «А зачем мне нужна команда? Какие задачи с ее помощью я вообще планирую решать и выполнять?»


Для того чтобы группу товарищей превратить в команду, нужно, во-первых, согласовать общие цели и задачи, а во-вторых, определить, а почему, собственно, вашим подчиненным будет интересно или выгодно стать членом команды.

Согласование совместных целей также является одним из ключевых моментов формирования команды. В этом случае вы как руководитель отвечаете себе самому на вопрос «А почему за вами идут?». Согласование целей и задач – это достаточно длительный процесс, который может закончиться и ничьей, когда ваш подчиненный говорит вам, что цели будущей команды не совпадают с его устремлениями. Это замечательно, значит, вам удалось правильно выстроить процесс согласования целей, и вы не стали тратить будущие ресурсы на сотрудника, который не даст нужной вам отдачи. В любом случае при согласовании интересов вы как руководитель должны дать сотруднику ответ на вопрос, почему ему должно быть выгодно работать в вашей команде. Помните французскую поговорку «Ищите женщину»? Слегка перефразирую ее: ищите выгоду, и процесс согласования интересов, целей и задач пройдет результативнее.

Способов выяснить, насколько ваши подчиненные действительно готовы играть в команде, существует достаточно. Это и специальные методы оценки через ассесмент-центр, инструменты управленческой мотивации через делегирование полномочий, например.

Делегирование полномочий вообще очень многогранный инструмент управления и один из основных инструментов командной работы.


При попустительском стиле управления вопрос о построении собственной команды может быть
способом скрыть собственную управленческую некомпетентность.



Основа эффективной командной работы – это общие ценности членов команды. В том случае, если в ценност­ных установках команда не совпадает, трудно ждать отличных результатов. Большая часть ресурсов (временных, коммуникационных и т. д.) будет тратиться на доказывание собственной позиции и ее продвижение.

Инструменты согласования целей, которые используются в командной работе:
  • планирование и обсуждение проекта;
  • оценка работы;
  • выявление мотивационных факторов.
И, наконец, третий вопрос: «А чьи в лесу шишки?» Вы уже поняли, что речь идет об ответственности. Кто и как делит ответственность за достижение запланированного результата, что получит команда в случае успеха и неуспеха, будут ли все члены команды работать одинаково? Это только маленькая часть вопросов, которые задает себе любой руководитель, который отваживается на столь непростое дело формирования собственной команды. По сути, этот вопрос напрямую связан с еще одной составляющей формирования собственной команды – вознаграждением за качественно выполненную работу или проект. И напрямую зависит от того, какие цели и задачи поставлены перед командой.

Что нужно для эффективной командной работы?
  • Эффективный лидер.
  • Общая и всеми разделяемая цель.
  • Система принятия решений.
  • Отлаженные процессы коммуникации.
  • Правила решения логических и творческих задач.
  • Взаимозависимость и взаимозаменяемость членов команды.
Все эти задачи можно и нужно решать с помощью управленческих технологий и управленческих инструментов. Среди них и умение проводить совещания, и знание техники постановки задач, и умение делегировать полномочия, и многое другое.

Но первоочередными в построении любой команды остаются именно те три первые вопроса, перечисленные в статье. Без их решения никакие управленческие технологии не будут эффективны и успешны.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта