Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Юлия БУЛГАКОВА

Эмоциональная компетенция руководителя. В плену стереотипов, или выход за рамки возможного

Недавно я проводила тренинг для топ-менеджеров одной очень крупной компании. Многие из них выросли из специалистов и линейных менеджеров, были настоящими профессионалами во всех технических вопросах (потому и начали активно расти по служебной лестнице), но в один голос говорили о том, что достижения в работе позволяют им быть прекрасными экспертами, но никак не помогают сейчас, на этих высоких позициях, реализовывать как свой мотивационный потенциал, так и мотивационный потенциал своих подчиненных. Когда я предложила следующей темой нашего тренинга сделать эмоциональный интеллект и посвятить время развитию эмоциональной компетенции, многие были удивлены моим предложением, так как совершенно не связывали существующие сложности с уровнем развития своего эмоционального потенциала. Я задала вопросы: «От чего, на ваш взгляд, зависит успех руководителя? С чем чаще всего ему приходится сталкиваться при принятии решений о стратегии, о человеческих ресурсах? Какими качествами он, по-вашему, должен обладать, чтобы обеспечить компании рост и развитие?» После первых ответов, включающих в себя технологические моменты, появились такие слова, как гибкость, толерантность к изменениям, умение работать с людьми, мотивировать их и подвигать к максимальной реализации своего потенциала. Когда мы начали разбирать, что же все-таки дает руководителю возможность иметь и проявлять все вышеперечисленное в своей работе, то участники тренинга согласились с тем, что ни профессионализм, ни высокий IQ, ни связи и известность не помогут им на этом пути. Основой сильного руководства является, прежде всего, умение работать с собой (т. е. самоанализ) и строить с подчиненными взаимоудовлетворяющие отношения. Да, людей в компанию чаще всего принимают благодаря их профессионализму, но чем выше они поднимаются по служебной лестнице, тем более необходимым становится для них эмоциональный интеллект и менее важной техническая оснащенность. Именно наличие эмоционального потенциала отличает успешную карьеру от застоя.


Основой сильного руководства является, прежде всего, умение работать с собой (т. е. самоанализ) и строить с подчиненными взаимоудовлетворяющие отношения.


Что приходится переживать сегодня руководителям в процессе своих ежедневных «управленческих сражений»? Часто они находятся в ситуации познавательной неопределенности, и их мышление должно работать в формате «Поди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что», а иногда это, наоборот, очень регламентированный конечный результат, к которому руководитель должен привести компанию в кратчайшие сроки (что называется, вчера); кроме этого, впечатляет то колоссальное количество информации, которое он обрабатывает в единицу времени (причем информации разнопластовой), он обязан уметь совмещать в своих действиях и в своих мыслительных операциях хаос и строгую регламентированность, богатство стратегического содержания и формализацию процессов, мужское и женское в подходах и решениях и многое другое. Руководители, мыслящие линейно, обрекают свой бизнес на «заслуженный отдых»; так как звеньевые линеарные цепочки в планировании и принятии решений не могут уже удовлетворить современные темпы продвижения и растущие организационные амбиции. Компании переходят в своем управленческом поведении от распоряжений и контроля к вдохновляющему ценностному мотивированию, делегированию и со-лидерству на всех иерархических уровнях. Что или Кто поможет руководителю, почти волшебнику, соединить в себе все это, подчас несовместимое, в отдельно взятой голове? Тем более что времени на личное переживание каждого опыта у него просто нет. «В мире много кактусов, но совсем не обязательно на них садиться» (Уилл Фолли). На вопрос «кто?» ответ, естественно, один – он сам. В своем управленческом движении руководитель встречается только с одной фигурой – с самим собой. На вопрос «что?» ответ таков: уровень развития и использования своего эмоционального потенциала, новый уровень знаний, который позволит соединять несоединяемое, синергизировать разные области видения и мышления, исследовать новые образы поведения в ответ на неожиданные обстоятельства. Успешные менеджеры блистают не в области планирования, а в области эмоциональных способностей. При этом чем богаче ЕQ, тем активнее руководитель может использовать свои IQ. От эмоционального потенциала зависит, насколько быстро он готов отказаться от своих убеждений и стереотипов, принять вызовы и импульсы, коими богата любая организационная среда, как он работает с информацией, насколько широк спектр его восприятия, как он работает с неудобными для себя людьми, и самое главное –
как легко он готов отказаться от своего прошлого опыта и шагать в будущее, вставать на «чистый лист», отрываться от уже сделанных достижений и реализовывать все задуманное. Неумение осознавать свои эмоции, понимать причину и делать эффективный выбор, разрушает зачастую самые яркие и амбициозные планы. Спортсмены, достигшие высокого уровня, знают точно: в борьбе за результаты одно из самых главных качеств – умение управлять своими эмоциями. Негативные эмоции настолько искусно управляют поведением руководителей и даже их решениями, подтачивают работу команд, оттягивая на себя огромное количество энергии, останавливают творческое движение, отрицательно влияют на вовлеченность в работу, порождают скуку и усталость, что можно с уверенностью утверждать: успех компании напрямую зависит от эмоциональной компетенции ее руководителей.


Руководители, мыслящие линейно, обрекают свой бизнес на «заслуженный отдых», так как звеньевые линеарные цепочки в планировании и принятии решений не могут уже удовлетворить современные темпы продвижения и растущие организационные амбиции.


Каждый управленец хочет, чтобы его подчиненные работали эффективно, инициативно, желательно быстро, т. е. включали в процесс весь свой потенциал и энергию, умели взаимодействовать в команде и нести ответственность за последствия своих решений. Конечно, мало кто скажет: «Я хочу, чтобы они были позитивны, получали от работы радость и чувствовали себя в компании счастливыми». Но уже в 90-х годах прошлого столетия Д. Гоулмен, исследовавший нейропсихологию мозга и обнародовавший термин ЕQ, доказал, что, когда человек испытывает счастье и удовольствие, у него повышается циркуляция крови в мозге, что способствует творческой активности, помогает собрать ментальную энергию воедино, быть вовлеченным и показывать высокие результаты. Все остальные чувства, особенно негативные, отрицательно влияют на способность думать и нести личную ответственность, снижают рабочую мотивацию и тормозят реализацию любых изменений.

Я встречалась во многих компаниях с таким феноменом: люди саботируют изменения и тормозят развитие вовсе не потому, что им не хватает компетенций, навыков и опыта, а потому, что боятся неудачи и возможности потерять свой профессиональный статус. Страх выйти за рамки допустимого – это определенная эмоциональная стратегия, и работа с людьми в этом фокусе является главной задачей и искусством руководителя.

Убедить людей – это, прежде всего, убедить их эмоционально. Мотивировать – это, прежде всего, работать с лояльностью, вовлеченностью, с позитивными эмоциями сотрудников, которые не возникают просто так от увеличения зарплаты. Они должны «хотеть», а руководитель должен «уметь» сделать так, чтобы они захотели.


«Капля эмоций может быть более эффективной, чем тонна фактов…»
Манфред Кетс де ВРИС


10 лет назад я изучала явление одаренности в детской музыкальной школе при консерватории для одаренных детей и столкнулась с очень интересными фактами. Далеко не все дети, которые имели все задатки для блестящего будущего, хотели этого, и это хотение, имеющее исключительно эмоциональный характер, разрушало всяческие «могу» и наоборот. Энергия «Я хочу» добавляет «Я могу» невероятную силу и возможность реализации.

Эмоциональный мозг имеет многомиллионные традиции и, в сущности, делает с нами то же, что и пятьдесят миллионов лет назад, – защищает. Он не различает угрозы друг от друга (ему неважно, угроза ли это телу, статусу, репутации, нашему разбухшему эго) и действует примитивно – защита или нападение, а лучше все сразу. Любая информация сначала обрабатывается именно эмоционально, и лишь затем логический отдел выдает нам умозаключения и формирует ментальный план. Можно представить, сколько в этом процессе бывает искажений и как часто руководители, вместо того чтобы снимать эмоциональную оборону со своих мыслей и делать эффективные шаги, уходят в «глухую защиту» и, как след­ствие, теряют лояльность по отношению к подчиненным, которые отзываются тем же, помноженным на три. Эмоциональные ловушки, в которых оказываются управленцы, становятся для компании «тюрьмой» с ограниченным фокусом восприятия и линейными решениями.

Эмоциональный потенциал, прежде всего, дает руководителю возможность выбора и гибкость, позволяющую выходить за рамки привычного. ЕQ связан с развитием правого полушария – с интуитивностью, метафоричностью мышления, с быстротой обработки информации, с широкими невербальными коммуникативными возможностями. Если же говорить об Е-компетенции (то есть взаимосвязи умений и навыков), то это, прежде всего, умение осознавать свои эмоции, идентифицировать их и делать выбор, используя эмоциональную информацию, перестраивать эмоции, мысли и поведение применительно к изменяющимся ситуациям и условиям.


Страх выйти за рамки допустимого – это определенная эмоциональная стратегия, и работа с людьми в этом фокусе является главной задачей и искусством руководителя.


Четыре составляющих эмоциональной компетенции находятся в неразрывной связи между собой.
  • Самоосознанность.
Выражается в идентификации эмоций и ответах на вопросы: «Что? Почему? С чем связано?» Умение сделать это «стоп» позволяет переключить фокус внимания на желаемый конечный результат и увидеть связь между тем, что хочу, что делаю и что думаю. Как выглядит желаемое окончание ситуации и куда собрались вас увести эмоции? В цепочку «импульс–обработка–действия» к слову «обработка» добавляются осознанность и выбор, что позволяет существенно расширить рамки восприятия себя, других и поставленных целей.
  • Управление собой. Выбор.
Управление людьми – это, прежде всего, умение с ними взаимодействовать, а для этого необходимо уметь взаимодействовать с собой. Выбор поведения, выбор эмоциональной стратегии, приносящей эффективность, исследование своего эмоционального потенциала, развитие позитивных сторон мышления и умение смотреть на настоящее из будущего. Либо ты используешь эмоции, либо они используют тебя.
  • Осознанность других. Эмпатия.
Эмоциональная компетенция руководителя – это искусство понимания того, что чувствуют другие люди, что ими движет, каковы их эмоциональные стратегии и как их учитывать в процессе принятия управленческих решений. Многие руководители говорят о том, что у них нет на это времени в цейтноте дел, но парадокс в том, что тратить время на это все равно придется, когда руководитель столкнется с сопротивлением, снижением мотивации или негласным психологическим саботажем.
  • Управление людьми. Позитивное влияние.
Руководитель управляет процессами, реализует конечный результат и на этом пути постоянно встречается с непредсказуемым человеческим фактором, т. е. с эмоциональными реакциями и эмоциональной компетенцией подчиненных. И это то, чем приходится ему управлять на самом деле. Расширяя и используя эмоциональный потенциал, руководитель приобретает целый веер возможностей по реализации самых смелых планов и желаний, свободу мыслей и действий, уверенность и глубину принимаемых решений. Развитие Е-компетентности – это окно в мир осознанного и качественного управления, где «никогда не поздно стать тем, кем ты мог бы быть» (Джордж Элиот).


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта