Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Андрей КОЛЯДА

Ключевой вопрос в бизнесе: довольны ли ваши клиенты? Часть 1

В маркетинге немного аксиом, справедливость которых признается подавляющим большинством специалистов. Одна из таких – утверждение о том, что постоянные клиенты приносят денег больше, чем «разовые». Основные деньги зарабатываются на второй и последующих продажах, первая продажа обременена расходами по привлечению клиента (реклама, PR, личные продажи и т. п.). При этом понимание и признание этого факта нисколько не приближает нас к решению проблемы удержания клиента и стимулирования совершения им повторных покупок. Попытке реализовать эту задачу посвящено неисчислимое количество стратегий, однако лишь немногие компании могут похвастаться успехом. Основным препятствием, мешающим компании обеспечить стойкое увеличение количества постоянных клиентов, регулярно совершающих покупки, является человеческий фактор – в реальности руководители компании, как правило, не знают, насколько хорошо обращаются с клиентами их подчиненные. Наверняка все читающие эти строки лично сталкивались с ситуацией и не сомневаются в справедливости утверждения о том, что подавляющее большинство людей одним образом работают, когда за ними наблюдает неусыпный взор начальника, и совершенно по-другому, когда этот взор направлен в иную сторону. Причем это «по-другому» почему-то неизменно означает «из рук вон плохо». Такова уж человеческая природа – в большинстве своем мы не любим себе подобных и воспринимаем любые отклоняющиеся от узкого стандарта просьбы и желания клиента как необоснованную блажь, которую необходимо пресечь в самом зародыше. Клиент же, в свою очередь, обижается и уходит к конкуренту, который более успешен в генерировании клиентоориентированного бизнеса.

С позиции рассматриваемой проблемы становится очевидным, что одним из ключевых вопросов на современном высококонкурентном рынке становится вопрос о степени удовлетворенности клиентов товарами, услугами, производимыми компанией, обращением с ними ее работников (торговых агентов, продавцов, сервисных инженеров и т. п. – всех работников, которые непосредственно соприкасаются с клиентом или участвуют в процессе предоставления ему товара/услуги).

Вопрос этот необходимо рассматривать с двух основных позиций.
  • Проблема мотивации – как построить систему мотивации персонала в компании таким образом, чтобы работники производили товары и услуги максимально высокого качества и предоставляли клиентам максимально качественный сервис.
  • Проблема определения качества работы с клиентами и выявления конкретных случаев низкого качества товаров и услуг, сервисного и иного обслуживания, выявления конкретных работников, которые спустя рукава относятся к своим обязанностям по наилучшему удовлетворению клиентов компании.

Руководитель компании обязан лично отслеживать качество работы с клиентами, степень удовлетворенности ключевых клиентов, контролировать индекс удовлетворенности остальных клиентов и оперативно принимать решения по повышению качества товаров и услуг, устранению причин ненадлежащего обслуживания клиентов. Именно обеспечение личного контроля руководителя за решением данной задачи является одним из слагаемых успеха.


Каждая из этих проблем имеет первостепенную важность для предприятия, которое хочет успешно решать задачу по формированию обширной базы лояльных клиентов, регулярно совершающих повторные покупки. Первой проблемой занимается такая отрасль знаний, как менеджмент, разработка эффективных систем мотивации является одной из основных ее тем. В свою очередь, вторая проблема – мониторинг качества работы с клиентами, выяснение степени их удовлетворенности, установление конкретных случаев некачественного обслуживания и выявление конкретных работников, виновных в этом, чисто маркетинговая проблема. Тем не менее большой ошибкой будет возложить ее решение исключительно на службу маркетинга. Она, как и система мотивации персонала, должна постоянно находиться в поле зрения руководителя компании, который обязан лично отслеживать качество работы с клиентами, степень удовлетворенности ключевых клиентов, должен контролировать индекс удовлетворенности остальных клиентов и оперативно принимать решения по повышению качества товаров и услуг, устранению причин ненадлежащего обслуживания клиентов. Именно обеспечение личного контроля руководителя за решением данной задачи является одним из слагаемых успеха. Это тот случай, когда делегирование соответ­ствующих полномочий маркетинговой или иной специально созданной службе не только неуместно, но и вредно. Никто в компании так не заинтересован в высоком уровне обслуживания клиентов, как ее собственники и руководитель. Работники более низкого звена всегда ответственны за свой узкий участок работы, связаны личными, дружескими и иными связями друг с другом и априори не могут объективно смотреть на данную проблему…

Большинство руководителей считает, что проблема адекватного мониторинга качества работы с клиентами, выявления степени их удовлетворенности и причин, ее обуславливающих, практически неразрешима в современных условиях. Действительно, традиционная схема по отслеживанию удовлетворенности клиентов деятельностью предприятия выглядит примерно так, как изображено на Схеме 1.

Схема 1. Отслеживание удовлетворительности клиентов деятельностью предприятия
Схема 1. Отслеживание удовлетворительности клиентов деятельностью предприятия

Обсудим содержание схемы по этапам.

1. Руководитель регулярно дает указания обслуживать клиентов на высшем уровне, описывая перед подчиненными все выгоды, которые компания будет получать от удовлетворенных лояльных клиентов.

2. Подчиненные выслушивают зажигательные речи руководителя, но дальше действуют по принципу «а Васька слушает да ест» – клиенты как обслуживались на неудовлетворительном для них и для руководителя уровне, так и обслуживаются. Подавляющему большинству людей абсолютно безразличны чьи-то интересы (клиентов, нанимателя, конкретного руководителя), кроме своих собственных… Клиенты обслуживаются как придется… При этом, если руководитель устремляет свой пристальный взор на конкретного работника, тот, зная, что за ним наблюдают, изображает ударную образцовую деятельность; как только начальственное внимание переключается на следующего работника, предыдущий опять возвращается к своему обычному посредственному режиму обслуживания клиентов. Так как в современном мире не существует технических решений, которые позволяют руководителю одновременно неусыпно контролировать деятельность всех подчиненных в режиме online, процесс контроля деятельности каждого из них по отдельности представляет собой Сизифов труд – стоит отвернуться, и камень вновь скатится с горы.

3. Часть клиентов пытается жаловаться, затем угрожать своим уходом к конкурентам – совершают кучу бесполезных действий в попытке изменить отношение компании и ее работников к себе. Но так как работникам в целом безразличны чьи-либо интересы, кроме своих собственных (такова уж человеческая природа), эти действия в большинстве своем остаются безответными. Проблема усугубляется еще и тем, что подавляющее число клиентов никому ни о чем не жалуется: усвоив тщетность таких жалоб из своего предыдущего жизненного опыта (чаще всего ведь именно так мы и поступаем, правда?), они молча переносят неудовлетворительное качество товара, грубость и безразличие продавцов и специалистов обслуживания по отношению к себе и затем просто уходят к конкуренту, пытаясь найти лучшее к себе отношение.

4. Хороший руководитель регулярно собирает «сводки с фронтов» – получает по исполнительной иерархии отчеты о качестве обслуживания клиентов. Практика показывает, что 99 % претензий и жалоб просто не доходят до сведения руководителя – либо потому, что они, якобы, были разрешены на нижних уровнях и незачем беспокоить руководителя всякими пустяками, либо потому, что кто-то очень не хочет, чтобы руководитель знал об истинном положении вещей в том или ином структурном подразделении компании… Ведь в абсолютном большинстве случаев отчеты о жалобах и претензиях клиентов предоставляются руководителю теми, на кого, собственно, клиенты и жалуются…


Практика показывает, что 99 % претензий и жалоб просто не доходят до сведения руководителя. Ведь в абсолютном большинстве случаев отчеты о жалобах и претензиях клиентов предоставляются руководителю теми, на кого, собственно, клиенты и жалуются…


Результатом такой, повторимся, классической схемы мониторинга качества работы с клиентами и отслеживания их удовлетворенности деятельностью предприятия является абсолютный вакуум, в котором находится руководитель – он даже не подозревает об ужасающей действительности, которая царит в возглавляемой им компании! Ведь его подчиненные, будучи в здравом уме и заботясь, прежде всего, о собственных интересах и безопасности, всячески ограждают его от неприятной правды. Давайте вспомним личный опыт каждого из нас, когда мы посещали ресторан, проживали в гостинице, пытались вернуть деньги за некачественный костюм или бесплодно препирались с сервисным инженером, который упорно не хотел понимать, что гидроусилитель в вашем новом гарантийном автомобиле сломался сам по себе, а не потому, что вы целыми днями только тем и занимались, что вращали руль с выключенным зажиганием. Давайте вспомним себя клиентами, и в нашем сознании тут же всплывут неоднократно сказанные нами в сердцах слова: «Ну когда же они научатся нормально обслуживать клиентов!» Правда заключается в том, что в рамках ранее обсужденной схемы контроля качества работы с клиентами ответом будет «никогда!». Это просто невозможно. Отметьте, что самое забавное в этих рассуждениях – это понимание того факта, что руководители тех компаний, нерадивые работники которых вызывали у нас восклицание «когда же они научатся нормально работать?», не глупее нас и не меньше нас хотят, чтобы их работники работали как должно.

Вместе с тем, в маркетинге существует ряд технологий, которые позволяют если не до конца обеспечивать непрерывно высокое качество обслуживания клиентов, то, по крайней мере, значительно приблизиться к идеалу. Эти решения основаны на принципиальном изменении самой схемы контроля каче­ства обслуживания клиентов (см. Схему 2).

Схема 2. Контроль качества обслуживания клиентов
Схема 1. Отслеживание удовлетворительности клиентов деятельностью предприятия

По аналогии с предыдущей, также обсудим данную схему по этапам.

1-2. На первом и втором этапах данная схема ничем не отличается от традиционной: руководитель, как водится, вещает и провозглашает призывы к ударному и качественному труду; подчиненные, опять же, просто игнорируют его слова, трудясь так, как им удобней.

3. На третьем этапе появляется фундаментальное отличие от традиционной схемы контроля качества обслуживания клиентов. Здесь претензии и жалобы идут не в структурное подразделение, которое, собственно и порождает причины, их вызвавшие, и не в другое структурное подразделение, которое по задумке руководителя призвано играть роль контролеров, но никогда не будет эффективно в этом вопросе в силу внутрикорпоративных связей с контролируемыми и связанных с его деятельностью значительных финансовых затрат, а непосредственно руководителю, который сам решает, кто прав, а кто виноват! Не спешите считать, что это невозможно – конкретные способы того, как это делается, будут обсуждены ниже.

4. Четвертый этап также в корне отличается от своего аналога в предыдущей схеме. В отличие от привычных рапортов от подчиненных о том, что клиенты просто счастливы от сотрудничества с предприятием, которые подаются под видом отчетов о качестве работы с клиентами, в данном случае эти рапорты исключены из бизнес-процессов вовсе. Руководитель не нуждается в них, так как получает их на третьем этапе напрямую от клиентов без соответствующей творческой доработки со стороны своих подчиненных. Четвертый же этап –это конкретные оргвыводы, призванные исправить неудовлетворительное положение дел и повысить качество производимой продукции и предоставляемых услуг! Это полноценный этап, представляющий собой регулярную деятельность компании по клиентоориентированию и повышению качества своей деятельности. В предыдущей традиционной схеме он отсутствует вовсе, так как просто невозможен без регулярно получаемой руководителем адекватной обратной связи от клиентов (этап 3).

5. Ну и, наконец, следом за оргвыводами следует финальный этап, ради которого и разрабатывалась сама схема – работники реально изменяют свою деятельность к лучшему, товары становятся более качественными, клиенты обслуживаются лучше – как результат, формируется обширная база лояльных клиентов, регулярно совершающих повторные покупки. Предприятие на деле ощущает описанный в теории финансовый эффект от большого количества клиентов, совершающих регулярные покупки!

Важнейшим вопросом здесь является вопрос о том, а есть ли на рынке реальные технологии, на деле воплощающие в жизнь описанную ранее новаторскую схему. Ведь очевидно, что если в реальности руководитель лично будет осуществлять контакт с потреби­телями, то это будет занимать абсолютно все его время и очень скоро закончится сумасшествием. Ответ утвердительный – такие схемы не только есть, но и начинают активно реализовываться в России.

Продолжение в №9 2007


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта