Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Роман УФИМЦЕВ

Интрамаркетинг в четырех примерах. Часть 1

Интрамаркетинг – постиндустриальный стиль маркетинга и Organization Development. Интрамаркетинг требует, чтобы профессионал, занимающийся рыночным развитием организаций, думал и действовал на основе следующих принципов.
  • Система «организация – рынок» представляет собой сложную, нелинейную и динамическую систему, в которой проявляются специфические свойства таких систем: неоднородность, наличие чувствительных точек, стадийность и цикличность развития.
  • Профессионал разрабатывает и проводит корректирующие вмешательства в систему «организация – рынок».
  • Наиболее глубоким уровнем системы «организация – рынок» является когнитивный уровень. Это уровень восприятия людей – участников организации и рынка. Когнитивные вмешательства экономичны и затрагивают основу системы, поэтому наиболее предпочтительны. Однако для их использования следует знать законы человеческого восприятия.
  • Воздействуя на систему «организация – рынок», следует отдавать предпочтение внутренним вмешательствам в организацию, а не воздействиям на рынок. Это дешевле и безопаснее.
Знакомство с интрамаркетингом лучше всего начать с фазового анализа. Это один из простых и полезных инструментов интрамаркетинга. Он может напомнить некоторые известные модели этапов развития, например, бостонскую матрицу или теорию этногенеза Льва Гумилева, но имеет иной смысл. В соответствии с фазовым анализом каждая организация последовательно проходит четыре фазы развития, которые обозначены различными цветами:
  • зеленая фаза,
  • изумрудная фаза,
  • желтая фаза,
  • красная фаза.
В зависимости от фазы меняется комплекс системных характеристик организации, и это влияет на все аспекты ее работы: на принятый в ней стиль управления и принятия решений, на качество продукции и услуг, даже на внешний вид сотрудников и офиса. При знакомстве с организацией фазовый анализ позволяет быстро и на основе ограниченных данных добраться до системной сути происходящего. Именно этого не хватает многим профессионалам маркетинга и Organization Development: начиная работу с незнакомой организацией, они долго «входят в тему«», предлагая системно неверные решения.

Мы познакомимся с особенностями каждой фазы развития на примерах, взятых из истории нашего сотрудничества ­
с сетью стоматологических клиник.

По традиции, мы не раскрываем наших партнеров, так что все имена и названия в примерах изменены. Нужно отметить, что ныне эта стоматологическая сеть является ярким региональным лидером и хорошо известна в России. Для определенности, назо­вем ее стоматологической сетью «Омни-Дент».


В соответствии с фазовым анализом каждая организация последовательно проходит четыре фазы развития. В зависимости от фазы меняется комплекс системных характеристик организации, и это влияет на все аспекты ее работы.


Изначально «Омни-Дент» представляла собой четыре отдельных стоматологических клиники, которые принадлежали одной группе акционеров. Несмотря на очевидные плюсы объединения, акционеры никак не могли решиться на интеграцию. Сомнений прибавил и вердикт приглашенных консультантов, которые пришли к выводу, что объединение нецелесообразно. Действительно, все клиники различались размерами, местоположением, квалификацией специалистов, техническим обеспечением, социальными характеристиками клиентов, уровнем цен и т. д. К ­тому моменту, когда мы начали знакомство с ситуацией, неопределенность стратегии развития и отсутствие системы в маркетинге клиник стали серьезной проблемой. Перед нами была постав­лена задача разработать стратегию развития и внедрить эффективный маркетинг для этих четырех клиник и, конечно, помочь решить главный вопрос – нужно объединять клиники в единую сеть или нет. 

 После первых визитов в клиники, наблюдений, бесед с сотрудниками и руководством мы обратили внимание, что имеем дело с почти идеальной иллюстрацией к идеям фазового анализа. Судя по характерным системным признакам, каждая из клиник находилась в собственной уникальной фазе развития. Далее мы познакомимся с каждой из них, а также с теми вмешательствами, которые рекомендуются интрамаркетингом.

Зеленая фаза: клиника «На Космической»
Зеленая фаза – первый, «детский» этап в развитии организации. Для зеленой организации характерно противоречие между высокой мотивацией и недостатком ресурсов. Хочется многое сделать, но для этого не хватает сил, денег, возможностей. Так было и в клинике «На Космической». Она работала всего лишь полгода. В ней были собраны молодые врачи, лишь недавно ставшие самостоятельными докторами. Директор клиники был опытным стоматологом, но никогда не занимал административных должностей. Получился высоко мотивированный и дружный коллектив, но ему, очевидно, не хватало опыта. Тем не менее люди были готовы работать и преодолевать трудности. А их было достаточно: не хватало оборудования, не хватало средств, чтобы привести в порядок арендованное помещение на улице Космической и подходы к нему, но главное – было недостаточно пациентов, и доктора часто сидели без работы. Уже полгода клиника не могла выйти на уровень окупаемости, возможно, потому, что изначально для нее было выбрано не очень удачное место – рабочий район на окраине. Директор пожаловался, что не хватает денег на хорошую рекламу, что владельцы сети не хотят больше инвестировать в развитие клиники. А между тем, терпение акционеров подходило к концу, они стали думать, что этот проект оказался неудачным. Директору дали последних три месяца на решение судьбы клиники.

Это типичная картина зеленой фазы. Именно на ней решается судьба организации, проверяется ее жизнеспособность. 90 % молодых компаний так никогда и не преодолевают этот непростой этап. Некоторые из них быстро заканчивают свое существование, в течение пары-тройки месяцев исчерпав стартовые ресурсы. Другие могут долго находиться в зеленом состоянии, выживая за счет благоприятных обстоятельств, тонкого ручейка клиентов, но не обладая возможностями для активного развития. В это время все держится на идее, на энтузиазме, на убежденности лидера. В конечном итоге, лишь 10 % организаций удается дождаться своего попутного ветра и преодолеть зеленую фазу.

Что могло помочь этой клинике? Очень часто руководители зеленых организаций думают, что для решающего толчка не хватает всего лишь хорошей рекламной кампании или какой-то хитрости, которая бы привела хороших и богатых клиентов. «На Космической» так и было. Директор думал, что главное – найти хорошее место для рекламы и придумать что-то необычное, чтобы привлечь к ней внимание. Он ломал над этим голову сам, безрезультатно обращался в рекламное агентство и надеялся, что мы как специалисты поможем ему найти свою «фишку».


Воздействуя на систему «организация – рынок», следует отдавать предпочтение внутренним вмешатель­ствам в организацию. Это дешевле и безопаснее.

Однако искать рекламные фишки – это не в стиле интрамаркетинга. Реклама –  вмешательство во внешний контур системы «организация – рынок», а в интрамаркетинге принято начинать с внутренних вмешательств. Например, вот с чего мы начали в клинике «На Космической».
  1. Противоречие между высокой мотивацией и недостатком ресурсов характерно и для детей. Посмотрите, что они делают, чтобы справиться с ним: они играют, учатся, тренируются. Обучение – главная системная задача организации на зеленой фазе. Мы предложили директору реализовать систему обучения сотрудников и обойтись для этого собственными силами. Для этого сотрудники могли регулярно проводить друг для друга небольшие семинары на темы стоматологии, психологии, бизнеса.
  2. Коллегиальность помогает скорее пройти зеленую фазу, так что директору нужно было окружить себя небольшой группой доверенных людей, «братьев по оружию». Мы предложили директору возглавить неформальный клуб ведущих сотрудников и возложить на него право обсуждения и совместного решения насущных вопросов работы клиники. Для поддержки авторитета членов клуба их портреты и личные обращения к пациентам были вывешены в холле клиники – примерно так, как в холлах театров вешают портреты актеров.
  3. Чтобы организация быстрее прошла зеленую фазу, следует стремиться к максимальному укреплению связей с окружающей рыночной средой. При этом основное значение имеет не количество, а качество этих связей. Мы предложили максимально укреплять складывающиеся связи с каждым новым пациентом: усилить личностную коммуникацию между персоналом и пациентом, организовать исчерпывающий сбор обратной связи от пациентов и т.д.
Когда решающие три месяца миновали, клиника «На Космической» достигла уровня рентабельности и устойчиво набирала обороты. Молодые доктора стали гораздо авторитетнее и увереннее в себе, что импонировало пациентам. Директор клиники также проявил себя с лучшей стороны и со временем возглавил всю сеть «Омни-Дент».  

Изумрудная фаза:клиника «Омни-Дент»
При благоприятных условиях зеленая фаза сменяется изумрудной. Наступает звездный час в жизни организации. Это период бурного роста и усложнения, насыщения ресурсами, достижения высоких уровней мастерства. Все, чего может достигнуть организация, она достигает на этой фазе. В коллективе царит атмосфера творчества, успеха и сотрудничества, люди любят свою компанию. Изумрудная фаза – самое привлекательное состояние для решения задач развития организации. Можно процитировать знаменитый тост из «Кавказской пленницы»: «Так выпьем же за то, чтобы наши желания всегда совпадали с нашими возможностями!» Именно на изумрудной фазе желания лучше всего совпадают с возможностями, и организация способна успешно выполнять смелые, масштабные, инновационные проекты.

Именно этим отличалась самая крупная из всех клиника «Омни-Дент» (позже она дала название всей сети). Главный врач клиники – «по совместительству» один из ее акционеров – был харизматичный человек и настоящий лидер. Он сумел создать атмо­сферу бескомпромиссного стремления к качеству стоматологических услуг и освоению новейших методов. Вокруг него сплотилась когорта лучших стоматологов города, так что клиника «Омни-Дент» завоевала известность и уважение в профессиональных кругах. Аналогичное отношение клиника заслужила и среди пациентов. Многие из них говорили, что приходят на прием как в гости к друзьям. Действительно, с самых дверей в этой отнюдь не маленькой клинике ощущалось дружелюбие и внимание, несмотря на постоянную рабочую суету.

Для изумрудной организации характерно противоречие между силой и творческим потенциалом, с одной стороны, и систематичностью и упорядоченностью – с другой. Недостаток элементарного порядка обычно беспокоит руководителей бурно развивающихся организаций. Это беспокойство является первым признаком, что изумрудная фаза подходит к своему завершению. Далее все развивается по одной и той же схеме. В какой-то момент владельцы устают от беспорядка и личного участия во всех аспектах работы организации. У них возникает заманчивая идея превратить компанию в машину для зарабатывания денег. И первое, что приходит в голову для этого сделать, – «затянуть гайки».


Изумрудная фаза – самое привлекательное состояние для решения задач развития организации. Именно на изумрудной фазе желания лучше всего совпадают с возможностями, и организация способна успешно выполнять смелые, масштабные, инновационные проекты.


Так и происходило в клинике «Омни-Дент». Формально клиника работала не максимально эффективно, кабинеты были наполнены далеко не на 100 %. Казалось, стоит немного упорядочить работу, и эффективность (а значит, и доходность) клиники серьезно увеличится. С точки зрения руководства, в ее работе не хватало учета и дисциплины, поэтому кадровым консультантам была заказана разработка «системы стимуляции персонала». Консультанты ее разрабатывали несколько месяцев. Получилась схема штрафов и поощрений, которая была призвана стимулировать персонал приносить клинике больше денег. Между руководством и сотрудниками вдруг появилась дистанция, отношения стали гораздо более формальными. Пошли разговоры, что становится «не так, как раньше». Некоторые видные доктора открыли личные кабинеты, уведя с собой часть пациентов, другие ушли в глухую оппозицию. В работе некоторых специалистов стало превалировать не стремление оказать качественную услугу, а желание «раскрутить» пациента на большую сумму. К тому же, считая клинику безусловным лидером на рынке (а так оно и было), руководство регулярно и произвольно поднимало цены на услуги. Между тем, увлекшись внутренними реорганизациями, клиника стала упускать рыночное превосходство – появились конкуренты, предлагавшие модные методы лечения, которых не было в «Омни-Дент». Все это привело к тому, что имидж клиники стал меняться.

Мы начали работать с клиникой «Омни-Дент» в тот момент, когда команд­ный дух в клинике слабел, а вокруг и внутри нее начали появляться слухи о том, что качество услуг не соответствует ценам, что клиника испортилась и т. д. Нам требовалось переломить негативную тенденцию и задержать клинику в лучшей для развития изумрудной фазе. Для этого следовало компенсировать наступающие формализм и бюрократию.

Вообще, предполагая особую роль клиники «Омни-Дент», мы уделили ей особое внимание, но в короткой статье невозможно дать полный отчет о наших дей­ствиях. Мы ограничимся рассказом о трех основных направлениях нашей работы с этой клиникой.
  1. Изумрудной фазе приходит конец, когда личность подменяется ее функциональными обязанностями, когда система становится важней конкретных людей. Организация начинает отторгать от себя ярких, творческих людей, наступает эпоха дисциплинированных посредственностей. Очевидно, этот процесс начинался и в «Омни-Дент», и мы постарались ему энергично противостоять, используя и внутренние, и внешние вмешательства. Так, мы полностью изменили основу рекламных и информационных материалов клиники, сместив акцент от технологий к роли и личностям конкретных докторов и администраторов. Их лица и индивидуальные обращения наполнили рекламу и буклеты клиники. Впервые в России пациенты получили возможность заочно познакомиться с каждым стоматологом клиники, посетив его личную веб-страницу на сайте клиники. Активно были задействованы и инструменты внутреннего маркетинга. Корпоративные праздники конструировались с учетом задач поддержки роли личности, и директор рассылал сотрудникам личные приглашения. Стали традиционными конкурсы для сотрудников и их детей, а творческие результаты выставлялись на общее обозрение в холле – рукоделие, стихи, фотографии, рисунки. Это была большая совместная работа с руководством и коллективом, изменившая атмосферу в клинике.
  2. Изумрудная фаза завершается, когда между различными сотрудниками возникают статусные барьеры, когда уважение и внимание руководства начинает распределяться среди персонала неравномерно. Одним из крайне негативных результатов работы кадровых консультантов в «Омни-Дент» стало появление понятия «внутренний клиент». Так руковод­ство стало именовать стоматологов, которые стали представляться чем-то вроде дойных коров, производящих деньги. Весь остальной персонал получил второстепенный статус подсобных рабочих. Это тут же породило затяжные конфликты, ударило по готовности к сотрудничеству, привело к резкому снижению мотивации администраторов и медсестер. Мы приложили немало явных и неявных усилий, чтобы поправить ситуацию. Это были и специальные семинары для персонала, и особо спроектированная рекламная кампания, подчеркива­ющая роль «подсобных рабочих». Кроме того, нам удалось добиться улучшения схемы оценки работы администраторов. 
  3. Если организация, которая движется к финалу изумрудной фазы, предпримет масштабный проект, затрагивающий всю организацию, это способно удержать ее в привлекательном изумрудном состоянии. Это может быть освоение принципиально нового продукта, открытие филиала и т. п.­ Ключевым моментом являются новизна проекта и отсутствие наработанных механизмов для его реализации. Для клиники «Омни-Дент» таким проектом стало создание стоматологической сети, в которой «Омни-Дент» стала головной клиникой со всеми вытекающими последствиями.
 Спустя полгода мы констатировали, что во многом достигли своих целей. Атмосфера в клинике заметно улучшилась, приблизившись к характерному изумрудному состоянию. Негативные слухи вне и внутри клиники прекратились. Благодаря системно продуманным PR-мероприятиям клиника ушла в значительный отрыв от ближайших конкурентов, подтвердив статус регионального лидера. Показатели стабилизировались на хорошем уровне, удалось сгладить сезонные провалы. Клиника усвоила новый стиль, новую манеру общения с пациентами, которая должна была закрепить состояние изумрудной фазы. И, наконец, клиника стала крепкой базой и изумрудным образцом для всей сети «Омни-Дент».

Продолжение в №9 2007



Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта