Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Понедельник начинается в субботу. Компания "Рембыттехника" глазами Станислава Беглова

Станислав БЕГЛОВ

Родился в 1973 году в г. Миассе.

В 1989 г. поступил в ЧПИ учиться на инженера, закончил в 1996 г.
С 1997 г. по 1999 г. работал в представительствах компаний Cadbеrry и Mars.
С 1999 г. по 2002 г. – директор филиалов канцелярской и фармакологической компаний.
С 2002 года – в компании «Рембыттехника»: директор по качеству, директор по развитию (2003 г.),  коммерческий директор (2005 г.).
С 2006 г. – генеральный директор компании.


Когда нынешние владельцы «Рембыттехники» покупали эту компанию, то относились к ней как к активу для перепродажи. К сожалению или к счастью, но продажа не состоялась. От ремонта техники компания перешла к ее продаже, открылся первый магазин, и из проходного, в общем-то, проекта получилось дело жизни, в которое собственники начали вкладывать душу, талант и средства. В результате сложился тот бизнес, который мы видим сегодня. Размышлениями о жизни одной из самых успешных розничных сетей по продаже бытовой техники делится ее нынешний генеральный директор Станислав Беглов.

Явление генерального
В компанию я пришел в 2002 году, на должность директора по качеству, и случилось это очень по-российски – с одним из собственников мы играли в футбол. До этого успел поработать и набраться опыта в представительствах компаний Cadbеrry и Mars, правда, недолго. Там были хорошая зарплата, служебная машина, соцпакет, но при этом я себя там ощущал не просто винтиком, а очень маленьким винтиком в огромном механизме. Это очень скучно. Несмотря на то что меня учили, деньги вкладывали, работа радости не приносила. За полтора года все возможности для проявления инициативы были исчерпаны, весь опыт получен. Затем были и фармбизнес, и канцбизнес на должности директора представительства, и тоже получение бесценного опыта. Но на тот момент, когда было сделано предложение занять кресло генерального директора, притом что я успел поработать директором по развитию, а затем и коммерческим директором «Рембыттехники», я абсолютно отдавал себе отчет, что не владею всем массивом знаний и навыков, необходимых для этой должности. О чем и сообщил владельцам компании. Тем не менее, 1 января 2006 года директором стал.

Наше все
Мое назначение – пример того, как в «Рембыттехнике» относятся к кадровому вопросу. Это влияние одного из собственников – Андрея Владимировича Малолетко, от которого и я очень многому научился.

У него есть замечательный принцип: если есть хороший человек, то задачу под него мы найдем. В том, что это правило верное, я за два года работы генеральным директором убедился абсолютно. У нас рынок труда по менеджменту таков, что рост компаний и рынков значительно опережает рост кадров. Нормальный человек, если он не гений и не растет взрывообразно, просто не успевает за этим ростом.

Поэтому сегодня безумный дефицит людей определенного уровня квалификации. И если вдруг появляется человек такого калибра, который ищет работу, но которому нам пока нечего предложить – ­его надо брать! Брать впрок.

Многие считают, что это риск, но это не совсем так. Мы же берем не «темную лошадку», а человека «на вырост», мы видим его потенциал.

Можно, конечно, поступать как господин Яковлев, президент «Эльдорадо», который берет и покупает коммерческого директора «Бэст бай» – компании № 1 в нашем бизнесе. Или покупает одного из топ-менеджеров «Метро-групп». То есть он берет лучшее из возможного и понимает, что его риски в этот момент сведены к минимуму. Но это очень дорого.

У нас подход иной. Мы готовы рискнуть и взять перспективного амбициозного человека, который многому научится здесь и от этого будет еще ценней в перспективе. Здесь и проявляется класс руководителя – на уровне собеседования, разговора, ужина или игры в футбол оценить потенциал топ-менеджера и взять в компанию, инвестировать в этого человека, несмотря на то что сейчас он вроде бы не очень-то и нужен.

Кадровая проблема – одна из основных проблем директора. Я абсолютно разделяю утверждение, что кадры решают все. Мои прямые подчиненные – это, как минимум, половина успеха бизнеса. Если эти люди могут и хотят, то все остальное приложится. Особенно это чувствуется сейчас, когда в компании появился наемный генеральный директор. Естественно, я выстраиваю свою команду директоров и с кадровым вопросом работаю постоянно. Правда, вариантов такой работы всего два. Либо нужно иметь дар, как у Андрея Малолетко, либо следовать определенным технологиям подбора персонала, а это метод проб и ошибок. Какие бы самые навороченные психологические тесты ни применялись – ошибки неизбежны. К тому же сейчас многие научились самопрезентации, а распознать за имиджем настоящего человека с помощью технологий невозможно.

Истина, как всегда, посередине. У нас набор сотрудников осуществляется в два этапа. Первый достаточно механистичный: есть должностная инструкция, где прописаны требования, которые предъявляются к человеку на этой должности. Требования в области знаний, навыков и опыта. И если человек этим требованиям соответствует, то он участвует в конкурсе. А вот как он в этом конкурсе выбирается, это второй вопрос. Этот процесс не технологизирован и проходит как разговор непосредственного руководителя с кандидатами, в процессе которого руководитель выбирает лучшего, по своему мнению.


Компания «Рембыттехника» ведет свою историю со времен СССР. Тогда организация называлась «Облбыттехника» и занималась ремонтом бытовой техники для населения области.

В 1994 году компания переходит в частные руки.
С 1995 года кроме ремонта техники компания начинает оптовую продажу холодильников и плит отечественных заводов, постепенно расширяя ассортимент.
В 1996 году открылся первый магазин на улице Кирова (в 2007 году магазин закрыт из-за слишком маленькой по современным масштабам компании торговой площади).
С 2003 года «Рембыттехника» начала открывать магазины в Челябинской области (Миасс, Златоуст, Магнитогорск).
В 2005 году компания вышла за пределы области.
В начале июля 2007 года открыт магазин в г. Красноярске.

Сегодня  компания «Рембыттехника»:
  • ведущий в регионе сервисный центр;
  • 26 магазинов в Урало-Сибирском регионе; собственные логистический комплекс и офис; 
  • более 2000 сотрудников.


В этом моменте также может быть два подхода. Либо мы говорим, что человек по своим навыкам и знаниям способен добиться на этой позиции хороших результатов, и нам совершенно наплевать на его человеческие качества. Либо решение принимается с учетом того, что если сотрудник не впишется в коллектив, то, какой бы он ни был замечательный специалист, работать он не сможет. Нам ближе вторая позиция. Конечно, мы не утверждаем, что самое главное, чтобы человек вписался в коллектив и был комфортен своему руководителю. Но это обязательное условие. Комфортность, кстати, здесь понимается как близость ценностей и жизненных интересов. То есть это могут быть абсолютно разные люди, но если базовые ценности у них близки, то им вместе будет работать удобно. Комфортность – это не вопрос конфликтности. В хороших командах ведь дело и до драки может дойти, но команда останется, потому что ценности общие. Поэтому, когда руководитель выбирает сотрудника под себя на уровне «нравится – не нравится», это совершенно нормально. Им ведь вместе работать. И если руководитель берет классного специалиста, который ему почему-то глубоко противен, ничего хорошего из этого не выйдет. Должна быть золотая середина. Человек должен быть комфортен и руководителю, и команде, в которой он работает, но, кроме того, он должен быть лучшим из возможных претендентов.

«Физика» и «лирика» компании
Наверное, только так и возможно создать компанию, в которой мне очень хочется работать и к которой я стремлюсь. Прообраз, под который я, собственно, и выстраиваю компанию, содержится в книге Стругацких «Понедельник начинается в субботу».

Поэтому в «Рембыттехнике» постепенно собираются такие люди, которые, кроме наличия общих ценностей, ориентированы еще и на достижение больших целей.

Это несколько отличается от обычного подхода, когда главной целью признается прибыль. Такая направленность порождает механистичность и скуку. У нас собираются люди, которые имеют ценности и цели другого порядка. Им интересней достигать целей, которые они считают важными. И моя задача заключается в том, чтобы те цели, которые мне ставят инвесторы, были трансформированы в те цели, которые интересны и важны для моей команды. А понять, получается ли это, очень просто. Выходишь в коридор, а там непрестанное движение, все чем-то заняты. Причем и утром, и вечером, это как кому удобно. У нас, кстати, достаточно свободный стиль работы. Люди делают общее дело – им это нравится, и если ты не хочешь ходить в галстуке – не ходи, хочешь приходить на работу к 11 часам – приходи. Но это возможно только тогда, когда руководитель точно знает, каких целей должен добиться подчиненный. Он может вообще на работу не ходить, но сначала мы садимся, ставим на определенный период задачи и расставляем контрольные точки по процессу ее достижения, и если процесс идет, то мне плевать, есть сотрудник на работе или нет, в галстуке он или без галстука.

Если процесс не идет, то мы начинаем разбираться в деталях. Может быть, если ему галстук на шею повесить, процесс пойдет лучше. Хотя, как правило, проблема обычно в другом.

Здесь нужно сказать и о нашем отношении к ошибкам, которое выражается одним афоризмом: «Все, что нас не убивает, делает нас сильнее». Я не вижу в ошибках проблемы. Да ошиблись, плохо сработали, мы это понимаем и делаем выводы. Ведь любая ошибка действительно помогает нам совершенствоваться. Если бы ее не было, мы бы и не увидели, где мы можем вырасти. А вот ошибка, осознанно повторенная дважды, – ­это уже преступление, за это надо адекватно наказывать. У нас это делается в виде штрафов, но один раз, потом просто выгоняют.

Итак, мы в компании стараемся сделать так, чтобы люди были на своем месте, чтобы им было интересно и чтобы их интересы в конечном итоге сливались в тот интерес, который есть у меня и у тех людей, которые вложили деньги в этот бизнес.

Чтобы этого добиться, нужно соблюсти два условия.

Первое – это наличие великой цели и идеологии, то есть того, ради чего в некоторых компаниях поют по утрам гимны, ради чего проводятся стратегические сессии и т. п. С этим у нас, если честно, пока не очень. Потому что зажечь людей на достижение великой цели может лишь человек определенного калибра. Я пока такого уровня в полном объеме не достиг. Я ведь должен два шага сделать к этому: вдохновить инвесторов великой целью, допустим, стать «Ритейлером № 1» в регионе Урала и Сибири, а потом зажечь коллектив этой великой целью. До этого нужно дорасти.

Второе – сделать так, чтобы все занимались СВОИМ делом. Есть такая притча, смысл которой в том, что был в одной деревне дурачок, которого никак не могли пристроить к подходящему для него делу. Все у него шло наперекосяк, пока не обнаружилось, что больше всего на свете ему нравится мыть окна, и делает это он лучше всех и бесплатно. Задача руководителя и состоит в том, чтобы найти человеку место, где ему комфортно, где он может реализоваться. Это продолжительный процесс. Но если все сложилось: есть вменяемое руководство с великой целью, есть лидер, который может поднять в атаку и который для своего подчиненного смог найти задачу, которую тому решать интересно, – то эта совокупность на уровне продавца дает эффект потрясающий.

Так вот для меня компания – это попытка создать такую систему, когда людям на работе хорошо. Для меня самым большим вызовом является сотрудник, который только и думает, как бы дожить до конца рабочего дня. Я хочу, чтобы мои люди об этом не думали. Я добиваюсь того, чтобы они получали кайф от процесса.

Впрочем, одного желания здесь категорически недостаточно. Сотрудников нужно учить, воспитывать и мотивировать. Там, где моей энергетики хватает, а это ближний круг человек в 20–30, все получается. Но для того чтобы работать с компанией, в которой две с лишним тысячи человек в двадцати городах, нужны технологии обучения.

Но это не значит, что у нас понедельник начинается в субботу только у топ-менеджеров. Есть ребята, которых я не учил, но которые сами по себе увлечены делом, и их в компании уже достаточно много. Есть, правда, и подразделения, куда мне лично просто заходить не хочется.

Но, тем не менее, и без них никуда. Дело в том, что компания, по моему мнению, должна рассматриваться как симбиоз машины и живого организма. Есть такая теория, по которой любой сотрудник, с точки зрения его роли в бизнесе и с точки зрения его управления, проходит несколько стадий. Стадию программируемого человека, человека задачи, человека уровня проблемы, человека, который эти проблемы находит, и человека, который создает условия. Компания как машина –
это сотрудники уровня программы и задачи, все остальные уровни – это части живого организма.

В качестве примера возьмем нашу компанию. Мы сертифицированы по ISO-9000, что для торговых сетей, кстати, редкость. Для нас это не было желанием просто получить бумажку, в этом не было никакой необходимости. Просто так получилось, что, когда я пришел в компанию в конце 2002 года, она как раз находилась на том уровне развития, когда нужно было срочно документировать бизнес-процессы. Штат стал настолько велик, что невозможно стало работать без документационного обеспечения. Так как я по образованию инженер, мне ISO был ближе и понятнее всего. И когда на его основе задача по документированию была решена, казалось, что мы создали отличную модель управления. Но с тех пор прошло уже четыре года, и мой взгляд на систему менеджмента качества в нашей компании несколько изменился. ISO – это система, которая в большей степени заточена на производство и хорошо работает там, где дело касается документирования работы сотрудников на уровне машины. То есть для сотрудников, которые находятся на программном уровне – грузчиков, кассиров, подходит отлично. А вот там, где мы начинаем документировать уровень процессов, говорить, что есть цели процессов, есть методы управления процессом, у нас ничего не получается. Не работает машинный подход во взаимоотношениях. Более того, процесс формализации и составления инструкций превращается в самоцель (причем весьма затратную), и для самого бизнес-процесса времени уже не остается, либо он настолько запутывается, что просто перестает работать. Мы, например, пробовали регламентировать процесс возврата покупок по системе того же ISO. Получили толстенную папку документации с заключением самих разработчиков, что это работать не будет.

Когда есть такой двоякий взгляд на компанию, обязательно возникнет вопрос – а что важнее, механическая или биологическая часть?

На мой взгляд, противоречий здесь нет. В компании есть работа сегодня, и есть развитие. Работа сегодня идет по инструкции, это и есть машина, она невозможна без каждого винтика – операторов и т. д. А есть люди, которые сами принимают решение, проявляют инициативу, сотрудники, которые двигают компанию вперед и без которых она не может быть успешной. Вот это люди, у которых понедельник начинается в субботу, для них компания живая. Однако бизнес – жесткая штука, и цели могут быть стратегически одни, а тактически они все время разные. Например, цель – размер бизнеса (захват доли рынка) и цель – повышение рентабельности. Когда ставится целью захват доли рынка, идет перекос в сторону развития, и те люди, у которых понедельник начинается в субботу, становятся главнее с точки зрения ценностей компании. Они расширяют свое влияние в компании, диктуют атмосферу. Когда настает период работы на рентабельность, когда расходы закручиваются и прибыль становится превыше всего, на первый план выходят бухгалтеры, операторы, словом, те люди, для которых понедельник начинается в девять утра и заканчивается в 17.30 и ни минутой позже. Так вот, для компании важны обе эти идеологии, это две составляющие одного процесса, поэтому обе группы важны для успеха бизнеса.

Успех в контексте
Когда мы говорим об успехе, то возникает вопрос о том, что же такое успех. Для начала, снова небольшой пример. Когда ко мне приходит сотрудник с каким-то предложением и в конце спрашивает, правильно ли это, я всегда говорю – понимаешь, слово «правильно» почему-то большинство воспринимает буквально. На самом деле это понятие релевантно только в контексте выбранных целей. Оно не может быть вообще. Правильно для чего? Точно так же обстоит дело и с успехом. Успешная компания – в какой системе координат? Например, мы один из лучших региональных ритейлеров по бытовой технике. Мы одна из самых продвинутых и технологичных компаний, не уступающих федеральным сетям. Я считаю, что это успех. При этом я совершенно четко отдаю себе отчет в том, что в перспективе ближайших 3–5 лет, если мы кардинально не изменим ситуацию с точки зрения этого бизнеса в общем, то будущего для нас нет. Это законы маркетинга, с которыми спорить бесполезно. На «взрослом» рынке всегда существует три игрока, двое из которых делят части рынка, а третий пытается кого-то из них вытеснить. А у нас сейчас таких игроков шесть! Грядет эра слияний и поглощений – это совершенно нормальный процесс. Изменения могут произойти в части собственности, топ-менеджмента. Но несмотря ни на что, эта розница с этими людьми и магазинами останется. Потому что сеть построена здорово, мы умеем выставлять цены, умеем открывать классные магазины, выигрывать у москвичей тендеры на площадки, так работать со своими продавцами, что их не может переманить ни один федеральный ритейлер. У «М.Видео», когда они заходили в Челябинск, была четкая задача – забрать продавцов у «Рембыттехники». Не получилось. Ушло к ним не более 3 %. Так что компания успешна и работать будет, и не так уж важно, как она будет называться через пять лет.

Так что же для нас успех? Это победа в том соревновании, в котором участвует компания. Компания ведь работает на определенном рынке, и ее успех – это первое место на этом рынке. Никаких других критериев не существует. Все остальное временно. Но если у компании нет великой цели, не будет и успешного бизнеса. Так что достижение великой цели – это условие успеха.

В виде формулы все это можно выразить так: для меня, а значит и для всей компании, успех – это первое место на рынке и возможность иметь великую цель и идти к ней.

Кстати, роль первого лица компании как раз и заключается в том, чтобы нести и проповедовать великую идею. Руководитель – это человек, который создает для своего ближнего круга и остальных сотрудников такую ситуацию, в которой им комфортно, интересно и они могли бы продуктивно работать. И эта формулировка достаточно жесткая. То есть это не тот человек, который отвечает на все письма и решает все проблемы. К нему должны заходить по этому поводу как можно реже. Его задача – создать условия с точки зрения обучения, финансирования, рабочего места, наличия великой цели, и если при этом в его кабинет ломятся с вопросами сотрудники, значит, что-то делается неправильно.

Лучшее из возможного
Мне кажется, что в компании «Рембыттехника» сегодня все делается правильно, и понедельник для нее вот-вот наступит в субботу, и мы не просто пойдем – полетим к великой цели. Я долго не мог найти подходящую фразу, для того что бы как-то обозначить это состояние и сформулировать сегодняшнее жизненное кредо компании. Оказалось, что такая фраза есть в брэнде «Эксперт», которым мы сейчас пользуемся – «Лучшее из возможного». До недавнего времени я к нему не очень хорошо относился, но потом заметил, что все чаще его повторяю и в разговоре с клиентами и сотрудниками. А ведь действительно, именно это мы и стремимся делать – лучшее из возможного. То есть лучшее из того, что сейчас есть, из того, что вообще можно получить. Лучшие магазины, лучшие товары, лучший сервис. Мы не дискаунтеры. Мы не стремимся продать покупателю любыми путями то, что есть. Мы делаем лучшее. А «из возможного» означает, что мы работаем на пределе возможностей этого рынка, и лучше уже не сделает никто.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта