Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Евгения ПАНЮШИНА-СОЛОВЬЕВА

Мотивация: секреты биологических метафор

Мотивация отчасти напоминает философский камень алхимиков, превращающий любой металл в золото.

Кто из руководителей не предпринимал мучительных попыток открыть его? Пряник и кнут, привычные внешние стимулы, становятся все менее эффективными, и мало кто из менеджеров сомневается, что его команде нужны самомотивированные люди, но ни приказом, ни пряником, ни кнутом самомотивации не достичь. Она может сформироваться только в душе и разуме индивидуума, там, куда нет прямого доступа даже самому главному руководителю. Мы знаем, что душа и разум – это ключ, но где ключ от них?

Наверное, с того момента, как только появился труд, проблема мотивации стала очевидной. Люди создают различные комбинации наказаний и вознаграждений, чтобы заставить других реализовывать их волю. Напомню, что первоначально, во времена рабства, существовал только кнут без пряника. С течением времени тогдашние «менеджеры» создали пряник в надежде, что люди станут работать лучше. Так оно и получилось… на некоторое время. Постепенно пряник становился слаще, кнут мягче (иные даже прятали его вовсе, делая вид, что его нет, пока он снова не требовался). Производительность увеличилась, правда, ненамного.

Сегодня, когда несколько снижаются возможности повышения работникам заработной платы, сокращаются пути повышения по службе, когда менеджерам отчаянно нужна более высокая производительность, традиционная система мотивации стала ослабевать, но она и не работала хорошо.

Парадокс также и в том, что люди на работе в значительной степени не раскрывают своего потенциала производительности, который они проявляют, скажем, в ситуации опасности.

«В бизнес приходят яркие, хорошо образованные и очень энергичные люди, стремящиеся чего-то достичь. Когда они достигают 30 лет, немногие из них еще «на подъеме», остальные берегут свои силы и энергию, чтобы в выходные заняться тем, что греет душу. Они теряют преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевление, свойственные им в начале карьеры. Нам достается мизерная часть их энергии и почти ничего от воодушевленности», – О’Брайан, Hanover Insurance.

Казалось бы, в последнее время так много нового почерпнуто руководителями и консультантами из литературы и обучающих программ. Первые научились грамотно ставить задачи, вторые – решать их и предлагать новые виртуозные способы развития. Почему же тема мотивации, словно та заколдованная лягушка, никак не явит современному управлению царевнин лик?


Известно, что мотивация человека сродни айсбергу, лишь 10 % общего объема которого находятся над водой, а остальные 90 % скрыты.


Для ответа на этот вопрос рассмотрим организацию с необычной точки зрения, используя терминологию знаменитого З. Фрейда.

Здесь, «ОНО» организации – это формализованные процессы и функции. Обычно воздействия руководителей и консультантов направлены именно сюда (например, построение различных схем стимулирования). Нововведения на уровне «ОНО» часто тормозятся естественной инерцией системы. Построенные только в этом сегменте «системы мотивации» часто не приживаются в компаниях.

«МЫ» организации – то, что касается предприятия как коллектива, команды. Это, прежде всего, корпоративная культура компании, но и здесь тоже есть свои ограничения. Одним только воздействием на корпоративный дух не создашь глубинную самомотивацию каждого сотрудника.

Рис.1

«Я» – это «человеческий» сегмент компании, где кроются личные цели, побуждения, мечты, опасения и весь индивидуальный потенциал сотрудников, и это именно тот сегмент, куда руководители и консультанты обращаются так редко! Кроме того, именно здесь коренятся мощные мотивационные силы, энергия которых сродни энергии неуправляемой стихии.

Итак, замыкаясь в рамках представлений об обязанностях, договоренностях, компенсациях, т.е. рассчитывая развить мотивацию только за счет сегмента «ОНО» (см. Рис. 1), большинство руководителей апеллируют к рациональному, сознательному началу в человеке. Между тем, мотивация во многом является по природе своей иррациональной и бессознательной. «Масштаб бессознательного неизвестен», – писал З. Фрейд. Не целесообразнее ли обращаться и к этим слоям мотивации? А может быть, и прежде всего – к ним?

Многочисленные исследования антропологов и психологов доказательно показывают, что в архаичных слоях психики человека «записаны» основные механизмы самомотивации, обеспечившие человечеству как виду выживание и развитие.

Известно, что мотивация человека сродни айсбергу, лишь 10 % общего объема которого находятся над водой, а остальные 90 % скрыты. Так и в мотивации: наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемыми, как и наши действия по мотивированию других. Мы не используем около 90 % естественной, стихийной энергии мотивации. Вряд ли это разумно.

«И что же, – слышу я уставшие голоса менеджеров, – опять в психологию, «глубинные механизмы»?» Нет, отвечу я им. В зоологию, ботанику и антропологию! Туда, где кроются мощные силы выживания и раскрытия потенциала всего живого на Земле.


Многие привыкли думать, что человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», уставать, терпеть, преодолевать трудности, мучиться от неразберихи и неорганизованности, проявлять хитрость для избегания  репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием зарплата… Нам предстоит революция в отношении человека к работе…

С. Б. Каверин, автор книги «Мотивация труда»

Вот, например, сила, название которой – территоризм. Это сугубо биологическое понятие отражает инстинктивный позыв сохранить, увеличить и обогатить свою территорию как физически, так и психологически. Последнее, например, может выражаться в стремлении выделить и отметить свою территорию, наполнив ее «своими» предметами и символами (личные вещи, фото на рабочем столе, сертификаты, сувениры и пр.). Важнейшим аспектом символического территоризма является стремление к расширению полномочий, увеличению количества подчиненных, участию в большем количестве проектов и пр. Это корень, из которого произрастают множество человеческих потребностей (практически, четыре нижних слоя пирамиды Маслоу) и вся рыночная конкуренция. Антитерриторизмом можно назвать намерения и действия, мешающие реализации чьих-либо территористических стремлений (см. Табл. 1).

Помогая людям в их территористических стремлениях, мы их мотивируем. Однако и мешая им, мы тоже их мотивируем, так как помехи лишь усиливают и ожесточают борьбу за жизненное пространство.

Табл.1


Еще одна биологическая сила, впервые выявленная у бактерий и сине-зеленых водорослей, называется таксисом. Она отражает автоматическое движение к чему-либо или от чего-либо вслед-ствие притягательности или отвратительности внешнего стимула; этот автоматизм непреодолим или сложно преодолим, даже если он осознается. Участники мотивационных тренингов, продолжая исследования биологов, вычленяют, например, травма-таксис, харизма-таксис, эрото-таксис, гурман-таксис, ритмо-таксис, босс-таксис (движение в сторону начальства или от него) и пр.

А вот еще одна мощная биологическая сила – паразитизм (в переводе с греч. прихлебательство). Вот цитата из трудов биолога В. А. Догеля: «Паразит всегда меньше и слабее животного (растения) – хозяина; не будучи в состоянии одолеть последнего, он довольствуется тем, что питается его соками…» А вот размышление современного бизнес-консультанта Е.Cидоренко: «Руководитель, как основной «стебель» организации, обладает достаточной способностью, чтобы скинуть с себя «паразитов», грамотно делегировать ответственность молодым менеджерам, способным принести «плоды»…»

Исследования современных биологов удивительны: «Почти все виды насекомых участвуют в паразитизме… Раньше ученые полагали, что паразитизм является чем-то более или менее случайным. Теперь можно считать, что из миллиона видов насекомых почти все являются активными или пассивными участниками в паразитизме…» – считает биолог А. С. Серебровский.


Пряник и кнут (в англ. яз. – «морковка и хлыст») берут начало от мотивации животных, конкретнее говоря, ослов. Это распространенные и убедительные мотиваторы. Но если вы обходитесь с людьми как с ослами, они и будут действовать как ослы.


А если представить вашу организацию как паразитарную систему, например, растение со свитой паразитов? На мотивационных тренингах участники получают задание изобразить свои представления на рисунках. Как показывает опыт, осознание своей организации как свиты собственных паразитов или себя как члена свиты паразитов может быть достаточно болезненным. Однако такая работа помогает осознать и мотивирующую силу паразитизма. Например, возможны такие выводы.
  • Паразиты мотивируют альтру­истов.
  • Чем больше паразитов, тем «богаче» территория.
  • Паразиты хотят оставаться паразитами, и это может побудить их делать что-то полезное.
  • Мотивом их хорошей работы может быть лояльность. Они не «кусают руку дающего» и т. д.
Конечно, это далеко не все сти­хийные силы, которые мощно вли­яют на мотивацию и самомотивацию человека.

Работа с биологическими метафорами помогает глубоко осознать структуру собственной мотивации («Какие таксисы действенно побуждают меня энергично двигаться к цели?», «Как территоризм влияет на мою продуктивность?», «Каково мое место в «паразитарной системе» организации»? и пр.), гораздо глубже понимать мотивацию других. Такое осознание является одной из важных предпосылок возникновения ясности и ответственности, т. е. ведет к самомотивации.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта