Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Дмитрий ПОЛЯКОВ

Проблемы с KPI для HR-дирекции. Часть 2

Продолжение. Начало в № 6 2007.

Решение проблемы, или «Как разработать КПЭ?»

Об этом мы уже говорили, но повторимся! Начать разработку КПЭ для дирекции необходимо с анализа стратегических приоритетов компании, читай собственников, и уточнения приоритетов дирекции. Иногда это еще называют стратегией по работе с персоналом. На этом этапе, как правило, активно используются сравнительные показатели, с помощью которых компания может поставить себе что-то вроде первоочередных приоритетов в области работы с персоналом.

Следующим шагом являются анализ приоритетов кадровой стратегии и постановка задач для соответствующих функций работы с персоналом. Собственно, эти задачи и будут представлять собой черновой вариант КПЭ.

Завершающим шагом является проверка системы показателей на «разумность» и на сочетаемость/конфликтность с показателями других функций и подразделений.

В качестве примера, или «А какие они бывают, КПЭ?»
В качестве примера давайте рассмотрим вариант разработки КПЭ для функции подбора, отбора и адаптации персонала (далее «Функция»). Прошу заранее простить, что в данном примере Функция не будет разобрана полностью и по частям. Если на то будет ваша читательская воля, то этой теме можно будет посвятить отдельную статью. Сейчас мы вместе обсуждаем проблемы, которые могут возникнуть при определении КПЭ. Поэтому перечня КПЭ, который можно было бы взять и сразу использовать, здесь нет. В свое оправдание могу лишь добавить, что я бы никогда под таким перечнем не подписался, поскольку при его разработке необходимо учитывать стратегию и специфику деятельности и этап развития компании.


KPI (Key Performance Indicators) – ключевые  показатели эффективности,  (далее по тексту КПЭ).


По текущей стратегии можно сказать, что наша крупная производственно-торговая компания заняла свое место под солнцем и продолжает стабильно развиваться, выйдя за пределы региона. Компания находится на том этапе своего развития, который принято называть зрелостью, поэтому активно занимается оптимизацией бизнес-процессов, регламентацией деятельности и прочими интересными и повышающими эффективность вещами. Компания пользуется умеренно позитивной репутацией на рынке в качестве работодателя, а также предлагает соответствующий рыночному компенсационный пакет.

Задачи на уровне кадровой стратегии на соответствующий период были поставлены нижеследующие:
  • снижение текучести персонала на 30 % в среднем по компании;
  • повышение уровня удовлетворенности сотрудников на 20 % в среднем по компании;
  • повышение привлекательности компании как работодателя до уровня 4–5-й позиции в списке предпочтений по региону;
  • формирование «внутреннего резерва» для замещения возможных вакансий руководителей высшего звена в количестве 50 человек.
Для определения и формализации задач, которые будут поставлены перед Функцией, компания может использовать сравнительные показатели (если такими данными компания располагает). Перечень сравнительных показателей для функции подбора, отбора и адаптации, использующийся в мировой практике для оценки сравнительной эффективности функции, приведен ниже. Хочу только еще раз напомнить, что это всего-навсего критерии, по которым определяется «кадровое здоровье» компании. В частности, в области деятельности по подбору, отбору и адаптации персонала.

В перечень сравнительных показателей для деятельности компании в области подбора, отбора и адаптации входят:
  • по стоимости/финансовым показа­телям:
а) суммарные затраты на функцию к доходу/обороту компании;
б) суммарные затраты на функцию к количеству сотрудников компании;
в) суммарные затраты на функцию к количеству нанятых сотрудников;
г) суммарные затраты на функцию к количеству штатных сотрудников функции;
  • по производительности труда:
а) количество сотрудников функции к численности сотрудников компании;
б) соотношение специалистов / руководителей по функции;
  • по эффективности процессов:
а) количество сотрудников функции к доходу/обороту компании;
б) количество сотрудников функции к количеству нанятых сотрудников;
в) количество принятых предложений о работе на вакансии высших руководителей к общему количеству таких предложений;
г) количество принятых предложений о работе на вакансии руководителей и специалистов к общему количеству таких предложений;
д) количество принятых предложений о работе на вакансии рабочих и неспециалистов к общему количеству таких предложений;
  • по временным характеристикам:
а) среднее количество дней от определения потребности в найме до фактического принятия предложения;
б) среднее количество дней от принятия предложения до фактического выхода на работу вновь нанятого сотрудника;
в) среднее количество дней от получения запроса на перевод до фактического исполнения перевода.

Владея статистическими данными, компания может поставить перед Функ-цией задачи по улучшению соответствующих показателей с точки зрения их соответствия практике наиболее успешных компаний. Если же таких данных под рукой нет, то тогда компания может положиться на свой здравый смысл, накопленный опыт и, возможно, рекомендации внешних консультантов, чтобы определиться с желаемыми показателями. Но это еще не КПЭ в полном смысле этого слова. Например, такой показатель как «среднее количество дней от определения потребности в найме до фактического принятия предложения» – уже почти готовый КПЭ, если из него убрать принятие кандидатом предложения о найме. В переговорах с кандидатом, в оценке его компетенций участвует не только сотрудник дирекции, но и линейный руководитель, которому кандидат может просто не нравиться на личност-ном уровне. Будет ли тогда увеличение среднего количества дней говорить о неэффективной работе дирекции?

Скорее нет. Если дирекция правильно организовала процесс привлечения кандидатов и выбрала тех, кто наилучшим образом соответствует требованиям, оценив их компетенции в сравнении с моделью компетенций должности, то было бы неправильно говорить о том, что ее работа неэффективна. Полагаю, ­что корректно сформулированный КПЭ для данного аспекта деятельности дирекции должен звучать так (уже с конкретными цифрами и фактами): «представление в течение 15 дней, от момента определения и подтверждения потребности в найме, 8 кандидатов, соответствующих требованиям вакансии не менее чем на 85%». Проверим на «разумность»? Расшифровка аббревиатуры SMART приведена выше.


Основной выгодой от внедрения идеологии управления по целям, реализованной в виде КПЭ, должно являться повышение управляемости компании и повышение эффективности ее деятельности в направлении реализации стратегических приоритетов.


Другие сравнительные показатели никак не могут быть взяты в качестве КПЭ без серьезных дополнительных оговорок. Например, «суммарные затраты на функцию к доходу/обороту компании». Анализ этого показателя дает нам неплохое представление о том, насколько корректно организована наша работа в рамках данной Функции, но использовать этот показатель (а особенно с целью определения размера вознаграждения!) в качестве КПЭ я бы не рекомендовал ни в коем случае. Суммарные затраты как-то еще подконтрольны дирекции. Но даже здесь можно найти факторы, которые от нее не зависят, например, изменение конъюнктуры рынка средств массовой информации. Объявления об имеющихся в компании вакансиях надо где-то публиковать, и это стоит денег.

Доходы/оборот компании уже никак нельзя считать подконтрольными дирекции даже в незначительной степени! К чему может привести использование такого КПЭ? К тому, что, пытаясь максимизировать свой успех, дирекция начнет добросовестно и с благими намерениями действовать вопреки долгосрочным интересам компании (а некоторые могут просто начать жульничать!). Фокус действий будет вполне предсказуем. Дирекция начнет делать то, что ей подконт-рольно, т. е. сокращать издержки на Функцию. Сократить издержки можно очень просто, уволив, например, дорогостоящего специалиста по оценке компетенций кандидатов или отказавшись от использования более точных инструментов оценки компетенций. Показатель сразу улучшится! А что будет с теми же доходами/оборотом компании в долгосрочном периоде? А вот это уже никого не интересует!!! Главное, что КПЭ выполнен!!!

Опять-таки в качестве примера. Исходя из целей, определенных как стратегические для дирекции в целом, и представленных выше рассуждений, можно предложить для Функции такие задачи:
  • разработка и реализация плана мероприятий по повышению привлекательности имиджа компании как работодателя;
  • разработка и реализация плана мероприятий по взаимодействию с учебными заведениями как с источниками подбора персонала;
  • повышение точности оценки компетенций кандидатов;
  • формирование программы адаптации вновь принятых на работу сотрудников;
  • сокращение срока представления квалифицированных кандидатов для замещения вакансий;
  • увеличение количества квалифицированных кандидатов, представляемых для замещения вакансии.
Безусловно, определенная часть задач будет мало чем отличаться от компании к компании, отражая суть Функции как таковой. Тем не менее, как уже неоднократно упоминалось выше, многие из них будут являться частными, то есть специфическими, именно для данной компании и ее стратегии. Как минимум, должны быть таковыми! Деятельность Функции должна быть неразрывно связана с приоритетами дирекции. А они, в свою очередь, с приоритетами компании. В качестве КПЭ по этим целям можно предложить, например, такой как «реализация соответствующего мероприятия в срок, в полном объеме и в установленный срок». В качестве КПЭ для других задач можно с чистой совестью предложить «количество кандидатов в срок и соответствующего качества», как уже обсуждалось выше.

В качестве заключения
Искренне надеюсь, что после нашего обсуждения проблем с разработкой КПЭ у вас уже не будет или их будет значительно меньше.

Еще раз хочу отметить, что основной выгодой от внедрения идеологии управления по целям, реализованной в виде КПЭ (или СКП), должно являться повышение управляемости компании и, как следствие, повышение эффективности ее деятельности в направлении реализации стратегических приоритетов. Частные задачи, такие как «кому сколько заплатить?», могут, если не предпринимать соответствующих мер, свести на нет этот позитивный эффект и, что еще хуже, создать ряд негативных. Внедрение системы КПЭ для целей контроля никогда не оправдает тех усилий, которые необходимо будет приложить для ее разработки и поддержания. На всякий случай, позволю себе напомнить известную истину о том, что стоимость системы контроля ни в коем случае не должна быть больше экономического эффекта от ее использования!

И последнее, о чем хотелось бы напомнить, перед тем как вы приступите к разработке КПЭ: во-первых, не путайте их со сравнительными показателями и, во-вторых, тщательно проверяйте на «разумность» и совместимость с деятельностью других подразделений и стратегическими интересами компании.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта