Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Василий ПИГИН

Из опыта применения Success Insights™ - эффективная команда

Продолжение. Начало в №1, №2, №3, №4  2007

«Требуются сотрудники. Инициативные И ответственные, творческие И внимательные к деталям, яркие лидеры И умеющие работать в команде».


В последнее время модным веянием ста­но­­вится поиск талантливых работ­ни­ков – сотрудников, способных сочетать все характеристики «в одном флаконе», желательно за разумную плату. Все силы отделов персонала в ситуации «войны за таланты» бросаются на рекрутинг: поиск-привлечение-подбор. Многие согласятся с тем, что трудно разыскать «адекватных» людей. Только дальше становится еще сложнее и неопределеннее. «Адекватные» люди нечасто дают потрясающие стабильные результаты. Почему так происходит?

«ТОГО, КТО УМЕЕТ ВЫШИВАТЬ КРЕСТИКОМ, ЗАСТАВЛЯЮТ КОЛОТЬ ДРОВА»
В результате работник, как минимум, неэффективен: теряется в непривычной ситуации, путается в непонятных ему и – как следствие – кажущихся ему нечеткими или даже противоречивыми задачах, неясно представляет зону своей ответственности и ключевы е показатели эффективности своей деятельности. Как максимум, неудовлетворен оценкой своего труда да и самой работой тоже.

Что за этим скрывается? Злая воля руководителя? Или это поверхностные симптомы системного кризиса в области управления персоналом?

Большинство компаний сталкивается с тем, что непрерывные изменения внешней бизнес-среды требуют оперативнейшего реагирования и перераспределения ресурсов: финансов, времени, персонала. Должностные инструкции и регламенты бизнес-процессов устаревают, прежде чем успевают быть прописаны.

Традиционные «закрытые» модели организаций с жестко определенной иерархической структурой и четко определенными отношениями авторитарной власти-подчинения все чаще уходят в историю. Современный бизнес требует реализации более открытых моделей организации, основным свойством которых будет мотивация на результат через психологический комфорт и совместимость интересов сотрудников, не только финансовых.

Лучшая мотивация – это самомотивация. Когда сотрудник работает не по указанию сверху, а потому, что ему дей­ствительно хочется этим заниматься. Такой подход на практике оказался очень эффективным: все люди чего-то хотят, имеют к чему-то склонности и способности. Если мы научимся узнавать это «что-то», то сможем продуктивно использовать.

К примеру, клоуну нравится развлекать людей, он получает удовольствие от этого процесса, но в то же самое время приносит пользу цирку и получает за это деньги. Точно так же дизайнеру нравится рисовать, он это делает и наслаждается жизнью здесь и сейчас. При этом я, как руководитель компании, тоже в этом заинтересован.

Наши эмоции – важнейший источник нашей работоспособности. Сдерживая и маскируя их на работе, мы лишаем себя мощной энергетической подпитки – превращаемся в «недокипяченные чайники». К тому же длительная адаптация поведения – игра не свойственных себе ролей, работа в силу «необходимости, долга и т. п.» приводит к стойкому эмоциональному выгоранию, эмоциональной инвалидности.

Как РУКОВОДИТЕЛЬ бизнеса, как ЛИДЕР команды, готовы вы принять и смириться с тем, что большин­ство ваших сотрудников работают на… 7–12 % своих возможностей, тупо «катают тачку?» Да, если вы отдаете приказы солдатам в ситуации, где они не должны думать сами. Но вот если от работников требуется самосто­ятельность…

Компетентность руководителя в межличностных отношениях, способность распознавать сильные стороны и ограничения подчиненных, умение целенаправленно и эффективно мотивировать сотрудников, традиционно считается одной из ключевых компетенций в управлении.

Компании-лидеры бизнеса конкурируют сегодня уже не столько на уровне технологий, сколько на уровне человеческого ресурса: знаний, умений, навыков, профессионального опыта сотрудников, их мотивации и наличия у компании «в нужном месте и в нужное время».

А что здесь сложного, возможно, возразите вы. Возможности для бизнес-образования, получения знаний, умений, навыков в России представлены достаточно широко и по многим параметрам приближаются к уровню западных стандартов. Однако дать человеку знания явно недостаточно. Важнейший компонент успеха – привить человеку правильное отношение и постоянно поддерживать его. Тенденция XXI века – концентрация конкурентной борьбы в области лично­стных качеств и мотивации сотрудников – пресловутых и неуловимых soft skills.

Все это говорит о том, что одной из наиболее востребованных способностей современного руководителя становится способность подобрать ключик к раскрытию личностного потенциала сотрудника, его эффективной мотивации и отношению к выполняемой работе. (Слово «отношение» как нельзя лучше выражает мысль, не путая суть слова «мотивация» со словом «зарплата».)

Определенно, многолетний опыт в значительной мере помогает руководителю решить управленческие задачи, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием, но на «узнавание» человека требуются время и ресурсы. Не слишком ли дорого для сегодняшнего бизнеса продолжать нарабатывать вслепую такой опыт руководителям, а тем временем искать и подбирать «неадекватный» персонал и «неадекватно» им управлять?

Применение методик SUCCESS INSIGHTS® позволяет найти быстрое и эффективное решение. Это не означает, что все аспекты управления людьми можно свести к нескольким рецептам, мы, люди, слишком сложны и многогранны для этого. Однако подобрать ТЕХНОЛОГИЮ для значительного повышения эффективности можно. Западный бизнес-опыт нам это показывает.

В предыдущих номерах журнала мы уже описывали основные постулаты теории DISC. В сегодняшней статье давайте более подробно поговорим о построении эффективной команды. Для этого остановимся еще раз на основных ролях.

ВОСЕМЬ ТИПОВ: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
Каждое из восьми названий является лишь условным «технологическим» обозначением стиля поведения. Эти типы помогут «классифицировать себя» и других. Ваш основной цвет – ключ к вашему поведению (об этом мы писали в предыдущих номерах). Именно благодаря подходящему вам типу вы сможете полнее понять ваш стиль поведения.

Организатор
Организаторы настойчивы, требовательны, решительны и авторитарны, склонны к индивидуализму. Такие люди предусмотрительны, прогрессивны и готовы бороться за достижение своих целей. Благодаря высокому интеллекту обладают широким кругом интересов, к решению проблем подходят логически и с глубокой проницательностью, предлагают оригинальные и необычные идеи. Склонны к эгоцентризму, любят критиковать и искать ошибки, если кто-то или что-то не соответствует их представлениям. Иногда переходят все границы, рутинная работа повергает их в нетерпение и не доставляет удовольствия. Организаторы не любят, когда их контролируют, и неохотно занимаются тем, что они называют мелочами. Предпочитают постоянно меняющееся окружение, любят все необычное и авантюрное, хотят сами найти ответы на все вопросы. Они хотят, чтобы окружающие признавали их авторитет, и предпочитают работать над «важными» задачами.

Вдохновитель
Для этого типа в равной степени важны как результаты, так и взаимоотношения между людьми. Вдохновители от природы деятельны и любят работу в команде. Не любят разбираться в мелочах, но для достижения цели согласны и на такие задачи. Умеют принимать решения и остаются внимательны к окружающим, даже если их решения не пользуются популярностью. Наслаждаются общественным признанием и любят выполнять задачи, которые могут прибавить им популярности. Иногда переоценивают способности других. Вдохновители – люди жизнерадостные, не испытывают проблем в общении, могут мотивировать и управлять другими. Однако руководить ими может оказаться нелегкой задачей. Любят подвижную работу, охотно ездят в командировки. Добиваются успеха, выполняя сложные задачи и правильно используя представившиеся возможности. Рискуют превратиться в трудоголиков, если не смогут определить своих границ.

Промоутер
Люди этого типа­ – экстраверты, чув­ствующие себя комфортно в приятном окружении, позволяющем завязывать и поддерживать многочисленные контакты. Способны вдохновить окружающих каким-либо проектом, имеют широкий круг знакомств – эти качества позволяют им с успехом вести дела. Хороший оратор, без проблем продает свои идеи, пробуждая вдохновение в других. В этом ему помогают обширные знакомства. Будучи по натуре оптимистами, промоутеры склонны неверно оценивать как свои способности, так и способности других. За исключением тех случаев, когда они чем-либо раздражены, промоутеры видят в каждом человеке и в каждой ситуации только хорошее. Зачастую промоутеры делают преждевременные оптимистичные выводы, не обладая достаточной информацией. Кажутся непостоянными. Испытывают проблемы в соблюдении сроков. Им необходимо постоянно помнить, как важно выполнить поставленную задачу, и ограничивать время своего монолога.

Связной
Связные – добросердечные, понимающие и обходительные люди, которые стремятся поддерживать хорошие отношения с окружающими как на работе, так и в личной жизни. Требовательны и предпочитают командные задачи. Чув­ствительны, критические отзывы о работе относят на свой счет. Испытывают затруднения в ситуациях, требующих проявить авторитет. Им трудно принимать решения, не посовещавшись прежде с коллегами. Отношения для них важнее выполнения задачи, поэтому они не согласны с утверждением «цель оправдывает средства». Люди этого типа от природы обстоятельны, однако другие могут расценить это как медлительность. Не любят спешки, им требуется время, чтобы привыкнуть к переменам. Стремятся к стабильности, благодаря которой могут работать в комфортном темпе. Не теряют присутствия духа. Люди охотно идут к ним, поскольку они могут выслушать и предложить решение проблемы. Популярны в большом кругу своих знакомых.

Соратник
К этому типу относятся обходительные, приятные и обстоятельные люди, которые легко находят общий язык с другими людьми. Сдержанны и спокойны, внимательны к окружающим, терпеливы и всегда готовы прийти на помощь тем, кого считают своими друзьями. Их рабочее окружение – это небольшая группа коллег, с которыми они выстраивают тесные отношения. Свои усилия направляют на сохранение привычной и просчитываемой обстановки. Соратники – эксперты в своей специальности, они неизменно добиваются успеха. Стремятся к признанию, привыкнуть к переменам стоит им больших усилий. Соратники должны сначала внутренне настроиться на перемены, чтобы те не отразились на их работоспособности. Соратникам необходима помощь в планировании времени. Они часто откладывают еще не доведенные до конца проекты. Готовы многое отдать, чтобы помочь тем, к кому испытывают привязанность. Под влиянием стресса становятся упрямы и строптивы, выбивая тем самым из колеи коллег и начальство.

Координатор
Координаторы склонны к зависимости и объективности. Это люди «строгих правил». Заботливы, традиционалисты, в своих поступках дипломатичны и искренни. Обычно очень лояльны, точны и дисциплинированны, ставят перед собой высокую планку, амбициозны. Затрудняются в принятии решений, если не располагают всеми фактами и деталями. Некоторые считают координатора критичным, идеологичным мыслителем, который спокойно относится к незнакомым людям и держит дистанцию. Координаторы далеко не всегда говорят, что они думают или чувствуют, хотят работать в постоянном окружении. Любят повседневную работу. Приступая к новому виду деятельности, им необходимо получить подробные инструкции. Не любят стрессовых ситуаций или хаоса, ориентированы на семью, охотно окружают себя людьми, схожими по характеру. Нуждаются в помощи и поддержке, поскольку им непросто разговориться. Их отличают терпение и выдержка. Работают системно, лояльны.

Аналитик
Аналитики точны, осторожны и дисциплинированны, незаменимы в работе, которая требует точности и внимательности. Обладают высокоразвитыми аналитическими способностями, в принятии решений и в основополагающих дей­ствиях основываются на фактических знаниях. Аналитики мыслят объективно, сочетают фактическую информацию, которую они умеют эффективно собрать, с интуицией. Чтобы не попасть в неловкое положение, полагаются на тщательную подготовку. Им импонируют люди, которые, как и они сами, эффективно работают в атмосфере спокойствия и воздерживаются от открытого проявления чувств. Аналитики стараются найти единственно верный ответ и избегают принятия решений. Боятся совершить ошибку.

Исполнитель
Исполнители умны, наделены как творческим, так и абстрактным мышлением. Им с трудом дается принятие решений на длительные перспективы. Чрезмерный перфекционизм может помешать вступить в борьбу за достижение результатов. Быстро просчитывают ситуацию, но их реакция определяется желанием изучить все возможные решения. Исполнителю нужен начальник, относящийся к нему с пониманием, чью точку зрения он полностью разделяет. Исполнителю необходимы простор для исследований и возможность проверить результат, поскольку он охотно берется за решение проблем. Раздражаются, если оказываются не правы, и продолжают искать новые доводы даже тогда, когда решение уже принято. Порою кажутся сдержанными и холодными. Склонны к авторитарности. Способны понять потребности других, не теряются во внезапно возникших стрессовых ситуациях.

СТРЕКОЗА И МУРАВЕЙ
Александр Г., директор одной из инвестиционно-страховых компаний, в приватной беседе поведал нам о следующей существующей проблеме. Его команда – классные специалисты в своей области, все блестяще разбираются в страховых продуктах, предлагаемых компанией. Большинство продуктов полностью разработаны внутри компании и являются инновационными для их рынка, предлагая потребителю ряд неоспоримых преимуществ. Однако «капризные» заказчики неумолимо уходят к более «шустрым» конкурентам.
Результаты тестирования представлены на рисунке 1. Кружочком отмечен есте­ственный стиль поведения сотрудников, звездочкой адаптированный – «маска», которую мы надеваем в соответствии со своей ролью на работе. Соединительными стрелками движение рисунка поведения от круга к звезде – от естественного поведения к ролевому – адаптированному. Красным отмечены естественный и адаптированный стили поведения самого директора.
Рис. 1

Обратите внимание на характерный «тренд» адаптированного стиля поведения сотрудников в сторону естественного стиля поведения директора компании – подстраивания. Подобные картины мы наблюдали в большинстве компаний наших клиентов. Не в этом ли причина того, что комфортно на работе чувствуют себя лишь 13 % сотрудников – тех, чей эмоциональный и поведенческий стиль близок к стилю директора? Остальные вынуждены «катать тачку, наступая на горло собственным песням».

Мы показали картинку директору и обратили его внимание на Ольгу К. Что если ей делегировать проект разработки новой рекламной и маркетинговой стратегии компании? «Да вы в своем уме? Боже сохрани. Я же ее уволить собираюсь! Эта пустышка и разобраться-то в наших продуктах толком не может. Ей бы целый день болтать – что раздражает всех остальных сотрудников». Пришлось пригласить директора на наш семинар по цветовым типам поведения – где, в частности, мы рассказываем, почему для человека его стиля поведения: внимательного, следующего правилам, стремящегося к исключительному каче­ству своей работы, старающегося учесть все нюансы, которых многие не замечают, – сложно принять легкий, эмоциональный, креативный стиль Ольги.

С другой стороны, в чем его обходят конкуренты, как не в творческой легкости самопрезентаций и умении установить эмоциональный контакт с его клиентами?

После предварительного разговора Александра и Ольги в присутствии нашего консультанта – коуч-сессии, была проведена фокус-группа с участием топ‑менеджеров компании и некоторых их клиентов, предметом которой была оценка рекламного и маркетингового материала о продуктах компании. Наконец Ольга получила возможность блеснуть своим природным обаянием и эстетической одаренностью…

Разработку рекламной и маркетинговой кампании единогласно было поручено возглавить Ольге, и справилась она с этой задачей блестяще (что для нас, впрочем, оказалось неудивительным).

Мы предлагаем универсальный язык, карты и ориентиры для осознания лабиринта человеческого поведения, эмоций, мотивации и отношения к различным задачам. Наши клиенты, которые используют эти методы, отмечают существенное повышение своего уровня эмоциональной и поведенческой компетентности. Как менеджеры они продолжают делать то же самое, что и раньше: решать задачи целеполагания, мотивирования, распределения задач, делегирования и контроля. Но делают это на качественно ином уровне осознания, находя нетривиальные решения, касающиеся деталей эмоционального взаимодействия с подчиненными, что существенно повышает эффективность их управленческих воздействий и драматическим образом обеспечивает достижение результатов. Обязаны ли они своими успехами только эмоциональной компетентности? Конечно, нет. Однако практически все менеджеры говорят о том, что внедрение таких технологий существенно помогает им в работе. И еще, лучший индикатор того, работает метод или нет, следующий: все, кто начинает работать с этим методом, продолжают его использовать не только на работе, но и в личной жизни.



Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта