Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Алевтина БЕЛЕШОВА

Project Management: организация и контроль выполнения проекта, анализ и регулирование выполнения проекта. Часть 2

Начало проекта в №2, №3, №4, №6  2007

В предыдущем номере мы рассматривали вопросы формирования команды проекта, обеспечения проекта ресурсами. Сегодня, в продолжение темы, мы предлагаем рассмотреть вопросы мониторинга исполнения проекта, анализа и регулирования возможных отклонений.

Контроль выполнения проекта
Для успешной реализации проекта руководитель должен иметь полную и точную информацию о ходе исполнения проекта, о выполненных работах, осуществленных поставках, возможных рисках. Для того чтобы мониторинг исполнения проекта был эффективным, необходимо соблюдение ряда требований.
  • Формат представления отчетов должен быть одинаков для всех участников команды проекта. При этом данные отчетов должны быть сопоставимы с планом. Очевидно, что если в планировании учтены одни показатели, а отчетность осуществляется по другим, то проследить достижение контрольных событий, понять, исполняется ли проект надлежащим образом, будет практически невозможно.
  • Необходимо определить критерии, по которым будет производиться контроль. Такие критерии должны охватывать основные функциональные области управления проектом: сроки, стоимость, качество, организацию работы, предметную область. Пример исходных данных, необходимых для контроля, приведен в Таблице 1.
  • Следует установить методы, которые будут использованы в ходе контроля, определить степень детализации данных. Так, например, в ходе мониторинга фактического выполнения отдельных работ могут применяться следующие методы.
Таблица 1. Исходные данные, необходимые для контроля выполнения проекта
Таблица 1. Исходные данные, необходимые для контроля выполнения проекта
Метод 0-100.
Оцениваются две степени завершения работ: работа выполнена – 100 %, и работа не выполнена – 0 %. При использовании данного метода работа, завершенная на 99 %, является невыполненной работой.

Метод детального контроля. В данном методе, помимо состояния завершенности отдельной работы (выполнена – не выполнена), используются промежуточные оценки степени выполнения. Например, 25 %, 50 % и другие. Очевидно, что данный метод является более сложным и трудозатратным. Применение метода детального контроля предполагает наличие в организации правил (стандартов) оценки степени завершенности работ.

Метод по вехам. Один из наиболее часто применяемых методов для отслеживания выполнения длительных работ. Работа делится на части (не обязательно равные), вехи, которые характеризуют собой выполнение отдельных этапов работы. В дальнейшем отслеживаются достижения обозначенных вех.

Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством времени, затраченным членами команды проекта на проведение мониторинга, составление отчетности и количеством, частотой представления данных, необходимых для результативного контроля.

Излишняя детализация, сложность оценки показателей могут привести к большим потерям времени на подготовку отчетности и отвлечению участников проекта от непосредственной работы над проектом. В то же время отсутствие существенных показателей при проведении контроля может привести к искаженному пониманию хода реализации проекта.

Анализ контрольных данных
После получения контрольных данных необходимо провести их анализ с целью выявления отклонений проекта от заданного плана, а также с целью выявления возможных рисков. Необходимо помнить, что, на первый взгляд, небольшие отклонения могут иметь далеко идущие последствия. Безусловно, что, чем раньше выявлены отклонения в ходе реализации проекта, тем больше вероятность их минимизации.

Достаточно вспомнить полет первой женщины в космос. Валентина Терешкова рассказывала, что при запуске в автоматической программе космического корабля была допущена неточность: он был сориентирован так, что, вместо того чтобы осуществить спуск, его орбита, напротив, поднималась. Данная ошибка была обнаружена в начале полета и была исправлена. Получив нужные данные, Терешкова заложила их в систему спуска и благополучно приземлилась. Проект был завершен успешно.


Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством времени, затраченным членами команды проекта на проведение мониторинга, составление отчетности и количеством, частотой представления данных, необходимых для результативного контроля.


Если по результатам контрольных процедур отклонений не выявлено либо анализ выявленных отклонений позволяет сделать вывод о том, что такие отклонения не окажут влияния на ход реализации проекта, можно смело действовать в соответствии с утвержденным планом.

Например, выявлена задержка выполнения работы 1 на 10 дней, однако от этой работы не зависит возможность выполнения иных работ, а срок фактического завершения работы не выходит за рамки крайнего срока.

Если же в ходе анализа выявлены существенные отклонения, которые могут повлиять на жизнеспособность и успешность проекта, то необходимо предпринимать регулирующие меры.

Необходимо помнить, что в большинстве случаев реакция на отклонения не должна быть спонтанной. Как правило, спонтанные, беспорядочные действия приводят к усугублению проблемы и никак не способствуют выходу из неблагоприятной ситуации.

Регулирование отклонений, варианты решения возникающих проблем
Рисунок 1. Пошаговый метод принятия решений
Таблица 1. Исходные данные, необходимые для контроля выполнения проекта
Каждый руководитель проекта имеет в своем арсенале наиболее эффективный способ реагирования на проблемную ситуацию. Наиболее интересным и эффективным нам представляется пошаговый подход принятия решений (См. Рис. 1), суть которого состоит в следующем.

Шаг 1. Осознание проблемы, определение причин ее возникновения.

Шаг 2. Выработка вариантов решения проблемы. К определению возможных вариантов решения необходимо привлечь членов команды проекта, а в ряде случаев и представителей заинтересованных сторон. На этом этапе можно использовать самые различные методы выработки решений: «мозговой штурм», совещание и др.

Шаг 3. Проведение анализа вариантов решения. Идеальных решений, как правило, не бывает, каждое из них имеет свои плюсы и минусы. На этом этапе необходимо выявить положительные и отрицательные стороны выработанных вариантов, проанализировать возможные последствия каждого из вариантов.

Шаг 4. Выбор наиболее оптимального решения. Следует определить, каким обязательным условиям должно отвечать принятое решение и на основе проведенного анализа (шаг 3) выбрать наиболее оптимальный из выработанных вариантов.

Шаг 5. О принятом решении должны быть уведомлены все члены команды проекта. Кроме того, часто решение подлежит согласованию с заказчиком.

Шаг 6. Выполнение принятого решения.

Весь спектр возможных вариантов решения, реакций на отклонения от хода проекта можно систематизировать в пять групп.

Пересмотр стоимости проекта.
Данная группа решений может касаться привлечения в проект дополнительных ресурсов, увеличения объемов работ. Как правило, данный подход используют в случае, если запланированный срок исполнения проекта является критическим. Например, проект заключается в организации и проведении научной конференции, сроки которой определены и оглашены. В этом случае срок открытия конференции является критической величиной, и для устранения возникших временных задержек может быть принято решение о привлечении дополнительных людей к ее подготовке.

Изменение сроков выполнения проекта.
Данная группа решений целесообразна в случаях, когда существуют жесткие ограничения стоимости проекта.

Изменение содержания проекта.
В этом случае пересмотру подлежат объемы выполняемых работ.

Выработка альтернативного решения. Решения этой группы исключают изменение основных параметров проекта: стоимости, сроков, качества, содержания – и поэтому являются наиболее оптимальными.

Прекращение проекта.

После внесения необходимых корректировок этапы цикла выполнения проекта начинаются заново. Планирование, выполнение работ, контроль, анализ и внесение корректировок производятся на протяжении всей фазы реализации проекта.

В следующем номере мы рассмотрим последнюю фазу реализации проекта – закрытие проекта.

Закрытие проекта в № 8 2007


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта