Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Елена ЧУМАКОВА

Как "выдать замуж" свою компанию и не сойти при этом с ума. Передача бизнеса в управление

Для западных предприятий является нормой, когда владелец не занимается непосредственным руководством, поручая эту функцию профессионалу. В начале 1990-х годов, когда в России началось бурное развитие мелкого и среднего бизнеса, никто и не помышлял о профессиональном менеджменте. Поэтому инициативные люди, не имея специального образования в области управления, просто открывали свое дело и учились управлять методом проб и ошибок. Опыт тех, кто смог в этот социально и экономически нестабильный период поднять свои организации, стоит не меньше, а в чем-то куда больше, чем академическое образование в области менеджмента.

Любая организация, как и любая группа, проходит определенные стадии развития. Кто-то останавливается на первой или второй, кто-то идет дальше. На 1-й стадии – рождение организации – лидер играет роль вдохновителя, и на этом этапе основная задача организации – выживание. На стадии стабилизации процессы становятся более формализованными. Механизмы работы отлажены. Функции распределены и понятны. Многие лидеры на этом этапе ограничиваются функцией контроля.

Золотой век организации связан с переживанием подъема и успеха. Неред­ко именно в этот период организация активно расширяется и развивается. Однако здесь есть и подводные камни: развитие организации напрямую сопряжено с ростом потенциала и компетент­ности сотрудников. И рано или поздно наступает момент, когда сотрудники как бы перерастают вмененный им функционал. Единственным продуктивным для организации выходом из сложившейся ситуации может стать расширение зоны ответственности сотрудников (в противном случае они начнут саботировать свои обязанности или уйдут из компании). То же самое происходит и с лидером организации: рост его менеджерской компетентности требует перехода от управления к наставничеству.

Все, кому вместе со своими организациями удалось успешно пережить «золотой век» и выйти на следующий уровень развития, неизбежно столкнулись с необходимостью делегировать управление. Период передачи управления от владельца к менеджеру для организации всегда является кризисным.

С одной стороны, собственник, он же руководитель успешно развивающейся организации, хочет отойти от непосред­ственного руководства компанией, поскольку перерос уровень этой организации, появились другие интересы и т.п. С другой, он не может этого сделать, поскольку очень привязан к своему детищу: лучше других знает, как ориентироваться в рынке, избегать тех или иных проблем, выстраивать отношения с персоналом. И если именно благодаря ему организация доросла до такого уровня, то как доверить другому (управляющий может оказаться ненадежным, быть недостаточно квалифицированным и т.д.)?

Невольно напрашивается аналогия с семейной жизнью: дитя (организация) выросло, пришло время его удачно сосватать. Понятны переживания родителей (собственника), они и влекут за собой типичные ошибки.

1. Cверхтребовательность.
Обычно основана на переживании «Кто достоин моего ребенка – моей компании?». И уже на этапе отбора кандидатов на должность управляющего «родитель» зачастую предъявляет нереалистичные требования к потенциальному менеджеру. Этой ошибки можно избежать.
На входе откажитесь от идеи, что вы должны найти безупречного менеджера. Создайте в голове или на бумаге идеальную модель, а затем выделите максимально значимые характеристики и те, которыми, в крайнем случае, можно и пожертвовать, и пусть эти два списка будут примерно равны. Например, «если он быстро обучается на практике, то я готов смириться с отсутствием того или иного опыта» или «главное, чтобы он быстро оценивал ситуацию, а способность эмоционально увлекать других может отойти на второй план». Используйте профессиональные технологии отбора кандидатов (специальные диагностические процедуры, стресс-интервью, перекрестное интервью, деловые игры, наблюдение и пр.). При этом активно участвуйте в процессе подбора менеджера сами.

2. Сверхконтроль.
Обычно строится на убеждении «Я лучше всех знаю, в чем нуждается мое детище». Собственник считает, что мог бы справиться лучше нового менеджера, и вмешивается в процесс управления где надо и не надо. В реальности это нередко проявляется в мелочной опеке, в пристальном курировании не только стратегической линии, но и тактических шагов. Так и слышится противоречивое послание: «Будь самостоятельным, проявляй инициативу, но не смей шагу сделать без моего ведома!» Собственник ждет от управляющего отдачи и ответственности и продолжает жестко контролировать.
С выбранным менеджером четко определите зоны вашего вмешатель­ства и невмешательства (договоренности относительно полномочий, прав, ответ­ственности каждого из вас). Добивайтесь единого представления о стратегических задачах и сроках их реализации и предоставляйте свободу в выборе тактических действий. Контролируйте только результат, но не процесс.

3. Без права на ошибку.
Собственник, учившийся в свое время на своих ошибках, знает, что бизнес развивается нестабильно, со взлетами и падениями, что нет абсолютно правильных решений и стопроцентных выигрышей, но нередко управляющему права на ошибку не дает. Следствием такой позиции обычно бывает жесткая критика, поспешность принятия решений о смене управляющего или же, наоборот, затаивание своих претензий, что по последствиям ничуть не лучше бесконечных обвинений.
Будьте открыты обсуждению трудностей управления, давайте свое видение ситуации, но ответственность за выбор пути выхода из трудных ситуаций оставляйте за менеджером. Используйте простые правила конструктивной критики: делайте это, по возможности, тет-а-тет, начинайте с похвалы, избегайте обобщений типа никогда, всегда, каждый раз и пр., критикуйте конкретные действия, а не личностные качества, формулируйте предложения, а не обвинения.

4. Кто же все-таки в доме хозяин?
Пока собственник стоял у руля, он был лидером у персонала. Теперь новый руководитель, как лицо, вновь пришедшее в организацию или ранее имеющее другой статус, еще не пользуется авторитетом. Нередко сотрудники чувствуют в такой ситуации себя покинутыми и начинают оказывать давление как на собственника (чтобы вернулся, потому что без него дела не идут как прежде), так и на управляющего (чтобы вытеснить его с позиции лидера). Обычно это проявляется в саботаже со стороны сотрудников: то, с чем они раньше прекрасно справлялись, теперь требует пристального внимания со стороны руководства; с текущими и спорными вопросами обращаются к собственнику в обход нового руководителя; в работе появляются многочисленные препят­ствия. Таким образом, коллектив становится силой, притягивающей собственника. А у него может возникнуть переживание, будто своим уходом он предает организацию.
Помогите сотрудникам признать лидерство вашего преемника. Организуйте ритуал передачи власти, будь то собрание или корпоративная вечеринка. Введите правило: все оперативное управление – в руках нового директора, и строго придерживайтесь его сами. Не давайте сотрудникам распоряжений в обход управляющего. Держитесь на дистанции. Это возымеет свои плоды уже через несколько недель (хотя поначалу трудностей все равно не избежать).

5. А что будет со мной?
Отправить детей в самостоятельную жизнь – значит для родителей остаться одним.
Уход из организации для собственника аналогичен уходу на пенсию: это потеря статуса и собственной значимости. Очень важно, чтобы высвободившееся время и силы наполнились новым смыслом. Уходя от управления, вы знаете, ОТ ЧЕГО вы ушли. Но знаете ли КУДА?

Эти вопросы и переживания свой­ственны большинству владельцев, передающих свои компании в управление. Опыт нашей работы показывает, что важно бывает признать все свои ожидания, иллюзии, опасения. Как известно, правильно поставленный вопрос – 99 % нахождения ответа. На первый взгляд, вопрос связан с выбором – уходить или оставаться, передавать управление компанией или еще немного потянуть самому… На самом же деле вопрос чаще всего стоит так: дать себе и компании развиваться или оставить все как есть? Рисковать или нет?

Половина ответа кроется в простом факте: решение в пользу развития всегда сопряжено с рисками. Решение в пользу стагнации (остановки в развитии) – с постепенной деградацией. При этом риски несут с собой не только опасность, но и известную долю выигрыша: новый человек – это новые идеи, методы, стратегии, это взгляд со стороны, который способен увидеть то, чего давно не видно «замыленным» взглядом.

Мне не раз доводилось оказывать консультационную поддержку собственникам на разных этапах делегирования управления, и я знаю, что процесс этот очень непростой, куда сложнее, чем на бумаге. Он способен затянуться на длительный период. Иногда в этом процессе достаточно собственной интуиции, а подчас требуется помощь профессионалов. Иногда необходимы решительность и хладнокровие, а порой терпение и еще раз терпение. Но все, кто нашел в себе силы до конца пройти этот путь, знают, что за усилия эти воздастся сторицей.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта