Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Юлия БУЛГАКОВА

Коуч-менежмент в управлении. Легкий взгляд на сложную работу

Руководитель, чья управленческая практика развивается в наши очень интересные, непредсказуемые и нелегкие дни, зачастую сталкивается с необходимостью сочетать в своем видении и мышлении полярные тенденции: стремление к порядку и движение к хаосу, мужскую аналитичность и женскую гибкость, линейность и объемность, спонтанность и планомерность и многое другое. Поток информации увеличивается с каждым месяцем, как собственно, увеличивается и непредсказуемость человеческого фактора, плюс к этому жестко растет необходимость в постоянном проявлении своего лидерского ресурса и развитии умения создавать и поддерживать команды. А это значит, что управленческий опыт требует методов, позволяющих это сочетать, и предъявляет руководителю не только профессиональные, но и глубокие ценностные требования. В этой связи термин «управленческий коучинг» начинает все чаще и чаще звучать в российском «управленческом языке», хотя в практической жизни компаний это явление скорее локальное, чем системное.

Организаций, где корпоративные отношения являются коучинговыми, где сами руководители – коучи для своих подчиненных, еще очень немного, хотя как метод обучения и развития коучинг давно занял серьезные позиции в стране. Собственно, он всегда присутствовал в тех профессиях, обучение которым связано с постоянным поиском новых путей движения и повышением силы личного ресурса. Спортсмены, музыканты, художники, актеры всегда имели рядом с собой людей, которые могли вдохновлять их на самые высокие результаты не путем внешних воздействий, а путем поиска внутреннего потенциала. Прошло двадцать лет, с тех пор как в Европе слово «коучинг» зазвучало в бизнесе, и десять лет с тех пор, как оно пришло к нам.

Как метод, коучинг – это воздействие, направленное на раскрытие глубинного потенциала личности, команды, с целью повышения ее эффективности, результативности и осознанности. Это работа с будущим, со своим видением этого будущего, работа над постановкой целей в формате конечного результата, над постоянной позитивизацией мышления, над объединением желаний и действий по их осуществлению.


Фраза «В бизнесе можно двигаться только туда, куда влекут сердце и разум» совсем не лирическая. Отвечая на вопросы менеджера, на вопросы друг друга, сотрудники видят, как цель или задача обрастает деталями, кровеносными сосудами и эмоциями каждого члена команды.


Я часто спрашиваю руководителей о том, чего они хотят для своего бизнеса, для организации, для себя, и как это совпадает с тем, что они делают прямо сейчас. Действительно ли их действия направлены на осуществление желаний, действительно ли их бизнес выглядит так, как им хочется, и рядом работают люди, которые вовлечены в свою деятельность? Многие затрудняются ответить на этот вопрос, иногда он даже вызывает раздражение, тогда как вопрос «Что вам не нравится в ваших подчиненных?» никаких сложностей озвучивания не представляет.

Рисунок 1

Вопросы «Чего вы хотите?», «Что важно для вас?», «Почему именно это?» для коучинговых управленческих методов являются ключевыми, и смелость ответить на них, мужество двигаться к тому, чего хочешь, многим компаниям вовсе не присущи. Как правило, менеджер воспринимается как некая угроза, всевидящее око, которое спускает приказы, а потом наказывает за их невыполнение. Компания существует пирамидообразно, и все руководительские функции: контроль, планирование, мотивация, организация – осуществляются в единственной мозговой точке. Это значит, что видение будущего рождается там же. И там же, по мере спуска, оно теряет свою силу и привлекательность (см. Рис. 1).

Чего хочет каждый руководитель от своего персонала? Конечно же, эффективности, роста потенциала, его реализации и т. д. Но даже эти желания иногда звучат вяло и неэнергично. Руководители почти уверены, что повысить эффективность им не удастся, они не верят в ресурсы своих людей, задействуют много внешних сил в продвижении и развитии компании (экспертов, тренеров, новых специалистов) и почти не улучшают результаты. Но у людей есть ресурс, который многие с успехом реализуют и могут реализовать, например, в кризисных, стрессовых ситуациях, не в рамках компании и не в богатстве своих полномочий. Вопрос в том, какие сущест­вуют лояльные, естественные способы его достать и превратить в колоссальный действенный потенциал?

Сложившиеся в организациях пути повышения эффективности (аттестация, тренинги, наставничество, навыковое обучение) достаточно сложно вливаются в каждодневную профессиональную практику. Почему? Потому что эффективность рассматривается только на поведенческом уровне, на уровне тренировки, уровень ценностей и способностей чаще всего остается незадействованным, а потому 90 % полученных в таком режиме результатов постепенно «рассасываются». Если люди не чувствуют, зачем им быть эффективными, если ценность этих изменений для них не очевидна, если у них нет для себя ответа на вопрос «А зачем мне это?», то картина будет выглядеть примерно так: после различных мероприятий по повышению эффективности, какое-то время персонал пробует что-то новое, потом энтузиазм заканчивается, и как только сотрудник оказывается в стрессовой или неопределенной ситуации, он возвращается к привычным нормам поведения. Конечно, что-то новое в его действиях появляется, но этот процент ничтожно мал по сравнению с тем, что могло бы быть. Так что получается «три шага вперед, два назад».

Коуч-менеджмент, прежде всего, затрагивает уровень ценностей, и если изменения происходят там, то самомотивация на изменение действий растет изнутри (см. Рис. 3).

Изменения на уровне действий и внешнего взаимодействия происходят очень медленно (хотя многим менеджерам ошибочно кажется, что это самый простой и легкий способ развития), требуют неусыпного контроля и мощных «кнутово-пряниковых» стимулов со стороны.

Изменения на уровне ценностей перестраивают весь треугольник практически безболезненно. Человек опирается не на то, что он уже делал, а на то, что для него действительно важно. Он смотрит на свои действия с точки зрения будущего и с точки зрения важного для себя.

Рисунок 3


Три составляющих коучингового метода управления: создание единого видения с ответами на вопрос «Зачем нам это?», осознанность действий и непрерывная обратная связь, возможность делать выбор и разделять ответственность – позволяют компании гибко и креативно выстраивать стратегические планы развития, реализовывать их, открывать все новые и новые конкурентные преимущества. Руководитель в такой компании демонстрирует мышление в формате конечного результата, видит ситуацию как проектную и всегда позитивную. Он заранее предполагает, что в компании все в порядке, люди ресурсны и хотят сделать для развития организации все наилучшее.

В речи таких руководителей звучат два основных вопроса:
  • Чего вы хотите? Как вы видите ситуацию?
  • Как вы можете добиться того, чего  хотите?
Профессиональное и информационное движение выглядит так, как показано на Рис. 4.

Рисунок 4


Это кардинально отличается от оценочно-диагностичного типа управленческого мышления, когда руководителя, прежде всего, интересует:
  • Почему это происходит?
  • Кто в этом виноват?
В этом случае, принимая решение о дальнейших действиях, очень сложно выйти за рамки существующих условий, появляются одни ограничения за другими (как правило, виноватых много), и мыслить можно только в формате «Как не должно быть?». Энергии на «Как мы хотим?» уже не остается, и люди продолжают работать, пользуясь только прошлым опытом, а он, независимо от того, положительным был или отрицательным, все равно будет тормозить развитие.

Коучинг-менеджмент помогает увидеть области прорыва, то есть возможность выйти за рамки предполагаемых ограничений. Их, собственно, и нет, есть лишь привычка воспринимать препят-ствия и повороты развития как неудачи и торможение. Это напрямую связано с той культурой наказаний, в которой развивается директивный бизнес. Если есть кого наказать и есть за что наказать, то возникает иллюзия контроля над ситуацией, а также иллюзия легкости ее изменения. Виновный наказан, но это очень похоже на «Король умер! Да здравствует король!».

Персонал же всегда считает виновным руководителя и никогда не возьмет на себя лишней ответственности (в таком контексте, кстати, любая ответственность может восприниматься как лишняя).

И мышление работает таким образом: Что произошло? –  Почему? –  Кто виноват? – Ограничения.

Рисунок 2

Коуч-менеджмент предлагает другую матрицу (см. Рис. 2).

И это позволяет организации быстро продвигаться вперед и не терять связи с основным вопросом: «Чего мы хотим?». Волшебное слово «видение» позволяет все время держать в поле зрения свою путеводную звезду и создавать будущее прямо сейчас: своими конкретными действиями. Компания, где лидер является коучем, как правило, имеет такое совместное видение и точно знает, «какой белокаменный дворец» строит. Руководитель не жалеет времени на постоянную детализацию этого видения, с этого начинается любой проект, будь то выполнение амбициозных планов, повышение уровня продаж или простая генеральная уборка. Для таких компаний коучинг – это проектные возможности, основанные на глубинных ценностях, связанные с конкретными действиями каждого сотрудника.

Это партнерские отношения, где все сотрудники смотрят в одном направлении, в сторону видения и целей, на основании этого решают, какие способности надо развивать, какие навыки обрести. Осознанность и выбор помогают каждому брать на себя ответственность за дальнейшие дей-ствия, и тогда повышение эффективности становится неизбежным для любого члена организации.

 В культуре, которая взросла на культе подчинения, иерархии и контроля, такие подходы могут казаться опасными (лучшее – враг хорошего). Нам с детства говорят, что делать и как делать, к такому режиму мы привыкли, и поэтому для решения новых задач зачастую пользуемся прошлым опытом. Когда руководитель спускает указания, то есть приказывает, и ему кажется, что он контролирует ситуацию, он единственный несет на себе бремя ответственности за конечный результат, персонал же расслаблен и находится в «тяжелой защите». Когда руководитель пытается убедить всех, как хороша его идея, и призвать к ее воплощению, ему кажется, что он почти демократ, хотя ситуация абсолютно не меняется. Сотрудникам идея может понравиться, но поскольку они не пережили путь ее рождения, эмоциональной связи с ней у них не возникает. Самая мощная энергия – энергия желаний – спит вечным сном. Если же идея не понравится, то процесс реализации они будут аккуратно тормозить, так что результат будет примерно один и тот же.

Фраза «В бизнесе можно двигаться только туда, куда влекут сердце и разум» совсем не лирическая. Отвечая на вопросы менеджера, на вопросы друг друга, сотрудники видят, как цель или задача обрастает деталями, кровеносными сосудами и эмоциями каждого члена команды. Появляются энергия, ясность, устанавливается эмоциональная связь со своими действиями, что моментально поднимает уверенность в своих силах, мотивацию и делает ответственность желанной.

Коучинговые методы управления провозглашают профессиональные отношения, наполненные поддержкой, диалогами на всех уровнях, как по горизонтали, так и по вертикали.

Только при таких отношениях возможно реальное делегирование, основанное на ответственности за конечный результат.

В коучинговых компаниях оно пронизывает все структуры и может стать серьезным внутренним конкурентным преимуществом (в условиях глобальной конкуренции, в которых находится сейчас практически любая компания), это может быть самым важным зерном развития и одновременно устойчивости. Коучинговая культура предлагает совершенно альтернативный взгляд на конкурентную борьбу. (Конкуренция в своем традиционном виде – это работа в режиме как у всех, неважно, про что идет речь – про лучше всех или про хуже всех.) Коучинг позволяет организации работать в режиме своей уникальности, самобытности и оригинальности. Легко перестраивающиеся, гибкие управленческие инструменты делают эту уникальность доступной для внешней среды. Собственно, речь идет о таком жизненном пространстве, где бизнес – это не жестокая реальность, как принято считать, а увлекательная игра, поле для творчества и профессионального самовыражения. Организации, для которых в ценностной основе это актуально, смогли полностью переродиться в гибкую самообучающуюся и саморазвивающуюся систему, отказаться от директивности и иерархии, предлагая в отношениях поддержку и непрерывную обратную связь, создать командные группы как энергетические и интеллектуальные точки, объединенные общим видением.

Движение в таких организациях непрерывно, связи неисчерпаемы, а энергия однонаправленна. На первое место выходит самомотивация «Я хочу!». Как следствие, независимо от содержания деятельности, мощно возрастает уверенность в себе, то есть «Я могу!». Коучинговые методы управления направлены на объединение «Я могу!» и «Я хочу!», что, прежде всего, проявляется в повышении эффективности, в большей сплоченности людей, расширении зон ответственности. Ничто так не объединяет, как общее видение и осознание своей ценности.

Энергия, которая есть у таких команд, может быть направлена на создание желаемого будущего. Людям не нужно защищаться от каких-либо распоряжений и тратить на это массу сил. Они делают лишь то, что решают делать, за это и берут ответственность на себя.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта