Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Нэлли ВЛАСОВА

Компетенция шестая. Корпоративная культура - что это такое?

чудо шестое
КОЛОСС РОДОССКИЙ
Колоссом называлась гигантская тридцатитрехметровая статуя, которая стояла в портовом городе на острове Родос в Эгейском море. Она была создана скульптором Харетом в честь победы островитян над греками в конце IV века до н. э. До этого жителей Родоса неоднократно завоевывали, но они смогли объединиться для защиты своего права быть независимыми торговцами и отстояли город, который целый год держали в осаде греческие солдаты. Продав оставленные греками осадные сооружения, на вырученные деньги они воздвигли статую почитаемого ими бога солнца Гелиоса, которая стала своеобразным символом независимой культуры и общих ценностей островитян.

компетенция шестая
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Культура организации проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ею нельзя заниматься отдельно, ее отдельно просто не существует. Группа, коллектив, среда вырабатывают в себе некий социально-психологический механизм контроля за поведением своих членов.
Корпоративная культура – это Библия и Евангелие фирмы, это ее Конституция и Гражданский кодекс, это – как минимум – правила дорожного движения или свод законов, по которым должна жить фирма.


Культура не существует сама по себе, как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется в мыслях, в его поведении, внешнем виде, в высказываниях и, главное, в его отношении к вещам, объектам, явлениям, ценностям. Культуру организации представляют люди этой организации.

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру.

А. И. Пригожин выделяет такой ресурс, как организованность. И этот ресурс распределен между предприятиями неравномерно. Организованность можно выразить через такое понятие, как управленческая прибыль.

Управленческая прибыль может быть получена в организации двумя путями:
  1. внешними воздействиями: экономией усилий, времени, затрат на управление через изменение оргструктурных уровней, сокращением числа руководителей, передачей полномочий подчиненным, введением экономных информационных технологий и пр.;
  2. внутренними воздействиями или самомотивацией. Усилением управления через постановку вдохновляющих целей, повышением заинтересованности в работе самих работников и пр.
Первый путь – это технологии менеджмента. Второй путь осуществляется через изменение корпоративной культуры. Создать новую корпоративную культуру значит заменить привычное отношение людей к корпоративным ценностям новым.

Отношение к работе
Привычное: работа как способ зарабатывать деньги, на которые потом можно «жить».

Новая модель: лучшая работа – это хобби, за которое платят деньги. Работа может и должна стать хобби почти для всех сотрудников фирмы.

Отношение к целям фирмы
Привычное: силу целеустремленности сотрудников можно сравнить с энергией рассеянного луча, как в электролампе. Цели ставятся в виде процесса – создать, достичь, получить и пр.

Новая модель: сила целеустремленности коллектива подобна лазерному лучу. Цели ставятся в виде конкретной добавленной ценности в виде желаемого продукта деятельности. При постановке цели прогнозируются перспективы в живых образах.

Отношение к людям как к ресурсу
Привычное: люди как исполнители и наемные работники, которые отдают свое трудовое время в обмен на зарплату.

Новая модель: люди – это инвесторы и истинные собственники компании. Они отдают свой мыслительный потенциал в обмен на социальные блага (зарплату) и право работать. Сущность взаимных соглашений в том, что люди обязуются развивать свой мозг и навыки.

Отношение к этике взаимоотношений
Привычное: устойчивое убеждение, что якобы невозможно сочетать хорошие результаты и тактические (дипломатические) отношения. Цейтнот, стрессы, конфликты неизбежно раскаляют атмосферу. Трудно быть эффективным начальником и не вызывать раздражение работников.

Новая модель: учитель – гуру – образец высочайшей требовательности и высочайшего авторитета в глазах учеников. Таким же может быть и руководитель отдела, фирмы, группы.

Отношение к воспитанию сотрудников
Привычное: технократический подход. Если «деталь» не подходит или сломалась, ее заменяют. Людей меняют и ищут на стороне.

Новая модель: «земледельческий подход», т.е. выращивание сотрудника (посадка зерна в грунт, подкормка, поливка, прополка и пр.). Людей ищут вокруг себя.

Отношение к имиджу, статусу и авторитету начальства
Привычное: авторитет как стихийный процесс, который поддерживается внешними атрибутами (кабинетом, благами, статусными отличиями).

Новая модель: авторитет строится, как дом, по своим законам. Это явление вполне контролируемое и регламентируемое. Ему обучаются и поддерживают его через поведение, а не внешние признаки.

Отношение к карьерному росту
Привычное: вакантных мест наверху всем не хватит, поэтому карьерный рост для большинства сотрудников фирмы ограничен.

Новая модель: карьерный рост не обязательно должен быть вертикальным. В горизонтальном направлении ограничений для роста и развития сотрудников не существует.

Отношение к системе контроля и оценивания
Привычное: контроль, как родительский ремень, имеет функцию оценки отклонений и наказаний за них.

Новая модель: контроль – как весы. Новые функции контроля – это ориентировка в пути, слежение за отклонениями и переход на самоконтроль через внедрение показателей и нормативов труда на каждом рабочем месте.

Отношение к информационному обмену
Привычное: информация как нечто невидимое, как вода, которая неизвестно куда течет, куда утекает, где застревает и где теряется.

Новая модель: информация – как деньги, которые любят счет, ясность, отчетность и баланс. Внедряются строгие законы корпоративного информационного обмена и контроля.

Отношение к дисциплине
Привычное: дисциплина как кнут. Дисциплина или свободное предпринимательство. Вместе они не сочетаются.

Новая модель: дисциплина как синхронное плавание. Строгая дисциплина и свободное предпринимательство хорошо сочетаются в новом симбиозе под названием «Культура дисциплины».

Отношение к обучению
Привычное: обычно обучаются профессиональным навыкам и новым бизнес-технологиям.

Новая модель: появляется новая потребность учиться системному мышлению и технологиям, повышающим личностные ресурсы сотрудников. Обучение как маяк в открытом море.

Отношение к качеству
Привычное: основное внимание качеству продукции.

Новая модель: понятие качества расширяется до качества основных бизнес-процессов: обслуживания, послепродажного обслуживания, технологии выполнения заказов и пр.

Отношение к конфликтам и стрессам
Привычное: конфликт рассматривается как нежелательное, но неизбежное. Конфликт – это противостояние и борьба. Конфликт как неожиданный удар в спину.

Новая модель: конфликт рассматривается как неизбежное условие для саморазвития. Конфликт – это танец с клиентом, проблемой, обстоятельствами и творческое его разрешение. Конфликт как перераспределение энергии.

Отношение к клиентам
Привычное: клиенты нужны, но трудные клиенты – тяжкое бремя. Невозможно удовлетворить всех клиентов. Главные усилия направлены на привлечение новых клиентов.

Новая модель: главная задача – удерживать всех клиентов и строить с ними дружбу. Трудные клиенты – золотое дно, Клондайк. Неудовлетворенный клиент – ЧП фирменного масштаба. Нельзя решить все проблемы клиента, но снять неудовлетворение от этого вполне возможно.

Отношение к строительству доверия к фирме
Привычное: доверие – это миф, неясное и неуловимое, магия и неуправляемое явление.

Новая модель: доверие – это вполне сознательные, контролируемые и управляемые действия, осуществляемые компанией. Недоверие как дополнительный налог.

Отношение к конкурентным преимуществам фирмы
Привычное: конкурентные преимущества относятся к признакам продукции или к услугам.

Новая модель: конкурентные преимущества относятся к таким неосязаемым признакам, как надежность, доверие, комфорт отношений, чув­ство дружбы, лояльность, уникальность продукции и пр. Конкурентные преимущества сродни магниту, к которому притягиваются опилки железа.

Отношение к ошибкам, кризисам и провалам
Привычное: кризисы, провалы и ошибки воспринимаются как явно негативное явление. Это область несостоятельности, неумений, область стресса.

Новая модель: на самом деле это обязательное условие для роста и развития фирмы. Это точки, где появляются новые возможности. Это экзамен на мужество и зрелость.

Отношение к переменам и инновациям
Привычное: перемены инициируются какими-то внешними стимулами или событиями.

Новая модель: на самом деле перемены – это необходимость постоянного изменения и совершенствования (стратегия кайзен).

Отношение к процедурам принятия решений
Привычное: решения принимаются путем размышления индивидуально или в группах. Процесс поиска клада на ощупь и методом тыка.

Новая модель: мозгам нужно задавать направления в виде специальных алгоритмов. Для разных задач предназначены разные алгоритмы.

Этим алгоритмам и процедурам принятия решений нужно учиться.

Это процесс поиска клада с помощью карты.

Очень важно осознать, что изменение привычных стереотипов на новые необходимо для прогрессивного развития компании. Только в этом случае будет сформирована новая жизнеспособная и эффективная корпоративная культура, при которой отсутствие трудоголизма на рабочем месте принимается сотрудниками фирмы за инвалидность.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта