Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Дмитрий ПОЛЯКОВ

Проблемы с KPI для HR-дирекции. Часть 1

Давайте только сразу договоримся, что те, кто хочет найти в этой статье «универсальный перечень» или «идеальный набор», дальше не читают, потому что такого перечня или набора в природе не существует. Специфика индустрии, особенности компании, реальные возможности, полномочия и статус, которыми обладает HR-директор (далее «Директор») и располагает дирекция по работе с персоналом (далее «Дирекция»), будут накладывать свой отпечаток на окончательный вид и состав перечня ключевых показателей эффективности – Key Performance Indicators (далее КПЭ) для них. И хотя я сам всегда повторяю на семинарах, что система работы с персоналом как таковая не имеет отраслевой или корпоративной специфики, расставлять акценты можно по-разному. В соответствии с текущими стратегическими приоритетами компании.

Проблемы с использованием КПЭ
В качестве первого шага разработки системы КПЭ для Дирекции предлагаю сразу решить вопрос о том, что это такое и зачем мы это делаем.

Что это такое? КПЭ – это реализация на практике принципа управления по целям (MBO, Management By Objectives), предложенного Друкером (Drucker P., The Practice of Management, 1955). Сегодня вряд ли у кого есть сомнения в том, что для достижения цели нужно ее, как минимум, определить! Однако даже сегодня решение задачи определения цели или набора целей для той или иной должно­сти или подразделения не теряет своей актуальности. КПЭ, по сути, и есть набор целей, которые определяются исходя из стратегических приоритетов компании и специфики деятельности соответствующего подразделения. Последней тенденцией в области разработки КПЭ является методика под названием СКП (сбалансированные карты показателей – Balanced Scorecards), предполагающие представление системы показателей в виде схемы из четырех разделов, где каждому разделу и каждому показателю также присваивается удельный вес:
  • показатели финансово-экономические (также технические), например, бюджет, срок исполнения, объем;
  • показатели технологические, например, наличие и качество процессов;
  • показатели клиентские, например, удовлетворенность клиентов;
  • показатели кадровые, например, квалификация сотрудников.
Проблем с пониманием того, что такое КПЭ (для простоты предлагаю по умолчанию включать в это понятие и СКП), таким образом, нет никаких. Основные проблемы связаны с тем, зачем нам это нужно, зачем мы это делаем.

Проблема № 1.
Нет стратегических приоритетов
С этим сталкивается любая компания, которая принимает решение о том, что деятельностью подразделений надо как-то управлять, а значит, ее надо как-то измерять. «С продажами и производством все понятно, – утверждают генеральные директора и президенты компаний либо на семинарах, либо приглашая нас, консультантов, к себе в гости. – Нам бы хотелось понять, как измерять работу финансистов, бухгалтеров, маркетологов, дизайнеров, персональщиков, пиарщиков (нужное подчеркнуть)!» В ходе общения, правда, получается, что и с продажами все не так уж хорошо, но об этом немного позже.

Для многих из них является своего рода откровением то, что деятельность этих «сервисных» подразделений в той или иной мере будет зависеть от того, какие цели компания преследует, на каком этапе своего развития находится. Да, конечно, деятельность этих подразделений будет зависеть от стратегии компании в гораздо меньшей степени, чем «зарабатывающие», или «оперативные», функции. Соответствующие аргументы будут приведены ниже, в виде перечня стандартных задач, которые решает Дирекция, а также в виде стандартного перечня сравнительных показателей для функции подбора, отбора и адаптации персонала.

Очень многие характеристики деятель­ности Дирекции, например, будут неизменны от индустрии к индустрии и от компании к компании. Но ответить на вопрос: «Правильно ли мы делаем, что тратим в среднем 25000 рублей в год на обучение одного сотрудника?» – дать будет невозможно, если не представлять себе, какую конкретно цель компания таким образом преследует. Имеются в виду, безусловно, стратегические цели.

Цели и задачи Дирекции, как и любого другого подразделения, должны быть неразрывно связаны со стратегическими приоритетами компании. В противном случае компания может столкнуться с дурацкой ситуацией, когда «вся рота шла не в ногу, кроме старшины». То есть по показателям все в порядке, а позитивного эффекта в масштабах компании не наблюдается! В качестве классического примера такой ситуации я бы привел историю с освоением ежегодного бюджета на обучение сотрудников, которая характерна, к сожалению, для многих компаний. Какую роль система обучения персонала играет в достижении стратегических целей? Этот вопрос в компаниях задавать не принято!

Проблема № 2.
Нет понимания задач и характеристик деятельности Дирекции
На одном из семинаров я заработал самый значительный профессиональный комплимент в своей жизни, когда от директора по персоналу одной финансовой компании услышал: «Спасибо! Теперь я смогу наконец-то объяснить генеральному, чем должна заниматься наша служба!» В моей практике было очень мало случаев, когда в ответ на вопрос-провокацию с моей стороны: «Что является основным приоритетом деятельности Дирекции?» – я услышал бы правильный ответ. Самый распространенный ответ: «Люди!» Или того хуже: «Подбор персонала!» или «Обучение!», или «Оформление кадровых документов!» Правильный ответ все-таки звучит так: «Интересы собственников! И стратегические приоритеты компании! И эффективность деятельности ком­пании!»

На сегодняшний день картина такова, что в мировой практике сложилось такое представление, и уже относительно давно. Эйчингер и Ульрих (Eichinger B., Ulrich D. «Are You Future Agile?», Human Resource Planning, 1995) относят к основным приоритетам деятельности Дирекции:
  • реструктуризацию организации под стратегические задачи;
  • привлечение новых лидеров;
  • фокусировку усилий на потребностях клиентов;
  • контроль расходов;
  • анализ существующих практик и отказ от неэффективных;
  • поддержку разнообразия и толерантности;
  • усиление партнерства с линейными руководителями, своими внутренними клиентами.
В этом перечне мало что от забот о человеке, но много чего от заботы о результативности и эффективности компании и ее стратегических, долгосрочных интересах.

В словах моих невольных оппонентов, которые говорят про людей и про процедуры, есть своя правда. Нельзя не признать, что в фокусе внимания Дирекции находятся люди и процедуры, связанные с присутствием в компании людей. Но давайте все-таки будем отличать основную задачу от средств для ее решения, которыми Дирекция располагает!


В российской практике четкое представление о том, за что именно Дирекция отвечает, а за что нет, только еще складывается. Методом проб и ошибок, к сожалению.


Что касается процедур, которые находятся в ведении Дирекции в каче­стве способов решения основной задачи, то их перечень может быть представлен следующим образом (Redman T., Wilkinson A. Contemporary Human Resource Management, 2001):
  • анализ должностей;
  • планирование кадровых ресурсов;
  • подбор, отбор и адаптация сотрудников;
  • обучение и развитие потенциала сотрудников;
  • оплата и другие условия найма;
  • трудовая дисциплина и кон­фликты;
  • вопросы дискриминации, равных возможностей и толерантности;
  • внутренние коммуникации;
  • кадровое администрирование и делопроизводство;
  • консультирование сотрудников;
  • безопасность и охрана труда;
  • аутплейсмент (увольнение с последующей помощью в трудоустройстве).
В реализации каждой из этих процедур Дирекция играет значительную роль, хотя и не всегда результат зависит только от нее. Как, например, в процедуре «внутренние коммуникации» или «оплата и другие условия найма». Четкое понимание, что именно зависит от Дирекции, а что не в полной мере, тоже необходимо учитывать при определении КПЭ. Совершенно необходимо, чтобы в перечень показателей не попали те, которые Дирекции в принципе неподконтрольны либо предполагают существенное влияние со стороны других подразделений/должностных лиц.

В российской практике четкое представление о том, за что именно Дирекция отвечает, а за что нет, только еще складывается. Методом проб и ошибок, к сожалению, так как большинство руководителей с порога отметает накопленный мировой практикой опыт, размахивая флагом «им нас не понять!». Именно поэтому, на мой взгляд, появляются такие невразумительные «показатели» эффективности работы Дирекции, как «текучесть», «количество закрытых вакансий» или «размер бюджета на обучение сотрудников».

Проблема № 3.
КПЭ и сравнительные показатели (Benchmarks)
Результативность и эффективность работы Дирекции – это вовсе не состояние «кадрового здоровья» компании. Говоря о КПЭ, я, в первую очередь, говорю о том, что перед Дирекцией ставятся определенные задачи, выполнение которых зависит от нее. Безусловно, предполагается, что результатом решения той или иной задачи будут повышение вовлеченности сотрудников (или хотя бы их удовлетворенности!), снижение текучести персонала, повышение привлекательности компании как работодателя, повышение эффективности работы сотрудников и так далее, но…

Даже самые эффективные меры по борьбе с текучестью, разработанные и внедренные Дирекцией, могут натолкнуться на авторитарный стиль руководства и бесцеремонное отношение к сотрудникам со стороны генерального директора. Что будет с текучестью в этом случае? На мой взгляд, она будет куда выше, чем в компании, где генеральный рассматривает сотрудников как союзников в борьбе за правое дело под названием «счастье каждому собственнику нашей компании!», а не как досадное недоразумение, которое еще и денег за свою работу имеет наглость просить! При этом Дирекция первой компании, на первый взгляд, соб­ственно, ничего этакого в плане борьбы с текучестью вообще не предпринимает! И зарплата чуть ниже рынка, и компенсационный пакет как у всех, и на корпоративный пикник, совмещенный с командообразованием, не гоняет весь персонал каждый месяц. Просто другое отношение к сотрудникам, только и всего!

КПЭ, таким образом, не должны формироваться по принципу «мы тут перечень один видели!». С помощью перечня сравнительных показателей по работе с персоналом компания может сравнить себя с другими, наиболее эффективными соперниками по рынку или, более узко, по отрасли. Можно принять решение о состоянии «кадрового здоровья» компании. Но автоматически превращать сравнительные показатели в КПЭ я бы не рекомендовал. Говоря о КПЭ, мы говорим об эффективности деятельности и результатах работы подразделения. Да, безусловно, деятельность Дирекции должна быть направлена на улучшение «кадрового здоровья», но не все факторы этого процесса находятся под ее контролем.

Таким образом, при формировании набора КПЭ необходимо помнить, что цели, которые компания ставит перед Дирекцией, должны проходить проверку на «разумность», т. е. быть SMART-целями:
  • S (Stretching) – напряженными, т. е. требующими приложения усилий;
  • M (Measurable) – измеримыми, т. е. понятно как, по какой шкале и в какой системе координат;
  • A (Attainable) – достижимыми, т. е. принятыми и согласованными с сотрудниками как вполне реализуемые при приложении усилий;
  • R (Relevant) – релевантными, т. е. подконтрольными, зависящими в большей степени именно от работы Дирекции;
  • T (Time Bound) – поставленными на определенный период времени.
Ошибка чаще всего допускается по показателю релевантности, когда перед Дирекцией ставится цель, которая не в полной мере Дирекции подконтрольна. В качестве примера могу привести ту же «текучесть», которую обсудили выше. Еще более ярким примером нерелевант­ной цели можно привести «количество часов обучения на одного сотрудника». Этот показатель является ярким примером сравнительного показателя, но использовать в качестве КПЭ его крайне затруднительно. Особенно принимая во внимание следующую проблему.

Проблема № 4.  КПЭ и деньги
Многие компании, внедряя идеологию управления по целям и разрабатывая КПЭ, предполагают их использование исключительно в целях проведения оценки деятельности и определения размера поощрения/взыскания. Как мне неоднократно доводилось видеть, это приводит к позитивным результатам лишь изредка, когда соблюдается ряд условий, характерных для эффективного использования сдельной оплаты труда:
  • деятельность носит достаточно краткосрочный характер, либо цикл выполнения деятельности очень короткий;
  • деятельность не предъявляет существенных требований к качеству, количественные характеристики гораздо важнее, либо есть четкий, пошаговый регламент;
  • деятельность и ее результат не зависят от влияния других подразделений и внешней среды;
  • деятельность носит простой, монотонный, рутинный характер;
  • результат деятельности не может быть сфальсифицирован или искажен, им невозможно манипулировать;
  • должна быть возможность очень точного измерения результата деятельности, чтобы один результат можно было отличить от другого.
При всем своем богатом воображении ничего, кроме штамповщика консервных крышек для закатывания солений и маринадов, мне в голову не приходит. Хотя, без сомнения, деятельность торгового агента или мерчандайзера табачной или продуктовой компании соответствует приведенному выше описанию по нескольким (но не всем!) критериям.

Если вернуться к примеру про «количество часов обучения на одного сотрудника», то каким образом это можно привязать к премии, вообще непонятно. За что премировать – за то, что потратили больше?! Или, наоборот, за то, что потратили меньше?!

Даже когда речь идет о таком вполне правомочном КПЭ для Дирекции, как «удовлетворенность внутренних клиентов», в компании начинает закручиваться такая интрига, какая не снилась ни одному королевскому двору! Генеральный директор с восторгом наблюдает либо обоюдное «пение дифирамбов» («Кукушка хвалит петуха за то, что хвалит он кукушку!»), либо взаимный «мордобой» («Лично я за правое дело воюю, а он – нет!»). Подразделения напрочь забывают о том, что должны работать в одном направлении, на благо собственников и на стратегические приоритеты компании. Вместо этого они занимаются, если выразиться политкорректно, оптимизацией своих КПЭ. Делается это всеми доступными легитимными и совершенно несовместимыми с рабочей этикой способами.

Ситуация, к сожалению, во многих случаях такова, что КПЭ для разных подразделений могут носить противоречивый характер. Распространенной является такая ситуация, когда не совсем корректный КПЭ для Дирекции («закрытие вакансии в течение 15 дней») наталкивается на КПЭ линейного руководителя «квалификация сотрудников». Тут все будет зависеть от того, у кого больше власти и авторитета! Вопрос в том, что об интересах компании, выясняя отношения, могут и забыть.

Деньги – это очень сильный инструмент влияния. Дополнительную мотивацию они, как правило, не создают, но вот демотивацию могут вызвать легко и непринужденно! Люди, в большинстве своем, очень чувствительны к деньгам. И, кстати, не только в своем кармане.

Таким образом, использование КПЭ в качестве инструмента оценки, которую необходимо провести для определения размера вознаграждения, может серьезно навредить использованию КПЭ в качестве инструмента управления эффективностью деятельности. Получая информацию, искаженную желанием сотрудников максимизировать свой доход или другие свидетельства успеха, компания может принимать некорректные решения о действиях, которые необходимо предпринимать в соответствии со стратегическими целями.

Проблема № 5.
КПЭ подразделения и сотрудника
В ходе интервью со многими руководителями часто задавался вопрос о том, по каким критериям сам руководитель оценивает эффективность своей работы. За редким исключением руководители идентифицировали свою работу с деятельностью подразделения, отвечая: «Оборудование смонтировано», «Проводки проведены», «Отчеты сданы», «Обучение проведено» и так далее. И очень негативно руководители реагировали на мой следующий вопрос, который задавался, каюсь, уже из ехидства: «Неужели это вы все сами смонтировали, написали, провели (нужное подчеркнуть)?!»

Деятельность подразделения и деятельность его руководителя не являются синонимами, это вполне очевидно при ближайшем рассмотрении. Хочу еще раз обратить внимание на то, что сейчас мы рассматриваем вопросы разработки КПЭ Дирекции и измерение ее эффективности, поэтому хочу предостеречь от автоматического переноса наших рассуждений на измерение эффективности деятельности Директора. Достижение подразделением поставленных перед ним целей можно рассматривать в качестве одного из показателей эффективности деятельности его руководителя, безусловно. Однако необходимо принимать во внимание тот факт, что ролью организатора и координатора деятельность руководителя не заканчивается. Необходимо принимать во внимание и другие ее аспекты, такие как лидерство, наставничество, внешнее представитель­ство, коммуникации и так далее.

Продолжение в № 7 2007


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта