Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Алевтина БЕЛЕШОВА

Project Management: организация и контроль выполнения проекта, анализ и регулирование выполнения проекта. Часть 1

Начало проекта в №2, №3, №4 2007

В жизненном цикле проекта можно выделить три основных этапа: инициацию, реализацию и завершение. На этапе реализации мы планируем необходимые для выполнения проекта работы и ресурсы, далее выполняем планируемые задачи, одновременно контролируя выполненную работу, после чего мы анализируем и проверяем, не отклонились ли мы от заданного курса, и, в случае необходимости, принимаем решение о внесении изменений в ход проекта. Таким образом, реализация проекта представляет собой цикл процедур планирования, выполнения, контроля, анализа и регулирования (см. Рис. 1). Все эти процедуры тесно связаны между собой. В прошлом номере мы рассматривали вопросы планирования проекта. Сегодня предлагаем остановиться на остальных процедурах процесса реализации проекта.
Рис. 1. Цикл процедур планирования, выполнения, контроля, анализа и регулирования


Определимся с терминами. Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами предлагают нам следующие определения.

Организация и контроль выполнения проекта (Project Performance) – организация выполнения включенных в план проекта работ и контроль их выполнения.

Анализ и регулирование выполнения проекта (Project Controlling) – процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей.

Организация и контроль, анализ и регулирование представляют собой весьма сложные управленческие процессы. Кроме того, это самая затратная часть реализации проекта, ведь именно на этих этапах и создается сам продукт. Данные этапы характеризуются повышенным потреблением ресурсов (примерно 80 % всех ресурсов).

Как мы говорили ранее, на этапе инициации очень важно трезво взвесить все «за» и «против», и в случае необходимости принять решение отказаться от проекта. На стадии реализации также очень важно реально смотреть на вещи и вовремя сказать «нет», если мы видим, что проект по тем или иным причинам отклоняется от заданного курса и не может быть выполнен.

Команда проекта
Любой проект имеет руководителя проекта. Его роль трудно переоценить. Многие считают, что личность руководителя проекта часто имеет решающее значение для успешной реализации проекта. Руководитель проекта должен быть не только лидером, он должен жить проектом, чувствовать его пульс. На одном из симпозиумов руководитель крупных международных и национальных проектов из Канады Гордон Скотт в ходе мастер-класса гениально определил основную задачу руководителя проекта: «Руководитель управляет творческим напряжением в процессе исполнения проекта». Реализация проекта – это, безусловно, творческий процесс. Люди должны получать удовольствие от своего труда и постоянно помнить и думать о проекте. Одна из первых задач, которая стоит перед руководителем проекта, – создание команды проекта.

Как мы помним, в ходе планирования у нас появляется перечень задач. Напротив каждой задачи должен появиться исполнитель. Фактически исполнителем задачи может быть как физическое лицо, так и организация (привлекаемая для выполнения отдельных работ). Однако руководитель проекта не работает со всей организацией, он имеет дело с конкретным человеком от организации. Поэтому напротив каждой задачи у нас должен появиться человек, ответственный за ее выполнение, тот, который будет «болеть» за выполнение поставленной задачи, организовывать процесс ее выполнения.

Каким требованиям должен отвечать исполнитель? В первую очередь, он должен обладать специальными знаниями и навыками в своей области, а также знаниями в области управления проектами. Как правило, найти идеального исполнителя очень непросто, поэтому в процессе реализации проекта немалая роль отводится внутреннему обучению.

Другая сложность в подборе исполнителя – назначить такого кандидата, уровень которого соответствует задаче. Это действительно очень важно, ведь если мы поставим исполнителя ниже уровнем, то задача будет заведомо обречена на провал либо выполнена некаче­ственно, если выше – то мы столкнемся с другой проблемой: перерасход средств, т. к. такой исполнитель стоит дороже. Подобрать подходящего кандидата – задача не из легких, но от этого выбора зависит успех предприятия.

 Исполнитель должен иметь исчерпывающую информацию об объеме своей работы и сроке ее выполнения. Он должен понимать место своей работы в проекте. Исполнитель не должен разбираться в тонкостях проекта, но должен знать, какие работы зависят от него и от каких работ зависит он, а также иметь общее представление о выполняемом проекте и ожидаемых результатах. Если работа является критической и проект встанет в случае ее несвоевременного выполнения, исполнитель в обязательном порядке должен об этом знать.

Очень спорный вопрос, должен ли исполнитель знать о временном резерве. Наверное, все-таки нет. Всемирно знаменитый публицист-сатирик Сирил Норткот Паркинсон писал: «Работа заполняет время, отпущенное на нее». Выполняемая работа растягивается ровно настолько, чтобы занять все имеющееся время. Например, если человеку дать на выполнение работы две недели, а потом добавить, что еще есть третья, на всякий случай, то гарантировано, что срок выполнения работы займет ровно три недели.

Очень важно правильно оценить временные ресурсы исполнителя. Многие здесь сталкиваются с классической ошибкой. Зачастую руководитель, рассчитывая время, необходимое каждому сотруднику на выполнение задачи, не учитывает так называемое служебное время. Он не учитывает, что работник на линейной службе выполняет еще целый ряд дополнительных обязанностей, и на это тоже нужно время. Даже если исполнитель не загружен дополнительной работой, неизбежно возникают совещания и другие организационные собрания, во время которых сотрудник, по сути, не занимается прямым выполнением проекта. Кроме этого, каждый исполнитель готовит те или иные отчетные документы, касающиеся выполнения проекта: на все это тоже нужно время.

Итак, мы определили исполнителей проекта. Теперь из отдельно взятых исполнителем руководителю необходимо создать команду проекта, которая будет работать слаженно и эффективно, как единый организм, члены которой будут уверены в том, что они могут положиться на работу своих коллег, доверять друг другу.

 Как создать такую команду? Ниже приведены советы Microsoft Solutions Framework при описании Модели проект­ной группы MSF версия 3.1 («Белая книга« (White Paper). Опубликовано: июнь 2002 г.).
  • Наделяйте членов проектной группы полномочиями, необходимыми для исполнения их обязанностей. Это означает, что у членов проектной группы есть ресурсы, необходимые для их работы, соответствующие полномочия и понимание их пределов. При этом члены проектной группы должны знать об имеющихся путях эскалации (escalation) принятия решений по вопросам, выходящим за рамки их компетенции.
  • Будьте готовы принимать обязательства перед другими. Такая готовность включает в себя осознание и понимание последствий принятия обязательств и их влияния на текущую загруженность и ресурсы. Как результат, принятие больших обязательств не должно происходить прежде, чем все их последствия хорошо поняты. Вместо этого члены проектной группы должны брать меньшие обязательства, суть которых им хорошо ясна. Например, перед тем как взяться за большую задачу, сотрудник может попросить время на ее обдумывание. Успешное исполнение малых обязательств придает членам команды уверенность друг в друге.
  • Четко определяйте взятые обязательства. Это позволяет избежать недопонимания, которое может повредить уверенности членов команды друг в друге.
  • Прилагайте максимум оправданных усилий для исполнения взятых на себя обязательств. Если проектная группа включает в себя людей из различных организаций, их понимание оправданности может отличаться. Например, некоторые члены проектной группы могут считать приемлемой работу в выходные дни. Другие же могут допускать это только в крайних случаях или же могут испытывать затруднения с доступом к рабочим местам в неурочное время.
  • Когда выполнение обязательства находится под угрозой, прямо говорите об этом. Неизбежно будут возникать случаи, когда ситуация меняется. Это может случиться из-за изменения приоритетов или непредвиденного события; или же просто выполнение поставленной задачи потребует больше времени, чем предполагалось. Раннее предупреждение позволяет другим членам команды, зависимым от вашей работы, скорректировать свои планы. Возможно, они даже смогут предложить подход к решению возникшей проблемы.
Обеспечение проекта ресурсами

Мы уже говорили ранее, что этап реализации проекта требует привлечения большого количества ресурсов. В ходе обеспечения проекта ресурсами особого внимания требуют вопросы заключения контрактов с поставщиками и подрядчиками. Здесь следует выделить три основных группы процедур.
  1. Определение порядка выбора поставщиков и подрядчиков. В зависимости от требований заказчика (инвестора) проекта, видов выполняемых работ и поставляемых материалов, выбор поставщиков и подрядчиков может осуществляться на основании тендера (открытого либо закрытого), творческого конкурса, мониторинга рынка и иных способах. Помимо установления способа выбора поставщиков и подрядчиков, необходимо определить ключевые критерии, на основании которых будет осуществляться такой выбор. Как правило, приоритетность тех или иных критериев зависит от типа решаемых задач. Так, например, при определении поставщика широко распространенных строительных материалов решающим критерием является стоимость контракта, в то же время основным условием выбора поставщика уникального отделочного материала может являться срок поставки.
  2. Определение порядка согласования контрактов. Существует распространенное мнение, что разработка условий контракта является обязанностью исключительно юридической службы. Такой подход заранее определяет появление проблем и разногласий в ходе исполнения контракта. Условия контракта должны разрабатываться и согласовываться членами команды проекта, линейными службами организации в пределах их компетенции и ответственности (Таблица 1). В то же время юридическая служба должна четко понимать, какие цели должны быть достигнуты по исполнении контракта, и предложить варианты обеспечения достижения этих целей. Так, в целях соблюдения исполнения сроков, предусмотренных длящимися контрактами, необходимо определить промежуточные результаты работ (услуг, поставок), а также санкции в случае нарушения установленных сроков. Кроме того, возможно установление поощрений (бонусов), выплачиваемых по выполнению всех условий контракта.

Таблица 1. Пример распределения ответственности при согласовании условий контрактов
И в заключение первой части статьи хотелось бы остановиться на очень важном моменте. Дело в том, что людям свойственно делать свою работу не так, как это установлено правилами, а немножко иначе, по-своему. Конечно, если человек работает в одиночку, то это вполне естественно, но в команде это недопустимо. Сотрудники должны предельно точно выполнять то, что от них требуется в соответствии с проектом. Работа должна быть выполнена именно так, как планировалось. Малейшие отклонения могут привести к невыполнению всего проекта.

Итак, мы рассмотрели вопросы формирования команды проекта, обеспечения проекта ресурсами. Команда проекта при наличии плана работ и необходимого количества ресурсов приступает к выполнению проекта. Далее необходимо измерить выполненное, сравнить промежуточные результаты с плановыми, выявить возможные отклонения и принять, в случае необходимости, решение о корректирующих действиях. Об этом и многом другом мы будем говорить в следующем номере.

Продолжение в № 7 2007


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта