Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Андрей КОЛЯДА

Маркетинговая стратегия для современной российской компании: заграничная страховка

В настоящее время российский бизнес переживает один из самых драматических периодов в своей постсоветской истории. Российский рынок становится настолько турбулентным, конкуренция на нем усиливается столь стремительно, что большин­ство российских компаний начинают задумываться о своей способности не только зарабатывать, но и выживать.

Это обстоятельство является одним из объяснений того факта, что число российских компаний, действующих на потребительских и промышленных рынках, не связанных с добычей полезных ископаемых, стремительно сокращается. Вчера еще успешные российские предприятия сегодня стремятся во что бы то ни стало продать себя западным конкурентам, предчувствуя неминуемый проигрыш в конкурентной борьбе… Не успевая адаптироваться к стремительно меняющимся условиям турбулентного рынка, мы вдруг обнаружили, что все большее число крупных западных транснациональных компаний стали проявлять живой интерес к нашему рынку. В этих условиях, если, конечно, компания не стремится как можно скорее себя продать, называя это модным термином mergers & acquisitions, чрезвычайную важность приобретают 2 фактора, непосредственно влияющие на успех бизнеса и сохранение компании за российскими собственниками: управление изменениями (постоянное управление изменениями во внутренней среде компании) и маркетинг (управление и постоянная адаптация к изменениям на рынке).

Современный маркетинг представляет собой огромную смесь различных воззрений на эффективные решения в области стратегии. Данное обстоятельство является серьезным плюсом в пользу российских компаний, стремящихся на равных конкурировать с зарубежными коллегами. Из сферы соперничества бюджетов и технологий конкуренция может быть расширена в сферу интеллектуальной конкуренции, где стартовые позиции, по существу, равны. В условиях, когда победу на рынке определяет интеллект, у наших компаний есть шанс обеспечить себе будущее.

Однако лично меня как практикующего консультанта в сфере разработки маркетинговых стратегий анализ текущей ситуации на потребительских и многих промышленных рынках все чаще приводит к неутешительному выводу: большинство отечественных компаний просто не имеет шансов на долгосрочный успех в рамках применяемых ныне маркетинговых стратегий. Несколько упрощенно, но практически все маркетинговые стратегии российских компаний, за которыми я наблюдал, сводятся к следующим тезисам:
  • увеличивать продажи на российском рынке не медленнее, чем растет рынок;
  • идти в ранее не охваченные (не полностью охваченные) российские регионы, развивая там дистрибуцию;
  • выходить на рынки республик бывшего СССР (преимущественно Украины, Беларуси и Казахстана).
Проблема заключается в том, что западные компании принимают аналогичные решения, и, в результате, российский бизнес сходится в лобовом столкновении с западными конкурентами. Проигравший в таком столкновении, как правило, предопределен. Конкуренция «лоб в лоб» предполагает обоюдную «прокачку мускулов», т.е. бюджетов и технологий, а наши компании в этом смысле гораздо слабее, чем опытные западные корпорации. Это тем более правда, если под технологиями понимать не только промышленное оборудование, задействованное в производстве продукта, но и бизнес-процессы, а именно: логистику, менеджмент, управление финансами и т.п. В современных реалиях мы, в принципе, не можем конкурировать с Западом в области технологий, так как у нас нет ни практического опыта в этой области, ни времени его приобретать. Запад, в этом смысле, имеет громадное конкурентное преимущество перед Россией – у него было время (более сотни лет рыночной экономики) приобретать опыт в управленческих технологиях. Из всего вышесказанного следует весьма незамысловатый вывод: российские компании, которые стремятся выжить и преуспеть в долгосрочной перспективе, должны принимать маркетинговые стратегии, представляющие собой максимальное уклонение от лобового столкновения с западными конкурентами. Иногда такие стратегии называют нишевыми.

При разработке маркетинговой стратегии для российской компании на среднесрочную и долгосрочную перспективу я бы рекомендовал учитывать следующие обстоятельства.
  • Неминуемость обвала сырьевых рынков. Если взглянуть на ситуацию непредвзято, то данный тезис приобретает свою пугающую очевидность: такая супердержава, как США, не может долго терпеть невыгодные для нее высокие цены на сырье. Это тем более актуально в свете нарастающего противостояния России и Запада.
  • Сокрушительный обвал россий­ского рынка как следствие падения цен на нефть и газ. В качестве основной причины роста российского рынка большинство экспертов называет рост потребительского спроса, который, очевидно, вызван поступлением дополнительных денег в страну. В условиях, когда основным источником поступления таких денег является продажа сырья за рубеж, судьба потребительского спроса в условиях падения цен на сырье предрешена…
  • Обвал рынков постсоветских государств (Беларуси, Украины, Казахстана и других), экономика большинства из которых напрямую зависит от экономики России (Россия – основной рынок сбыта для продукции, производимой в этих государствах).
  • Банкротство большинства российских компаний, вызванное тем, что подавляющее число из них концентрируется на российском рынке и рынках стран бывшего СССР.
Этот нехитрый процесс рассуждений приводит нас, на первый взгляд, к парадоксальной идее – в среднесрочной и долгосрочной перспективе российский бизнес, в большинстве своем, выживет, только если немедленно, прямо сейчас начнет бороться не за российский и постсоветские, а за независимые от России зарубежные рынки! По существу, этот тезис означает, что залогом выживания российской компании является перенос основных усилий своей деятельности с российского рынка на зарубежные.

Нынешняя российская маркетинговая логика, как правило, исходит из установки заработать как можно больше денег здесь и сейчас. Это оправдано, когда собственники компании планируют продать ее в течение ближайшего времени. Блестящие рыночные показатели, безусловно, повышают потенциальную стоимость компании. Однако, с точки зрения долговременной стратегии компании, не собирающейся продаваться, такое решение, судя по всему, не совсем верно. На первый план выходит уже не только вопрос зарабатывания денег, большинство серьезных игроков на рынке уже решило эту задачу в прошлые годы. Столь популярная сейчас модель управления бизнеса на показателях ROI, ROE, EVA и т.п. может сыграть нехорошую шутку с владельцами компаний. Не менее важной установкой в настоящее время должно стать стремление максимально обезопасить позиции компании, застраховать – обеспечить само существование бизнеса на случай «схлопывания» российского рынка и рынков сателлитов.

Очевидно, что чрезмерная концентрация на одном рынке порождает критическую зависимость предприятия от благополучия данного рынка. Понимая это, можно утверждать, что столь популярный нынче «поход в регионы» является неэффективным маркетинговым ходом с точки зрения обеспечения стабильности бизнеса на случай экономических катаклизмов в России. Крупнейшие российские города уже давно «поделены» между игроками. Сейчас идет «дележка» ранее не охваченных российских регионов. Но это мало что дает с точки зрения доходов – объем региональных рынков относительно невелик – и точно ничего не дает с точки зрения построения стабильного бизнеса, способного пережить очередной 1998 год. Все сказанное справедливо и в отношении рынков бывших республик СССР. Они чрезмерно зависимы от самочувствия российской экономики и с точки зрения стабильности бизнеса в условиях экономических катаклизмов в России должны быть приравнены к российским регионам.


C маркетинговой точки зрения, у российского бизнеса есть все шансы добиться успеха на многих заморских территориях. А с точки зрения расчетливого бизнесмена, который планирует владеть и/или управлять компанией в течение длительного времени, есть все основания для начала работы на них.


В этом смысле более правильным решением будет развитие в сторону рынков с минимальной зависимостью от российского. Здесь всегда возникает классическое возражение, которым охотно оперируют многие отечественные маркетологи. Согласно им, порог входа на другие рынки настолько высок, что современный российский бизнес просто не обладает необходимыми финансовыми ресурсами для оплаты «входного билета». Помимо этого, сюда также примешиваются такие ментальные факторы, как хроническая нелюбовь европейцев и американцев ко всему российскому. Отчасти все это правда, и эти факторы, действительно, во многом закрывают североамериканский и европейский рынки перед россиянами. Но существует масса других рынков, которые формально не столь привлекательны, как выше названные, но позволяют зарабатывать неплохие деньги, и, что очень важно, они независимы от России. Южная Америка, Азия, арабский мир, отдельные африканские страны. Что мешает нам проникать на эти рынки: расстояние, незнание местных условий, простой человеческий страх перед неизвестным? Все эти факторы не являются барьерами в маркетинговом смысле. Иными словами, с маркетинговой точки зрения, у российского бизнеса есть все шансы добиться успеха на многих заморских территориях. А с точки зрения расчетливого бизнесмена, который планирует владеть и/или управлять компанией в течение длительного времени, есть все основания для начала работы на них. Только смещение бизнеса в пользу не зависящих от России несырьевых рынков обеспечит эффективное страхование от российских макроэкономических рисков.

Вышесказанное ставит перед нами вопрос об оптимальной стратегии выхода на зарубежные рынки. Безусловно, здесь очень многое зависит от специфики конкретного рынка, отрасли, в которой действует компания, величины маркетинговых бюджетов и компетенций персонала. Однако некоторые рекомендации, как мне кажется, все же можно дать. В данном случае я бы рекомендовал принять во внимание следующие соображения.
  1. Лобовое столкновение с транснациональными корпорациями, которые присутствуют на целевом зарубежном рынке, скорее всего, не принесет ничего, кроме неудачи. Если мы не можем толком справиться с ними в России и на постсовет­ском пространстве, т.е. в среде, в которой мы выросли и которую знаем, как свои пять пальцев, то с чего бы этот номер у нас прошел в других странах?..
  2. Идея производства товаров в России с последующим их экспортом на целевой зарубежный рынок несет в себе серьезные ограничения, которые могут помешать успешному развитию бизнеса: транспорт­ные расходы вносят существенные коррективы в себестоимость. В сторону ее увеличения, естественно.
  3. Помимо сказанного в предыдущем пункте также необходимо учитывать, что штамп «Сделано в России / Made in Russia», к сожалению, это клеймо, причем очень для многих оно свидетельствует о невысоком качестве продукта. Этот факт точно не будет способствовать успеху экспансии на зарубежные рынки.
  4. Поставка товаров за рубеж посредством их продажи импортеру, который затем самостоятельно на свое усмотрение осуществляет распределение продукта по звеньям товаропроводящей сети, скорее всего, ни к чему хорошему не приведет. По-настоящему импортеры, такова уж их природа, работают только с хитовыми продуктами, которые уже пользуются спросом на рынке. Развивать рынок под новый неизвестный продукт из далекой России готовы будут единицы.
Экспансия российских компаний на большинство зарубежных рынков – здесь мы говорим о реально достижимых для нас рынках, не США и ЕС – требует новой маркетинговой стратегии, в корне отличающейся от тех, которые применяются сейчас в России и странах СНГ. Эта новая стратегия, помимо избегания лобового столкновения с мощными транснациональными компаниями, в то же время должна максимально аккумулировать сильные стороны, позволяющие, в случае, если такая конкуренция все же неизбежна, конкурировать с ними на равных. Оптимальной маркетинговой стратегией в данном случае видится перенос производства продукта, рассчитанного на зарубежный рынок, из России в страну – целевой рынок и открытие там самостоятельных локальных маркетинговых, сбытовых и логистических структур. Очевидно, что такая стратегия имеет массу ограничений, таких, например, как возможная высокая стоимость рабочей силы на целевом рынке и т.п. Тем не менее, как мне видится, необходимо принимать эти ограничения, так как мы не в состоянии отменить один крайне печальный для нас тезис, который накладывает отпечаток на экспортные операции всех российских компаний в целом: мы не в состоянии, в силу как объективных, так и субъективных причин, создать конкурентоспособные транснациональные брэнды уровня Danone, Snickers, Siemens или Ariston. А раз сейчас мы этого сделать не можем, не стоит и пытаться. Пустая трата времени и денег.

Выходом в данном случае является создание и продвижение локальных брэндов, рассчитанных на одну или несколько родственных стран. В идеале такие брэнды должны производиться в стране – целевом рынке и позиционироваться как мест­ные высококачественные продукты для патриотично настроенных потребителей. Основная идея здесь – с одной стороны, использовать антиглобалистические, ксенофобские настроения, набирающие силу в большинстве стран мира и, с другой стороны, не вступать в прямую конкуренцию с транснациональными компаниями. Ну и, безусловно, данная модель позволяет избежать негативных реакций, вызванных штампами «Сделано в России» или «Сделано в Китае». Очевидно, что данную модель невозможно реализовать без создания независимых маркетинговых, производственных, финансовых и логистических центров в стране назначения.

На практике цельная маркетинговая стратегия для российской компании, желающей выйти на зарубежный рынок, может выглядеть следующим образом.
  • Достижение договоренностей с одним из местных производителей о совместном производстве/размещении заказа на производство продукта на его мощностях/производстве продукта на давальческой основе.
  • Создание локального брэнда, неотъемлемой частью позиционирования которого является подчеркивание патриотических, национальных настроений местного населения. При этом под созданием локального брэнда мы должны понимать не традиционную, к сожалению, для России практику, когда создание брэнда отождествляется исключительно с придумыванием суперкреативного названия а-ля «Сардельки «Приморские» и не менее креативной упаковки, на которой стандартно изображаются одни и те же герои с неестественным счастьем на лицах, а полноценный комплекс работ по исследованию рынка, разработке маркетинговой стратегии выхода на него, предварительное (а не последующее, когда продукт уже находится в продаже!) тестирование вариантов наименования, упаковки и рекламных материалов будущего брэнда.
  • Создание местных служб маркетинга, продаж и логистики, состоящих из местных специалистов, принадлежащих к той же этнокультурной группе, что и население целевой страны-рынка. Практика показывает, что только местные специалисты, являющиеся частью населения целевого рынка и изнутри знающие его настроения, способны создать наиболее эффективную маркетинговую стратегию. Разумеется, данный тезис нисколько не отменяет необходимость руководства данными службами российскими специалистами – ставленниками головного офиса, так как та же практика показывает, что отсутствие жесткого контроля, как правило, выливается в значительные хищения и злоупотребления с бюджетами на зарубежных рынках (что объясняется все тем же неведением головного офиса о местных реалиях и уровне цен на маркетинговые/рекламные/логистические услуги).
  • Активное продвижение брэнда партизанскими методами. Здесь должны применяться и нетрадиционные способы продвижения и, что особенно эффективно, кросс-акции. Особая эффективность кросс-акции в деле повышения узнаваемости и формирования лояльности к брэнду (ключевые задачи для выводимого на рынок нового бренда) объясняется высокими показателями в координатах результат/затраты. «Привязка» нового брэнда к уже раскрученному популярному брэнду – кросс-партнеру –автоматически распространяет на него авторитет последнего и помогает ускоренными темпами сформировать необходимое позиционирование. В свою очередь, объединение маркетинговых бюджетов 2-х брэндов для проведения одной общей маркетинговой акции позволяет достичь масштабной экономии (та же акция, но проводимая в одиночку, очевидно, будет значительно дороже). Возможностей для проведения кросс-акций тьма: пиво – сухарики, мясо –кетчуп, дрели – сверла, краски – кисти и т.п. Огромное поле для фантазии маркетолога.
И в заключение. Одним из критических факторов, который будет определять успех кампании по выходу на новый рынок, будет уровень наших понтов. Он у нас, к сожалению, как правило, зашкаливает. Ничто так не ставит под удар маркетинговую стратегию, как завышенное самомнение и пренебрежительное отношение к конкурентам. Я видел десятки крупных компаний, которые поплатились за это. Маркетинг – это война мозгов; количество денег, людей и громкие имена не всегда являются определяющими. Тем более что российские громкие имена для зарубежных рынков – это ничто. Их априори приходится вычитать из уравнения.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта