Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Николай ТЕРЕЩЕНКО

WHO IS MR. FUNK? "Терра инкогнита" российского бизнеса. Часть 2

Продолжение. Начало в № 4 2007.

Превращение конкурентов в союзников

Превращение конкурентов в союзников – еще один принцип фанки-бизнеса, с моей точки зрения. Зачем воевать, если можно сотрудничать?

Олег Кондрашов, владелец группы компаний «Пир», в одном из своих интервью привел такой пример. Во многих супермаркетах и продуктовых магазинах существует проблема с молочными продуктами: за 2–3 дня до даты просрочки их некуда девать. Молочные предприятия, куда отправляется такая продукция, вынуждены ее просто выбрасывать. Если молочные предприятия продукцию обратно не принимают, ее вынуждены выбрасывать магазины. Этим воспользовался один из предпринимателей, который стал покупать такие молочные продукты по минимальной стоимости и продавать их в своих маленьких киосках по очень невысокой цене. Этот товар не просроченный, но срок годности дня через три у него закончится. Для нормального человека это не принципиально, потому что пакет кефира долго все равно не хранят, и для небогатых людей это существенная помощь. И ведь никакие большие магазины, супермаркеты нарядные не берутся за это, а предприниматель делает. Сумел даже выстроить на базе этой оригинальной идеи небольшую сеть своих молочных палаток, превратив чужую головную боль в прибыльный бизнес.

Посмотрите, чем вы можете быть полезны большим конкурентам на ваших рынках. За подобными примерами не нужно далеко ходить. Оригинальная стратегия на базе узкой специализации дает порой большие преимущества. Может ли такой гигант, как ГАЗ, выпускать бронированные автомобили? Наверное, да. Но не выпускает и не строит никаких подобных планов. Этим воспользовался сормовский завод «Рида», став одним из крупнейших в России производителей бронированной техники: инкассаторских машин, представительских автомобилей и другой бронепродукции. Сегодня «Рида» сотрудничает уже не только с ГАЗом, но и с такими грандами автомобилестроения, как «Мерседес», «Тойота», «Ниссан» и другими, экспортируя свою продукцию во многие страны мира. При этом сам завод уже не расценивается как конкурент автогигантов. Он один из крупных покупателей.

Если у вас нет завода и капитала его построить, можете ли вы применить для себя этот принцип? Безусловно. Это могут быть тюнинг, доработка простого автомобиля до класса «люкс», индивидуальные работы под заказ клиента, в том числе специализация только по внутренней отделке салона, или работа только с акустическими системами автомобиля, или установка газового оборудования и т. д. и т. п. Все это не требует больших цехов и капиталовложений. В любой отрасли для маленькой компании найдется место, если у нее есть оригинальная идея и таланты, способные на воплощение.
Небольшие страховые компании зачастую становятся партнерами крупных по отдельным видам страховых услуг. Региональные банки берут долгосрочные кредиты больших западных банков для кредитования малого бизнеса, потому что большим банкам выгоднее торговать деньгами оптом. Крупные строительные компании нанимают массу субподрядчиков – специалистов. Известные торговые марки специально торгуют франшизами. Везде есть возможности для малого и среднего бизнеса.


Оригинальная стратегия на базе узкой специализации дает порой большие преимущества. Может ли такой гигант, как ГАЗ, выпускать бронированные автомобили? Наверное, да. Но не выпускает и не строит никаких подобных планов. Этим воспользовался сормовский завод «Рида», став одним из крупнейших в России производителей бронированной техники.


Что может составлять головную боль большого конкурента?
Как его избавить от этой головной боли?
Чего могут хотеть клиенты вашего конкурента, а он им не предоставляет?
Ответы на эти вопросы могут привести вас к взаимовыгодному и прибыльному сотрудничеству с вашими соперниками. В любом бизнесе, в любой отрасли. Нужно только внимательно присмотреться к рынку и принять решение. Специализация и индивидуальный подход – это и есть funk в малом бизнесе.

Скорость реакции на изменения
В своей книге «Миграция ценности» Адриан Сливотски мастерски описал подход к разработке стратегии в быстро меняющемся мире. Его суть – предугадывание момента, когда ценность вашей бизнес‑модели испаряется, а новые ценности появляются в других руках. Ценность постоянно мигрирует из одного сектора рынка в другой. Раньше это происходило довольно медленно, сегодня же скорости увеличились в несколько раз.

В 60‑х годах ХХ века восемь крупнейших сталелитейных компаний США доминировали на американском стальном рынке. Их суммарная капитализация составляла 55 млрд. долларов. К 1993 году рыночная стоимость тех, кто сумел выжить, упала до 13 миллиардов. Количество занятых в отрасли рабочих, которое в 1970‑х годах достигало 450 000 человек, теперь составляло лишь 135 000.

В чем причины? Их всего лишь четыре:
  • специализированные мини-заводы;
  • иностранные заводы с низкобюджетным (благодаря инновациям) производством;
  • алюминий (стал заменять сталь во многих отраслях);
  • пластик (комплектующие для автомобилей стали делать из него).
В малом и среднем бизнесе проблемы похожи. Вспомните пейджинговые компании или бизнес, связанный с рациями большого радиуса действия. Это был очень хороший бизнес в 1990‑х. Где он сейчас и куда мигрировала его ценность? Видимо, в сотовую связь…

Но все-таки изменения, связанные с инновациями, научными открытиями и появлением новых товаров, в малом бизнесе встречаются не так уж часто. Основная проблема, которая отличает ситуацию с малыми предприятиями от сталелитейной промышленности США, заключается в основном в консолидации товарной категории в руках нескольких успешных компаний и вытеснении из отрасли «малышей».


У молодежи funky – это клево, стремно. Если добавить, что словом funk стали обозначать особое направление афро-американской музыки, с ее смесью радости и грусти, то в итоге получается вполне непереводимая комбинация, что-то вроде «стремного кайфа».  Авторы книги так описывают общество, в котором живут: «Это ужасно. Это здорово. Это пугает.  Это веселит. Это подавляет. Это странно».
Из предисловия переводчиков книги «Бизнес в стиле фанк»


Это происходит в розничной торговле продуктами питания: сделки по покупке/продаже крупнейших торговых сетей, таких как «Пятерочка» или «Перекресток», доходят до сумм свыше миллиарда долларов. Это происходит в торговле сотовыми телефонами: еще пять лет назад этот рынок был настолько быстро растущий, что каждый уважающий себя предприниматель, представляющий, что такое сотовый телефон, открывал точку продажи мобильных аппаратов, аксессуаров к ним и карточек предоплаты сотовых операторов. Посмотрите на этот рынок сегодня: на нем доминируют три ведущих игрока – «Евросеть» (28,2 % рынка), «Связной» (12,3 %) и Dixis (около 7 %), забравшие себе почти половину всех покупателей. Кому удалось выжить? Увы, немногим. В основном это компании, у которых на момент развертывания больших сетей была устойчивая клиентская база за счет удачного месторасположения торговых точек. Либо это фирмы, которые сумели вовремя сообразить и перейти в параллельную нишу этого бизнеса, например, занялись ремонтом сотовых аппаратов.

Но давайте посмотрим далее: насколько успешна может быть бизнес‑модель, связанная с ремонтом телефонов, в долгосрочном плане? Не движется ли рынок к одноразовым мобильным аппаратам, как это произошло, например, с зажигалками? И какими ключевыми компетенциями должны в этом случае обладать ремонтные предприятия? Все эти вопросы нуждаются в быстрых и точных ответах.

Скорость реакции на предполагаемые изменения рынка в малом бизнесе должна быть на порядок выше, чем у больших компаний. Во-первых, потому что небольшой собственный капитал не позволит маленькой фирме долгого инерционного выживания при эволюционном развитии. Во-вторых, небольшие компании по определению должны быть быстрее крупных благодаря своей плоской структуре: они не обладают разветвленными иерархиями и большим количеством сотрудников, которых надо в чем-то убеждать. Но здесь заключается и парадокс. Маленький бизнес не может быстро реагировать на все изменения постоянными экспериментами по той же самой причине – из-за небольшого количества денежных и человеческих ресурсов. Как быть?

Мы думаем, что в российской действительности нужно делать три вещи:
  • постоянно наблюдать, какие тенденции характерны для развитых стран;
  • искать новые ниши с низкобюджетным входом на рынок;помнить о фокусировке и оригинальных мелочах.
И, конечно же, помнить о скорости реакции! Наступление крупных игроков на региональную розничную торговлю началось не вчера. Все это было известно еще до того, как в России образовались крупные сети типа «Магнита», «Пятерочки» или «Перекрестка» и пришли такие игроки, как «Метро» и «Ашан». На западных рынках подобные сценарии реализовались двадцать-тридцать лет назад. Но много ли в регионах за последние годы открылось специализированных продуктовых магазинов? Отнюдь. Считанные единицы. А ведь, как мы уже не раз говорили, именно специализация – основное оружие малого бизнеса.


Что может составлять головную боль большого конкурента? Как его избавить от этой головной боли? Чего могут хотеть клиенты вашего конкурента, а он им не предоставляет? Ответы на эти вопросы могут привести вас к взаимовыгодному и прибыльному сотрудничеству с вашими соперниками.


Многие ли владельцы российских магазинов изучали зарубежный опыт «вживую», отправляясь в Италию или Францию для того, чтобы посмотреть, как устроена торговля там? Судя по всему, очень немногие. Хотя даже простой покупатель мог бы заметить, что в небольших супермаркетах Италии, таких как Standa, например (формат небольшого «Перекрестка»), кроме обычных инструментов торговли – цен, ассортимента и грамотной выкладки товаров, там применяется воздействие не только на разум, но и на чувства клиента. Еще 15 лет назад в небольших магазинах Standa пространство торговых залов было оборудовано системой зеркал. Это дольше задерживало покупателя в магазине (что греха таить, все мы любим посмотреть на себя в зеркало, особенно примеряя темные очки, шарфик или заколку для галстука), а также создавало ощущение большого богатого магазина. В своем регионе подобный подход в маленьком магазине мы встретили один лишь раз. Кроме того, во всех магазинах Standa уборка помещений производилась исключительно моющими средствами с приятным и стойким ароматом. Эти магазины просто благоухали свежестью, причем постоянно, а не один раз в день. Где-нибудь в регионах вы встречали подобное? Мы – нет. А еще там звучала специально подобранная музыка, настраивающая на неспешный выбор товаров…

Опять-таки, мы говорим об известных вещах. Все это придумано давно и не нами, но почему скорость принятия решений в нашем малом бизнесе так низка? Ведь за 15 лет с момента появления капитализма в России так никому и не пришло в голову, что в небольшой магазин с приятным ароматом, приятной музыкой и правильно подобранным освещением вкупе с зеркалами покупателю приходить будет гораздо приятнее, чем в большой сарай с низкими ценами и запахом лежалой рыбы. И покупатель будет готов переплачивать за свой комфорт. При этом все жалуются на засилье крупных торговых сетей с низкими ценами.

От скорости реакции на изменения рынка зависит судьба вашего дела. Если не обращать внимания на передовые тенденции в бизнесе по 5, 10 или 15 лет, не стоит плакать об упущенных возможностях. Скорость – один из важнейших инструментов фанки-бизнеса.

Риск – благородное дело!
Практически каждое важное решение в бизнесе – это риск. И чем оригинальнее будет это решение, тем риск выше. Но риск – благородное дело! Отдача от рискованных и оригинальных решений в разы выше, чем от решений стандартных. Вот несколько примеров эпатажной рекламы.

Малоизвестная компания «Энерджи лайф», позиционирующая себя в качестве страхового брокера, вышла на рынок Питера с эпатажным слоганом «Трахнем страх», сделанном в стиле «Окон РОСТА» 1920‑х годов. Не прошло и месяца, как в компанию стали поступать предложения о сотрудничестве от самых крупных и известных страховых агентств. Сегодня «Энерджи лайф» весьма преуспевающий страховой брокер, один из крупнейших в Санкт-Петербурге.

Радио «Диско» начало вещать в 2004 году под девизом «Я худею от радио «Диско». Естественно, молодежная аудитория тут же переиначила рекламный слоган, выкинув из слова «худею» букву «д». Молва о новом радио распространилась среди молодежи со скоростью звука. А что еще нужно рекламодателям, работающим с молодежным сегментом рынка?

Как говорит Максим Ноготков, президент группы компаний «Связной», его брэнд стал полноценным только после рекламных кампаний «Взрослые игрушки» и «Топ‑модели доступны!». Сегодня «Связной» – это компания с оборотом, превышающим 1 млрд. долларов.

Вспомним и «Евросеть» с их самой первой рекламой о ценах: «Евросеть! Евросеть! Цены просто ох…ть!» Стратегия, нацеленная на быстрый рост и веселый, эпатирующий имидж, позволила «Евросети» стать доминирующим игроком на рынке мобильной розницы. Вообще, серьезный подход этой компании к своему несерьезному имиджу – это отдельная история. Ни одного квартала не проходит, чтобы «Евросеть» чем-нибудь не удивила своих покупателей. Однажды начальник отдела рекламы Волго-Вятского филиала «Евросети» разместил в Интернете объявление о продаже 10 литров исчезающих чернил. На вопрос: «Откуда у тебя столько? Это же целое ведро!», последовал серьезный ответ: «Акцию проводили – поливали чернилами публику. Десять литров осталось».

Таких примеров сегодня можно привести уже очень много. Удивительные и рискованные решения, основанные на эпатаже, привлекают внимание и дают возможность аудитории запомнить вашу марку надолго. Однако будьте внимательны! По последним исследованиям экспертов рекламного рынка, эпатирующие слоганы и «тизерная» реклама (реклама с интригой) начинают приедаться зрителям. Так всегда бывает: когда кто-то в некой сфере добился успеха, туда начинают двигаться все. Удивлять покупателя становится все сложнее и дороже. Есть и второй негативный аспект оригинальных и рискованных решений, который заключается в парадоксе между вниманием и пониманием.


Тот, кто хотя бы 10 % своей жизненной энергии и времени будет отдавать размышлениям и действиям, связанным с будущим, может создать гениальную бизнес-модель и стать Биллом Гейтсом.


Осенью 2005 года торговая марка «Билайн» подводила промежуточные итоги своего ребрэндинга и собрала по этому поводу пресс-конференцию для СМИ Приволжского федерального округа. Всем присутствующим были розданы пакеты с символикой «Билайна», красочные буклеты и материалы, призванные убедить, что ребрэндинг марки был успешным. В качестве подарка каждому присутствующему были подарены также оригинальные матрешки – с обычным верхом и оригинальным желто-черным низом. Когда вам дарят матрешку, что с ней в первую очередь хочется сделать? Правильно, открыть. Матрешка «Билайна» оказалась пустой… «Может быть, это и есть суть вашего ребрэндинга?» – задал вопрос один из экспертов под громкий смех в зале.

Привлечь внимание в бизнесе очень важно. Но только привлечение внимания ничего не значит. Покупатель всегда хочет понять, за что же он в результате будет платить деньги? За новую вывеску? За масштабный ребрэндинг? «Лучше бы качество сервиса улучшили на эти деньги!» – такие возгласы были слышны неоднократно после запуска желто-черного брэнда «Билайна» среди его клиентов.

Сеймовская птицефабрика весной 2006 года распространила пресс-релиз о том, что приступает к производству и продаже вареных яиц с разноцветной окраской, а также фотографий и рекламных логотипов. Стоимость проекта – 500 000 евро. «Вот это точно фанк!» – скажете вы. Но публика удивилась – зачем? Ведь вареные яйца можно хранить всего лишь несколько суток, в отличие от сырых. Как насчет качества этой продукции? Конечно, подобный ход птицефабрики привлек внимание рынка, но первый вопрос после этого был о продукте. Точно так же, как и в истории с «Билайном».

Парадокс между вниманием и пониманием заключается в том, что наиболее понятные решения всегда кажутся банальными и неинтересными. А наиболее оригинальные – непонятными. Успех ждет того, кто найдет гармонию между этими двумя полюсами. Еще Дэвид Огилви предупреждал: «Когда говорят о вашей рекламе, это плохо. Когда говорят о продукте – хорошо». Соответствие формы и содержания, внимания и понимания, ожидания и реальности, пожалуй, самый важный постулат в маркетинге. Тот, кто сможет добиться такого соответствия, сможет почувствовать, что такое настоящая эффективность и что такое настоящий фанк.

И последнее, о чем хотелось бы сказать в этой статье. Фанк – это не только умение применять инновации, креатив или быстро реагировать на изменения. С нашей точки зрения, это, в конечном итоге, умение заглянуть в будущее. Какие потребности возникнут? Может быть, они уже есть, но мы – предприниматели – о них не знаем? Может быть, даже потребители сами еще не осознают эти потребности? Может быть, можно создать новые потребности, а за ними – спрос? Может быть, это будущее можно создать прямо сейчас?

Фанк – это не система методик и схем. Бизнес вообще слишком сложная штука, чтобы описать ее несколькими десятками уравнений. Просто потому, что рынок – это люди. Шесть миллиардов индивидуальностей. Но искать свой маленький рынок и стремиться стать на нем лидером, лучшим в своем деле – базовая вещь в малом бизнесе. Это главное, о чем нужно думать.

Оригинальность, креативность, инновации, эпатаж – это инструменты, с помощью которых играется музыка. Но нельзя быть креативным без идеи, без создания бизнес‑модели, основанной на потребностях и ценностях аудитории. Иначе может получиться «…чтобы жизнь не была собачьей».

На самом деле, все, что я сейчас пишу, – во многом красивые слова. Я верю в них и пишу от души. Но сами знаете, насколько трудно вырываться из болота текучки, стереотипов, обыденного, которые пожирают наши ресурсы и самый главный из них – наше время.

Поэтому тот, кто хотя бы 10 % своей жизненной энергии и времени будет отдавать размышлениям и действиям, связанным с будущим, может создать гениальную бизнес‑модель и стать Биллом Гейтсом. Или хотя бы стать № 1 в своем квартале по торговле молочными продуктами для престарелых бабушек. И большой вопрос, кто из них счастливее – Гейтс или наш молочник…


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта