Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Игорь ТЮФЯКОВ
Сергей ВОРОБЬЕВ

Технологии работают лучше "хороших" продавцов

Сегодня проблема неуправляемости продаж, пожалуй, самая актуальная для промышленных предприятий. Однако она заключается не в отсутствии «хороших» продавцов, как принято считать. Они просто перегружены не свойственными им задачами. Функции сбыта и маркетинга должны быть разделены – только так можно эффективно управлять продажами. Однако на большинстве заводов даже после неоднократных структурных и кадрово‑мотивационных перестроений не смогли добиться реальных изменений к лучшему. Нередко единственным результатом такого разделения становится подковерная война между отделами. Причина в том, что разделение на маркетинг и сбыт происходит формально, без четко прописанных целей и понимания, кто за какой результат отвечает.

Как расшить «узкие» точки
«Хороших продавцов не хватает» – именно это мы постоянно слышим от руководителей предприятий. И это действительно так: дефицит кадров острейший. Но я твердо убежден: решение проблемы следует искать не в людях, а в технологии работы с рынком. Сегодня менеджеры отдела сбыта на промышленных предприятиях, как правило, занимаются всем – от поиска клиента до оформления договоров. Они же выбивают «свои» заказы у производства, собирают сведения об удовлетворенности клиента продукцией и т. д. Естественно, в такой ситуации неизбежно либо часть задач провисает, либо результативность менеджера невелика. Единственным выходом может стать разделение функционала и распределение сфер ответственности между специалистами разного профиля. И многие руководители уже это понимают, но лишь единицы из них доводят этот процесс до логического конца.

Необходимо вычленить аналитическую составляющую и исключить ее из задач менеджера по продажам. Исследованиями рынка, потребностей клиентов и т. п. должен заниматься маркетолог. А сотрудник отдела сбыта должен выполнять исключительно ту часть работы, которая обеспечивает приход денег, то есть сопровождать сделку от первого звонка клиенту до возможных вопросов с «дебиторкой». Кстати, в этой же плоскости лежит решение и кадровой проблемы: вам потребуется гораздо меньше высококвалифицированных кадров – все «руки» будет загружать работой единый «мозг». Не имеет значения, выделена ли служба маркетинга в отдельное подразделение или ее функции распределяются между специалистами разных отделов. При этом, конечно, не должно возникать пересечений разнопрофильных задач (в данном случае, сбыта и маркетинга) в одной точке или дублирования функций. Должна быть четкая картина: кто конкретно за что конкретно отвечает и как они все между собой взаимодействуют. Только так же можно управлять результатом. Иначе, в лучшем случае, все потихоньку вернется на круги своя: то есть менеджеры по продажам снова возьмут на себя все – от поиска клиента до сбора отзывов по продукции. А в худшем случае начнутся внутрикорпоративные конфликты, когда подразделения будут перепихивать ответственность друг на друга. Именно эти два варианта развития событий мы обычно и видим на тех промышленных предприятиях, где жалуются, что изменение структуры не принесло результата.

Зачем нужны маркетологи
Чаще всего маркетологи не оправдывают ожиданий, потому что руководители предприятий сами не понимают, какой результат они хотят получить. Когда требования не сформулированы или прописаны расплывчато, выполнить их невозможно, как и оценить результат. Эта аксиома в отношении маркетологов почти повсеместно нарушается. Еще одна глубинная причина неэффективности службы маркетинга – отсутствие рыночной стратегии у предприятия. Она особенно актуальна для промышленного сектора, где по инерции сохраняется иерархический принцип построения структуры. Если предприятие ориентируется не на клиента, а на указания первого лица или Его Величество План (что, в принципе, одно и то же), маркетологи не нужны! В этом случае они становятся «подпоркой» для отдела сбыта, а то и камнем преткновения между ними или придатком рекламного отдела. А вот при рыночной стратегии служба маркетинга является связующим ядром между производством, сбытом и клиентом.


Рынок развивается, и пытаться охватить его целиком и полностью бесполезно. Работать с целевыми клиентами, взаимодействие с которыми приносит максимальный результат, гораздо перспективнее, нежели лупить из пушки по воробьям и наугад.


Обратите внимание: до сего момента я ни разу не употребил в статье определение «потенциальный клиент», под которым обычно понимают всю совокупность вероятных потребителей. А «клиентоориентированностью» считаются разнообразные заигрывания с покупателями. Это не так. Ориентация на клиента – осознанный выбор своей целевой аудитории и удовлетворение ее потребностей. Эта работа гораздо более сложная, нежели спонтанный «чес» по всему рынку, которым зачастую просто прикрываются, изображая бурную деятельность. В крупнейших холдингах я видел столы, заваленные заявками от сотни рублей до миллиона, и менеджеры добросовестно брали их в порядке поступления. Миллионный заказ от постоянного клиента не выполняется, пока не обслужат «мелочовку», возможно, разовую. Нонсенс? Да, и… распространенная практика сегодняшнего дня. Недавно директор одного крупного завода доказывал мне: «Я буду выполнять все заявки, потому что это расширение доли рынка, я не собираюсь терять клиентов или отказываться от них». Это позиция человека, который привык работать с тем, что есть, а не с тем, что ему нужно. Он продолжает делать ставку на количество вместо качества. А ведь уже сегодня многие промышленные предприятия столкнулись с тем, что выполнить заказ порой сложнее, чем его найти. Рынок развивается, и пытаться охватить его целиком и полностью бесполезно. Работать с целевыми клиентами, взаимодействие с которыми приносит максимальный результат, гораздо перспективнее, нежели лупить из пушки по воробьям и наугад.

Задача маркетолога как раз в том и состоит, что он определяет ключевую компетенцию предприятия (что оно делает лучше всего), целевой ассортимент (самые востребованные и рентабельные продукты) и целевого клиента. Его основная функция – формирование актуальной клиентской базы, а все остальное – анализ рынка, товара и т. д. – всего лишь инструменты для ее решения. Если все сделано правильно, то продавцу остается заниматься только своими прямыми обязанностями, то есть продавать. Соответственно, его эффективность увеличивается. И отпадает необходимость поиска «звездных» продавцов, будут работать классические технологии продаж, когда цепочка определенных действий неизбежно (а не случайно!) приводит к результату.

Золотой узел
Еще одна типичная ошибка – нарушение логики проектирования структуры и отсутствие связи службы маркетинга с остальными подразделениями предприятия. Так как она обычно создается после того, как структура предприятия уже сформировалась, то ее зачастую просто «подвешивают» сбоку: сидит девочка‑мальчик, пишет какие-то отчеты, которые никто не читает. Необходимо четко прописать схему взаимодействия: кто, кому и какие сведения должен поставлять. Службу маркетинга нужно встроить в цепочку между производством и сбытом таким образом, чтобы в одну сторону (производство) она передавала сформированный заказ, а в другую (сбыт) – актуальную базу целевых клиентов.


Задача маркетолога как раз в том и состоит, что он определяет ключевую компетенцию предприятия (что оно делает лучше всего), целевой ассортимент (самые востребованные и рентабельные продукты) и целевого клиента. Его основная функция – формирование актуальной клиентской базы.


По сути, маркетологи являются своего рода ситом, которое отсеивает «песок» и отдает в дальнейшую переработку «золото». И от того, насколько качественно исполнен этот процесс, зависит успех предприятия в целом. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев служба маркетинга выдает на‑гора совершенно необработанное сырье в виде аналитических докладов, которые кто-то другой должен переводить на уровень конкретных данных. И именно это становится основной причиной отсутствия взаимосвязи между подразделениями. Попробуйте договориться, если вы говорите на разных языках! Если маркетолог поставляет информацию, которой никто не в состоянии воспользоваться, естественно, он воспринимается как лишнее звено, которое непонятно чем занимается. И его начинают всячески «выжимать» из структуры, а прописанные схемы горизонтального взаимодействия не работают.

Соберите силы в кулак
Многолетний опыт сотрудничества компании «Активные формы» с промышленными предприятиями показывает: погоня за «хорошими» продавцами и «потенциальными» клиентами рано или поздно неизбежно заводит предприятие в тупик. «Титанические» усилия по выполнению-перевыполнению плана неэффективны, если вы не управляете процессом продаж. Единственный же способ поставить его под контроль – узконаправленная, методичная работа с целевым клиентом единым фронтом, но с жестким разделением задач между подразделениями маркетинга и сбыта.

Правила
1. Функции маркетинга и продаж должны быть четко разделены.
2. Маркетинг должен быть встроен в бизнес-процесс продаж, а не «приставлен» к нему.
3. Должна быть отлажена технология работы с рынком, ориентированная на клиента, а не на первое лицо предприятия.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта