Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Василий ПИГИН

Рекрутмент. Из опыта применения Success Insights™

В предыдущих номерах журнала (№1, №2, №3) мы с вами довольно подробно обсудили теорию DISC. Теория – это, безусловно, хорошо, но практика полезнее.

Итак, этап первый – прием на работу.

Достичь результатов без эффективно работающей команды сложно, если вообще возможно. Дальновидные руководители готовы инвестировать средства в персонал уже на этапе поиска и отбора персонала, прекрасно понимая цену ошибки.
Разговаривая с HR-специалистами, руководителями, мы в своей работе часто сталкиваемся с рассуждениями приблизительно такого толка:
  • «Мы проверяем руководителей на испытательном сроке»;
  • «Я знаю своих людей»;
  • «У нас батареи тестов…»;
  • «Такова жизнь в России – текучка…»;
  • «Мы быстро растем – болезни роста» и т. п.
Оправданно ли такое отношение к оценке?  Мы решили посчитать…

Стандартно затраты на вновь принятого сотрудника принято измерять размером его месячного оклада. Но давайте задумаемся – так ли это?

Для примера возьмем «круглую сумму» 10 тысяч рублей.

Гонорар рекрутера: 10000 * 12 месяцев * 20 % * 1,18 НДС = 28320 рублей.

Зарплата в период испытательного срока: 10000 рублей * 3 месяца = 30000 рублей.

Социальные отчисления 26 % = 7800 рублей.

Подоходный налог 13 % = 3900 рублей.

Затраты на начальника (предположим, его зарплата 20000 рублей и в подчинении у него пятеро сотрудников):
20000 рублей : 5 * 3 месяца = 12000 рублей.

Инфраструктура (площадь, офис, связь, настройка компьютера) – по нашим данным, это в среднем обходится около 30000 рублей в месяц.

А стоимость адаптационного обучения?

Итого, «ввод в эксплуатацию» равен ???..... окладам!

Давайте добавим здравого смысла: мы нанимали сотрудника, чтобы он не только потреблял, но и производил! А если он не­эффективно работает 3 месяца? Полгода?

Как оценить утечку клиентов? Украденную базу клиентов? Украденный know-how? Методики? Стратегическую информацию?

Предположим, что вы не пользуетесь услугами кадровых агентств. Но намного ли дешевле обходится работа вашего собственного кадрового агентства – отдела подбора персонала?

Кстати, мы принимаем дополнения к нашей статистике.

После таких несложных подсчетов становится очевидным, насколько дорого обходится ошибка рекрутера при подборе  кандидатов…

Компании заинтересованы в том, чтобы найти и нанять лучших сотрудников, способных справиться с задачами, стоящими перед бизнесом, и обеспечить его устойчивый рост. Но как понять, справится ли сотрудник? И от чего это зависит? Где находится та самая зона успешности?


Согласно исследованиям, проведенным Мичиганским университетом, интервью или собеседование обеспечивает не более 14 % достоверности при подборе персонала. Это значит, что из 100 человек, принятых на работу, только 14 будут успешными.


Сегодня основными идентификаторами остаются профессиональные знания и умения кандидата. Безусловно, способы и техники отбора персонала, классически используемые рекрутерами: интервью, резюме, – работают и позволяют получить определенную информацию о кандидате. Однако стоит задуматься над тем, насколько эта информация является правдивой, объективной и исчерпывающей для принятия столь важного решения...

Обратимся к фактам! Согласно исследованиям, проведенным Мичиганским университетом, интервью или собеседование обеспечивает не более 14 % достоверности при подборе персонала. В 90 % случаев решение о приеме на работу принимается только на основании собеседований. Это значит, что из 100 человек, принятых на работу, только 14 будут успешными. Также статистика говорит о том, что 60 % сведений, указанных в резюме, являются ложными: кандидаты преувеличивают свое образование, опыт работы и уровень заработной платы. Эти факты объясняют стремительный рост использования дополнительных инструментов оценки.

Рис. 1

Бесспорно, талантливый, опытный специалист по подбору персонала обладает той самой интуицией, которая позволяет ему сделать безошибочный выбор, но процент таких специалистов в рекрутинге достаточно мал, да и полагаться на одну лишь интуицию… Слишком большой риск – слишком велика цена! См., что называется, выше.

Традиционно предъявляются требования к образованию, знаниям, навыкам и опыту кандидата. Однако работодатели понимают, что успех сотрудника зависит во многом от того, насколько он соответствует данной сфере деятельности с точки зрения его отношения к работе, мотивации и поведения. Так возникает необходимость в объективном инструменте, который позволит достоверно оценить именно личностные особенности кандидата и их соответствие должности.

Таким образом, если рекрутер, с одной стороны, располагает неким профилем должности, а с другой – инструментом, позволяющим оценить кандидатов по соответствующим критериям, то возможность приема ошибочного сотрудника существенно снижается.

Методика SUCCESS INSIGHTS™ позволяет дополнить классические методы, используемые при подборе персонала, получить профиль должности и профиль кандидата! 

Кандидаты на должность, обладающие требуемой квалификацией, знаниями, опытом, то есть полуфиналисты, проходят тестирование. Для определения поведенческого профиля кандидатов используется отчет «Менеджмент-персонал» (26 страниц отчета) или «Эффективное интервью» (9 страниц отчета), для определения ценност­ных ориентиров (в основе лежит теория Шпранглера) – отчет «Анализ мотивации» (25 страниц отчета). Для финального собеседования предлагаются кандидаты, поведенческий профиль которых максимально совпадает с поведенческим профилем должности. Помимо этого, наличие по каждому из представленных кандидатов детального отчета, содержащего исчерпывающую и достоверную характеристику кандидата, существенно облегчает процесс принятия решения о найме.

Кроме того, знание и использование теории DISC, теории Шпранглера позволяют рекрутеру четко отличать поведенческие проявления кандидатов, подмечать «подстройку» под себя.

В начале статьи мы обещали вам практику. Не сдержав обещания, пустились в длительные рассуждения. Простите, исправляемся.

Ситуация
Петр направил резюме в вашу компанию на должность менеджера по продажам.

Давайте попробуем спрогнозировать, справится ли Петр с этой должностью.

У него отличное резюме, он прошел первичное собеседование: произвел весьма приятное впечатление улыбчивого, внимательно относящегося к деталям слушателя. Вышел, что называется, в полуфинал. Менеджер по персоналу, однако, проявил некоторую скептичность, посмотрев на результаты теста. Выслушав положительные впечатления руководителя, высказал «особое» мнение:

– Вы ищете человека, который может, прежде всего, отлично ладить с людьми, мотивировать и вдохновлять окружающих, разрешать конфликты, уметь выявлять потребности клиентов, устанавливать, налаживать контакты и отношения с большим количеством клиентов, не так ли?

– Да, – согласился руководитель группы продаж.

Рис. 2 

– Рассматривая колесо, мы видим, что Петр, прежде всего, «человек слова», сказал – сделал (сочетание высокого синего и красного фактора). Петр ценит качественную, добросовестную работу и того же добивается от окружающих. Петр открыто говорит про недостатки, зачастую даже в жесткой форме (достаточно высокий красный фактор). Иногда Петр «не понимает», как вообще возможно делать звонок клиенту или идти к нему на презентацию, основательно не подготовившись (синий фактор). Иногда такой требовательный подход даже вызывает некоторую напряженность в отношениях с «менее организованными» коллегами (то есть с более низким синим фактором).


– А на интервью он излучал радушие, жизнерадостность и оптимизм (желтый фактор)!

– Дело в том, что кандидаты, в особенности опытные продавцы, зачастую подсознательно «копируют», подстраиваются под представляющийся им образ идеального продавца на интервью: в вашем случае он посчитал, что вы цените оптимистичных, контактных (желтый и зеленый фактор), но дисциплинированных людей.

– Ну, вот и я говорю, контактных…

– Контактность Петра – адаптированная. Это не значит, что Петр не умеет проявлять жизнерадостность, оптимизм, контактность. Просто, работая в условиях, которые будут постоянно от него этого требовать, ему придется постоянно «напрягаться». Это ведет к стрессам, меньшей естественности, возможно, впоследствии к конфликтам дома. Еще один серьезный вопрос, насколько Петр сможет «авантюристически» (за что отвечает низкий синий фактор) подходить к процессу продаж, ведь для него важны качество и добросовестность (высокий синий)…

Использование SUCCESS INSIGHTS™ дает много преимуществ не только компании – прямому работодателю, но и кадровому агентству. Существенным преимуществом использования модели SUCCESS INSIGHTS™ в рекрутинге является и то, что специалист по подбору может вести базу данных по поведенческому критерию кандидатов и при получении новой заявки на закрытие той или иной вакансии быстро и практически безошибочно подобрать кандидата.

Использование DISC, ценностных ориентиров Шпранглера – теорий, с одной стороны, достаточно простых для понимания, а с другой стороны, глубоких для применения в подборе персонала, поможет облегчить подготовку квалифицированных  рекрутеров. Намного легче и дешевле обучить рекрутера среднего уровня теории DISC, знанию особенностей разных поведенческих типов и умелому применению SUCCESS INSIGHTS™, чем искать того самого уникального рекрутера, обладающего «чутьем» и интуицией!

Продолжение в №7 2007


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта