Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив



Компания "Вымпелком" глазами Светланы Галилеевой


«Если вы не любите изменений, вам не нужно идти в эту компанию. «ВымпелКом» меняется все время»
Светлана Галилеева
На этот раз рубрика «Компания глазами генерального» несколько необычна. Необычен ее герой, вернее, героиня (хотя сама она не признает полового различия в бизнесе), которая не является генеральным директором компании. Светлана Галилеева – директор челябинского филиала ОАО «ВымпелКом», однако ее видение одной из самых успешных российских компаний особенно ценно, так как, на наш взгляд, это один из немногих встречавшихся нам топ-менеджеров, действительно влюбленных в свою компанию.

Живая система

Начнем с того, что «ВымпелКому» уже более 11 лет (в Челябинске компания появилась в декабре 2003 г., и это был уже 47-й регион), и сейчас это международная компания, в составе которой представительства в шести странах. Но впечатляет не только это, компания сама по себе очень интересная. Почему, например, я в свое время приняла предложение от этой компании? Потому что я видела, с какой скоростью развивается «ВымпелКом». Я видела эту сумасшедшую скорость, и мне было очень интересно посмотреть, а как же эта «машинка», которая развивается и добивается потрясающих результатов, работает изнутри. Оказалось, что работает все первоклассно.

Сильная сторона компании – единые бизнес-технологии. Например, «ВымпелКом» предпочитает не покупать готовые компании с лицензиями на частоты, а строить все на так называемом «зеленом поле» – все с нуля. То есть самим набирать персонал, простраивать бизнес-процессы. Это имеет большие преимущества, потому что в разнородной массе приобретенных готовых компаний очень тяжело вводить единые бизнес-процессы, стандарты, культуру и т. д. Другое дело, когда «интеграционная команда» «ВымпелКома» приезжает в регион и четко следит за тем, чтобы формат людей соответствовал общему формату компании, некоему набору жизненных ценностей, когда централизованно даются процедуры работы, когда это все находится на жестком функциональном контроле в штаб-квартире регионального управления. В конечном счете такое строительство бизнеса дает отличные результаты, это напоминает мини-клонирование и происходит очень быстро, потому что все уже выверено, все четко, понятно, прозрачно…

Челябинский филиал создавался на основе как раз такой схемы, соответственно, он начал быстро расти и развиваться. За год была набрана 300-тысячная абонентская база, а доля рынка составляла порядка 12 %. За последующие два года количество абонентов увеличилось до 800 000 человек, доля рынка увеличилась до 24 %.

Словом, компания занимает стабильное, надежное положение на рынке. Однако для нее это не повод расслабиться. «ВымпелКом» можно сравнить с вулканом. Все время происходят изменения, коррективы. Уточняется стратегия, появляются новые методики, внедряются новые технологии, новые бизнес-процессы, касающиеся документооборота, процедурных вопросов – все перечислить просто невозможно. Так вот, когда приходят очередные изменения, я всегда говорю ребятам: «Если вы не любите изменений, вам не нужно было идти в эту компанию. «ВымпелКом» меняется все время».


Cветлана Галилеева
Родилась в 1967 году в Челябинске. В 1989 году окончила приборостроительный факультет Челябинского политехнического института по специальности «Инженер-системотехник».
После окончания института работала в Научно-исследовательском институте измерительной техники программистом, затем в ряде коммерческих фирм.
В 1996 году окончила Челябинский государственный университет, факультет лингвистики, по специальности «преподаватель, переводчик с английского языка».
В 1996 году поступила на работу в ЗАО «Южно-Уральский сотовый телефон» на должность специалиста по маркетингу, где в дальнейшем возглавила службу маркетинга.
В 2000 году получила сертификат профессионального менеджера (МВА) в Открытом Британском университете LINK.
В 2003 году перешла в ОАО «ВымпелКом» на должность коммерческого директора Челябинского филиала. С апреля 2006 года директор филиала.


Когда я думаю об образе нашей компании, то представляю некую четкую саморегулирующуюся, самовосстанавливающуюся систему, частью которой являюсь и я. Это отлаженный, выверенный механизм. И моя задача – изнутри мониторить его, вносить корректировки и следить за тем, чтобы система работала. Но при всем при том, пожалуй, нельзя сказать, что это механизм, это все-таки организм, у которого есть и душа. Чтобы нарисовать портрет этого организма, приведу слова нашего генерального директора Александра Изосимова, который на одном из совещаний сказал: «Здоровый человек как выглядит? Он поджар, у него почти нет жирового слоя, он всегда в движении, он активен и слегка голоден». Вот это очень похоже на образ «ВымпелКома».

Мы такие же поджарые и немного голодные (все время немножко не хватает ресурсов, поэтому мы учимся с минимумом ресурсов добиваться максимума). Всегда чего-то не хватает. Мы постоянно в поиске, и у нас неисчерпаемый потенциал. Это единственно правильный способ существования. Компания, конечно, никогда не жадничает по поводу необходимых ресурсов, но всегда очень четко следит за тем, чтобы ресурсов было ровно столько, сколько необходимо, и ни на йоту больше. Продолжая аналогию со здоровым организмом, мы едим столько, чтобы пробежать определенную дистанцию и чтобы не завязался жирок. Все килокалории рассчитаны.

Наш «капитал»
Творческий голод и готовность к изменениям основные, но далеко не единственные критерии отбора персонала в компании. Если говорить о наборе качеств, которыми должен обладать сотрудник «ВымпелКома», то это зависит и от конкретного филиала, и его руководителя. Все начинается сверху. Сначала подбирается руководство, которое соответствует основным категориям и принципам работы компании, дальше они набирают персонал. Наш генеральный директор Александр Изосимов по этому поводу сказал потрясающую фразу: «Первоклассный персонал набирает первоклассных специалистов, второклассный персонал набирает третьеклассных специалистов». Соответственно, если руководство соответствует уровню первоклассных специалистов, то и наберут они специалистов такого же ранга.

Что касается необходимых качеств, то в компании существует кодекс чести, где прописаны многие элементы корпоративного поведения. Они касаются как взаимоотношений, так и жизненных принципов, которые регламентируют отношения компании и персонала, например, к законодательству, понятию чести в бизнесе, к соблюдению сочетания личных интересов и интересов компании. И этот кодекс «сквозной» – он равно относится ко всем сотрудникам и вверху, и внизу. У нас, кстати, все сотрудники делятся по определенным позициям на определенные ступени (по количеству подчиненных и т. п.). Раньше самая низшая ступень была PL4, а у генерального PL11. Сейчас как раз происходит реструктуризация, идет смена позиций. Для чего это делается? Например, сотрудник, который получает повышение по персональному уровню, получает и прирост к заработной плате. И это все четко и всем понятно.


Первоклассный персонал набирает первоклассных специалистов, второклассный персонал набирает третьеклассных специалистов. Если руководство соответствует уровню первоклассных специалистов, то и наберут они специалистов такого же ранга.


Говоря о персонале, необходимо рассказать и о проекте «Наш капитал». Наш капитал – это, естественно, сотрудники. Раз в год проходит анонимное исследование, где сотрудники отвечают на более ста вопросов анкеты, затем после обработки результаты высылаются руководителям филиалов. В этих отчетах по многим показателям определены сильные и слабые стороны коллектива, оцениваются такие вещи, как инициативность, удовлетворенность, информированность и многое другое. На основании этого всегда можно сделать вывод: куда двигаться дальше, что людям нравится, а что нет, насколько им комфортно работать, какой процент персонала очень лоялен. Одним словом, мы с этой информацией очень активно работаем, это действенная информация.

Компания для здоровых карьеристов
«ВымпелКом» отличается еще и тем, что структура компании не выстраивается под топ-менеджмент. У нас нет «дутых» структур, созданных под заслуженных работников, которые остановились в развитии, «но расстаться с ними жалко». Это исключено.

В «ВымпелКоме» принята ротация, существует понятие интеграционных команд, когда люди меняют свое направление деятельности. Поработав в маркетинге, переходят в дистрибьюторскую сеть, отработав в дистрибьюторской сети, идут в проект-менеджмент и т. д. И это очень ценится. Показательно, например, что в штаб-квартире работает очень много людей из регионов. Так что карьерная лестница в «ВымпелКоме» – это реальность. Здесь действительно можно сделать свою карьеру. Броски и карьерные скачки приветствуются, компания позволяет это делать.

И мы нисколько не расстраиваемся, когда, воспитав, обучив сотрудников, мы с ними расстаемся. И опять начинаем с нуля. Это нормально, потому что, достигнув определенного уровня развития, если человек не видит внутри филиала перспективы для себя, он уйдет. И его не удержать, поэтому он должен расти дальше. Так пусть он лучше уйдет внутри компании и приносит ей пользу!

Поэтому «ВымпелКом» очень много вкладывает в персонал, в его обучение. Существует свой университет повышения знаний – «Билайн университет», электронные курсы. Кроме того, каждый сотрудник раз в полгода обязан пройти тренинг по специализации либо по личностному росту. И это не для избранных – учиться должны все! Каждый сотрудник имеет свой собственный план развития на полгода, куда он вместе со своим руководителем заносит все, чего ему не хватает, для того чтобы работать более эффективно, чтобы развиваться как личность. Ведь профессионализм приобретается достаточно быстро, а мешают человеку развиваться его личностные качества. Как правило, корень многих проблем именно в этом. Так что в компании «отличные специалисты, но сволочи по жизни» не приживаются. Остаются только те, кто является или стремится стать и хорошим специалистом, и хорошим человеком.


Учиться должны все! Каждый сотрудник имеет свой собственный план развития на полгода, куда он вместе со своим руководителем заносит все, чего ему не хватает, для того чтобы работать более эффективно, чтобы развиваться как личность.


В компании нет и не будет интриг по этой же причине, но не только. Дело в том, что норма загрузки сотрудников – порядка 120 %. Ритм жизни компании очень высок. Так вот, те 20 %, которые сотрудник не успел сделать, автоматически переносятся на следующий день, и дальше одно из двух: либо задача становится новой высокоприоритетной и отрабатывается первой, либо теряет свою актуальность. Такой высокий уровень загрузки исключает болтовню, сплетни. Каждый занят, некогда заниматься подковерной возней. Как только кто-то начинает делать что-то лишнее – тут же проседает основная работа, и тут же всем все видно. Возникает масса вопросов по поводу того, как ты проводишь свой рабочий день, почему что-то не сделано, не решены вопросы.

Нельзя сказать, что от нас не увольняются люди. За три года нас покинуло человек 10–12. Причем это очень показательно происходит. Здоровый коллектив начинает формировать вокруг человека некий вакуум, его просто начинают игнорировать. Коллектив как бы выдавливает такого сотрудника. Человеку становится некомфортно, и он сам покидает компанию.

Тут все дело именно в здоровом коллективе. То есть в команде, где сформированы рабочие отношения, на которые не накладывается личный отпечаток, где люди приоритетом ставят работу, а не личные амбиции, зная, что это оценится, что это увидят, потому что у нас действует система сбалансированных показателей, система постановки задач.

Задачи сотрудник пишет не сам. В компании существует процесс каскадирования целей, которые ставятся сначала советом правления, потом они переносятся на совет директоров, и так дальше каскадом до самого последнего сотрудника. В результате сотрудники получают цифровые показатели. А затем идет обоюдный процесс. Начинается обсуждение: реальна ли цель, что нужно сделать.

Вообще, любая цель реальна, если под нее подложены ресурсы. Ведь процесс постановки цели идет снизу вверх – сверху вниз. Мы говорим, что можем сделать, штаб-квартира это все аккумулирует, а потом «спускает» вниз, естественно, с какими-то корректировками, потому что есть еще цели и задачи акционеров, которые мы тоже должны выполнять. Словом, процесс достаточно сложный, но интересный.

Здесь замечательно то, что при таком подходе не нужно себя «продавать» начальству – вот как хорошо я работаю. Неважно это. Вот выйдет статистика – операционная отчетность, – и становится видно, кто как работал. И если кто-то жалуется на то, что он загружен и ничего не успевает, то нет смысла верить ему или не верить – нужно просто заглянуть в операционную статистику, сравнить ее с другими, чтобы понять, что человек делает не так, чем ему можно помочь. Короче говоря, система постановки целей у нас именно работает, это не формальность. Как, впрочем, все в «ВымпелКоме».

Корпоративная культура и кодекс чести не в буклете, они в душах сотрудников. Их не заучивают наизусть, по ним живут. Мы просто не поступаем по-другому. Я, например, не могу «настоятельно попросить» службу персонала кого-то принять на работу. И не только потому, что мне совесть не позволит, я просто не могу пойти против интересов компании. Интересы компании выше, чем мои личные интересы. Это основной постулат для всех сотрудников. Это знают и принимают все, и компания адекватно оценивает вклад сотрудника и дает ему многое взамен. Причем это не только финансовое вознаграждение, это и программы обучения, инвестирования в личностное развитие, это возможность построения карьерного роста. Поэтому, наверное, сотрудников «ВымпелКома» с удовольствием берут на работу в другие компании. Потому что их отбирают по корпоративной культуре, воспитывают. И если сотрудник проработал здесь год-два – он профессионал и отличный человек.


В компании «отличные специалисты, но сволочи по жизни» не приживаются. Остаются только те, кто является или стремится стать и хорошим специалистом, и хорошим человеком. Тут дело именно в здоровом коллективе.


Кадры решают все!
Банально, но это универсальная и абсолютно точная формула. Если раньше, работая коммерческим директором, я могла многие вещи делать самостоятельно и полагаться только на себя, то сейчас, когда контур управления существенно выше, я понимаю, что сама все сделать не успею. Поэтому необходим квалифицированный персонал, которому доверяешь полностью, сотрудники, знающие, каковы основные критерии принятия решения, четко осознающие, что они должны решение принять, потому что не принять решение – гораздо хуже, чем принять не совсем верное решение.

Соответственно, есть и отношение к неправильно принятым решениям. Ошибки фиксируются, на них обращается внимание, мы говорим, что была сделана ошибка, но «публичных порок» за это нет. Самое большое порицание – это отношение коллег. Ошибки разбираются, но не с целью попенять сотруднику, а чтобы понять, где же просчет, чтобы не допустить повторения.

В конечном счете, сделать шаг в неверном направлении гораздо лучше, чем топтаться на месте. Конечно, никто не поощряет делать ошибки, но в то же время существует своеобразный защитный механизм, потому что компания работает по административно-матричному принципу. Есть функциональные руководители, есть административные. Поэтому есть скрытые, внутренние механизмы, которые не позволяют делать грубых ошибок. Зато очень хорошо показывают достижения.
Роль руководителя во всем этом – мотивировать, координировать, контролировать и урегулировать. Координировать деятельность всех подразделений и контролировать принятие решений. Мотивировать – значит ставить цели и поощрять их достижение. Урегулировать – значит устранять какие-то перекосы, сбои, быстро поправлять механику, бизнес-процессы. Но самое главное, руководитель должен принимать решения, брать на себя ответственность. Управление без ответственности невозможно. Причем делать это руководитель должен максимально быстро, четко оценивая ситуацию и при дефиците информации. Полной информации нет никогда. К тому же руководитель не может знать все в совершенстве, значит, самое главное – подбор персонала и умение с ним работать. А персонал, который набирает руководитель, должен быть квалифицированным и честным. Вранье, в моем понимании, совершенно неприемлемо в работе.

Нужно четко понимать, что здесь мы сотрудники. Нет мужчин и женщин, приятных собеседников и друзей, есть сотрудники. Но и этого мало. Нужно так построить их взаимоотношения, чтобы они вместе хорошо работали. Очень часто ведь конфликты возникают там, где плохо проведены границы влияния и ответственности. И плохо прописан процесс передачи информации.

Руководитель должен обладать жизненным опытом и мудростью, умением посмотреть на мир широко. Умением учиться на чужих ошибках. Впитывать в себя знания и уметь ими пользоваться. Среди личных качеств руководителя – корректность и умение налаживать взаимоотношения с людьми, а также постоянное стремление к саморазвитию. Причем сложно сказать, что здесь важнее – личностное или профессиональное развитие. Профессионализм нарабатывается, когда человек идет вглубь – становится экспертом в какой-то области. Руководитель же не может быть экспертом во всем. Он должен уметь видеть все и сразу, схватывать и сочетать это. Все это невозможно без внутреннего стержня, системы ценностей, целостного мировоззрения. Без этого руководителя нет.

Все это, конечно, является составными частями достижения успеха. Для сотрудников успех – это признание коллег. То есть не только похвала со стороны руководства за мегадостижения, но и уважение со стороны ближайших коллег, которые знают, чего тебе стоило достигнуть целей, пусть даже и небольших.


Руководитель не может быть экспертом во всем. Он должен уметь видеть все и сразу, схватывать и сочетать это. Все это невозможно без внутреннего стержня, системы ценностей, целостного мировоззрения. Без этого руководителя нет.


Успех компании – это, конечно, лояльные абоненты, причем не в количественном, а в качественном показателе. Мало просто иметь клиентов, важны постоянные клиенты, приверженные клиенты, удовлетворенные клиенты.

Последний штрих
В завершение этого небольшого очерка о моем видении и ощущении компании «ВымпелКом» приведу одну старую прит­чу, которая, как мне кажется, сделает образ компании законченным.

В одном племени был мудрец. Особо славился он способностью предвидеть и разрешать сложные ситуации. У него появился конкурент, который решил дискредитировать мудреца. Хитрец поймал бабочку, спрятал ее между ладонями и на главной площади при всем народе решил спросить мудреца, жива ли бабочка у него в руках. Расчет был простой: если мудрец скажет, что бабочка жива, конкурент сожмет ладони, и она погибнет, если скажет, что мертва, то бабочку можно просто отпустить. В любом случае мудрец оказывался в проигрыше. Но когда собрался народ и коварный вопрос был задан, мудрец ответил просто: «Все в твоих руках…»

Вот под этим девизом мы и живем – «Все в твоих руках»! Компания ждет от нас, что мы на своем месте сделаем все, что нужно, а если тебе чего-то не хватит, ты попросишь, и тебе дадут, но ты возьмешь за это ответственность. И это справедливо.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта