Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Владислав ТАРАСЕНКО

Развитие инфантильной организации: от клана к команде

Что такое клан?
Обычно кланом принято считать семейно-родовую форму организации. В бизнесе под кланом подразумевается неформальная форма организации бизнеса.

Неформальность целей заключается в том, что сотрудники избегают соблюдения четких правил, норм и договоров, а управление происходит по эмоционально окрашенным (семейно-дружественным, «семейным») отношениям между людьми.

Кто стоит во главе клана?
Как правило, кланом руководит яркий харизматичный лидер («папа» – «крестный отец»). Достаточно часто лидер клановой организации идентифицирует себя с организацией: она является как бы продолжением его нервной системы. Семья – детище лидера, детище породившего ее человека.

Внимание членов клана в большей степени направлено на лидера, на его интересы. Внимание лидера направлено на внешнюю среду.

Как принимаются решения в клане?
Обычно в клановой организации решения принимаются неформально и централизованно лидером или лидер­ской группой. Средство принятия решений в клане – отношения лидера со всеми остальными членами клана. При смене лидера происходит переустройство клановой организации – смена ролей и статусов участников клана.

Какое место занимает клан в ряду других форм организаций?
Чем клан отличается от команды?
В первую очередь, степенью формализации целей. Команда играет по определенным и согласованным «правилам игры», нормам и обязательствам. Клан ситуативен и зависим от воли лидера. Лидер команды – один из игроков, работающих на общую цель. Лидер клана – самый главный и статусный игрок.

Во-вторых, клан отличается от команды направлением внимания сотрудников. В клане внимание сотрудников направлено на лидера и на отношения, связанные с «близостью к телу» лидера. В команде внимание направлено на внешние цели.

Кроме клана и команды, можно выделить еще два типа организаций – в зависимости от внимания сотрудников и степени формализации: ад-хоккратию и бюрократию.

Ад-хоккратическая организация – проектная или творческая организация, собранная под конкретную ситуацию внешнего заказа. Регламенты и нормы менее важны, чем достижение целей, ощущаются интуитивно, мало анализируются, не формализуемы.

Бюрократической организации свой­ственны высокая формализованность и стремление реализовывать внутренние цели. Для идеальной бюрократической организации не представляют интереса такие внешние сущности, как общество. Самоценной становится реализация внутренней нормы.


В клане внимание сотрудников направлено на лидера и на отношения, связанные с «близостью к телу» лидера. В команде внимание направлено на внешние цели.


Клан – наиболее естественная (биологическая) форма организации, поскольку она, очевидно, самая архаичная, древняя форма поведения, связанная с семьей, стадным поведением биологических особей.

Можно предположить, что если снимать усилия менеджмента по развитию (постановке целей, изменению внимания сотрудников) организации, то организация естественным образом становится клановой.

Клан – отрицательное явление, с которым нужно бороться?
Некоторые консультанты (например, Аркадий Пригожин) утверждают, что клан – явление отрицательное.

С этим мнением можно согласиться лишь отчасти, так как следует рассматривать данную структуру, главным образом, учитывая критерий эффективности.
  • До определенных масштабов компании (масштабов малого бизнеса – организации до 50 человек, небольшие объемы бизнеса и количество трансакций) клан может быть эффективен. 
  • Клан эффективен, если в нем интересы лидера соответствуют бизнес-интересам компании.
При увеличении же компании организационная система становится перед выбором. Либо сформируется новая искусственная, техническая система управления, характерная для нового масштаба, либо система деградирует до уровня клановых организаций.

Есть ли психологическая подоплека к возникновению клана?
Если, с точки зрения социального поведения, клан представляет собой неформальную внутреннюю организацию, то, с точки зрения психологии, клановое поведение – это инфантильное поведение.

Под инфантильностью мы будем понимать характеристику индивида, связанную со слабым осознанием своих целей и интересов, низкой ответственностью, сильной зависимостью мнения от авторитета лидеров.

Если на уровне социологии организации трансформация клана в команду означает переход от неформальных принципов в формальные, а внутренних интенций во внешние, то на психологическом уровне эта задача решается через личностный рост – уход от инфантильного поведения во взрослое. По сути дела, это воспитательный процесс.

Как выявить инфантильное поведение?
Если клан – это архаичная форма социального поведения индивида, то инфантильность – архаичная форма его психического поведения.

Существуют параметры, используемые при выявлении инфантильного поведения. Во-первых, это ответственность. С точки зрения психологии, она связана с понятием идентичности. Инфантильный человек не может идентифицировать себя, то есть не может ответить на вопрос «Кто я?».

Таблица 1
Инфантильный человек мыслит следующим образом: «Я никто. Я еще маленький. А если я никто, я не могу взять на себя ответственность за свои поступки». Построение идентичности идет через ответственность, а построение ответственности – через идентичность. Для того чтобы нести ответственность, надо знать ответ на вопрос «Кто я?». Осознание своего «я» оказывается болезненным.

«Я» – это совокупность ответственности, тех обязательств, которые человек берет по отношению к себе и по отношению к внешнему миру. В этом некий корень воспитательного процесса. Из этих двух категорий, ответственности и идентичности, появляется ключевое фундаментальное и абсолютно необходимое для организаций понятие – способность принятия решений. То есть принятие решений невозможно без ответственности и без идентичности. Чем выше менеджер в организационной иерархии, тем выше его ответственность и идентичность.

Можно ли с позиций психологии описать клановую организацию?
Инфантильное поведение неплохо описывается теорией трансактного анализа Эрика Берна.

Инфантильное поведение – это ролевое взаимодействие «отца» и «ребенка». Лидер-«отец» берет максимальную ответственность за поведение организации в целом. «Дети» не несут почти никакой ответственности. Возникает цикличная взаимозависимость, безвыходная обратная связь. Организация зацикливается на данных ролях, и никто не может изменить своей позиции. В результате возникает гиперстабильность. Таким образом, жесткие роли могут сделать организацию гиперстабильной при небольших масштабах штата и небольших скоростях и невысокой сложности принятия решений.

Подобная организация может суще­ствовать очень долго и стабильно на низком уровне развития. Ключевой игрок здесь – ребенок, инфант. Человек с пониженными ответственностью, личностным ростом и идентичностью.


Построение идентичности идет через ответственность, а построение ответственности – через идентичность. Для того чтобы нести ответственность, надо знать ответ на вопрос «Кто я?». Осознание своего «я» оказывается болезненным.


Устойчивость состоит в том, что лидер эксплуатирует «детей». Например, при проведении опроса в клановой организации на вопрос «Оценивали ли вы свою стоимость как специалиста?» ответы зачастую таковы: «Это непатриотично», «Скорее всего, моя стоимость равна нулю, потому наша организация настолько уникальна и самостоятельна, что я нигде не смогу устроиться».
  • Находятся отговорки, и появляется нежелание смотреть на внешнюю среду, рынок.
  • Идут игры по перебрасыванию ответственности. Никто не хочет принимать решение и брать ответственность на себя до тех пор, пока старший по статусу не возьмет ее на себя.
  • Присутствуют эмоциональность и ритуальность отношений между сотрудниками.
Тупиковые стратегии выхода из клана
В некоторых ситуациях клан представляет серьезную угрозу развитию и росту организации.

Руководители предпринимают меры по развитию организации – выходу из клановой ситуации.

В этой ситуации руководители могут реализовывать две неэффективные стратегии:
  • стратегию волюнтаризма – по сути, усиления клана;
  • стратегию «игры в демократию».
Стратегия волюнтаризма: руководитель усиливает свою клановую позицию и подавляет других потенциальных лидеров клана.
  • Плюсы: руководитель достаточно быстро может собрать команду помощников и исполнителей, благодаря которым он реализует личные проекты и личные амбиции.
  • Минусы: увеличение риска вследствие безответственного поведения помощников и исполнителей, отсут­ствие работы организации по повышению качества принятия решений.
Результат: «прелести» клана усиливаются.

Стратегия «игры в демократию» – руководитель якобы дает своим кланам некие возможности реализоваться, но не обучает сотрудников, не работает над повышением ответственности их поведения, не формирует организационные механизмы по реализации возможностей. Вслед за Адамом Смитом руководитель ждет, что «невидимая рука рынка» должна сформировать его организацию благодаря появлению новых возможностей. Это наивное убеждение и вера в руководителей приводят к клану. Существуют два сценария развития событий в результате применения данной стратегии: руководитель, увидев безответственность сотрудников, может взять власть в руки и перейти к стратегии волюнтаризма, либо возникает альтернативный лидер, который концентрирует ресурсы компании, формируя новый клан.

Таблица 2
Какую стратегию нужно выбрать для перехода от клана к команде?
Я утверждаю, что для решения данной проблемы следует применять стратегию, основанную на модели 64 стратегемы. Используя именно эту модель, я веду работу с организациями, в которых надо перейти от клана к команде.

Согласно моей модели, коллектив проходит четыре стадии развития.

Как развить организацию?
Есть такая метафора, которую я часто использую: метафора живой и мертвой воды. Как известно, чтобы оживить сказочного героя, его сначала надо окропить мертвой, а потом живой водой. Мертвая вода – метафора технологии, осознанной мысли, благодаря которой мы можем технологично принимать решения. Живая вода – метафора эмоции, жизненной силы, мотивирующей нас на работу в структуре. Эти две вещи взаимосвязаны.

Моя технология несколько иная: сначала в ход идет живая вода, а потом мертвая. То есть сначала надо поднять эмоциональные ожидания участников организации, зафиксировать их на определенном уровне, а затем внедрять организационные технологии.

Как перевести организацию на романтический этап?
Каких ошибок следует избегать?
«Клан кланом вышибают». Если организация находится на четвертой ступени развития, то есть на стадии деградации, у сотрудников можно сформировать эмоционально-окрашенные ожидания о будущих переменах. Это подготовка перехода к романтическому этапу, его «разогрев» и формирование мотивации у сотрудников. Уже после того как мотивация сформирована и появился интерес к работе, надо четко обозначить цели организации, поскольку любая инициатива, не подкрепленная интересом, будет непривлекательна для персонала. Если организация агрессивна, инфантильна либо лишена позитивных эмоций, ожиданий, бесполезно вводить нормы, регламенты и цели.


Фундаментальное и абсолютно необходимое для организаций понятие – способность принятия решений. То есть принятие решений невозможно без ответ­ственности и без идентичности. Чем выше менеджер в организационной иерархии, тем выше его ответ­ственность и идентичность.


Центральный момент заключается в том, что, по сути дела, на четвертой стадии нужно порождать клан, усиливать свою эмоциональную лидерскую позицию – формировать субъект управления, лицо или группу лиц, несущих ответственность за управленческие решения и обладающих авторитетом для принятия этого решения и ресурсами для их реализации. Главный ресурс здесь – эмоция. Главная мотивация – показ новых интересных возможностей.

Ошибки менеджеров на данном этапе:
  • субъект управления, боясь остаться в проигрыше, может встать в стороне от организации – это недопустимо, для достижения результата менеджер должен идти в бой и рисковать вместе с компанией;
  • в организации может быть критическая масса негативных лидеров, они могут победить – их надо дезактивировать, то есть предотвратить все потенциальные сопротивления и возможность появления лидеров.
Существуют ли приемы, помогающие повысить значимость лидера в компании?
Имеется определенный набор приемов.

Важна диагностика, в ходе которой надо обнаружить актуальных или потенциальных лидеров и решить следующие задачи: рекрутирование лидеров на свою сторону, передача им позитивной эмоции от будущих перемен и трансляция другими лидерами этой эмоции.

При столкновении с непримиримой оппозицией надо быть безжалостным, однако, при этом все же следует различать ситуации, когда ведется банальное сведение счетов и когда критикуется бизнес-модель. Критикующие бизнес-модель сотрудники нужны организации. Если критика сотрудников направлена в адрес лидера лично, а также у них нет реакции на требования лидера и желания меняться, то это балласт, с которым надо безжалостно расставаться, то есть увольнять. В маленьких клановых организациях, как правило, «балласта» нет. Но опять-таки бывают разные ситуации. Чтобы вникнуть в каждую, надо проводить детальное изучение ситуации.

Что делать после того, как коллектив «разогрет»?
После того как у сотрудников сформировались мотивы и появился интерес к работе, следует провести переход на миссионерский этап. Этот переход включает формирование проектных моделей, разработку технологий целеполагания или целедостижения, связанных с принятием решений менеджерами. Другими словами, эмоциональную энергию клана следует снабдить моделями и технологиями.

Что будет означать уход от клана?
Уход от клана и управления на основе межличностных отношений – это уход к управлению на основе бизнес-моделей. На этом этапе, кроме задачи подавления сопротивления и формирования лояльного клана либо перехвата управления у другого клана, встает задача поиска и экспликации эффективной бизнес-модели.

Нет универсальной модели, так как нет и универсального закона. Модель конкурента по определению неправильна для вас, потому что, взяв ее, вы не приобретете, а потеряете.

Когда происходит собственно переход от клана к команде?
Этап команды – это этап функционирования.

К этапу функционирования можно переходить, когда технологии осваиваются и превращаются в рутину. К данному этапу технологии уже интегрировались в систему, определенные цели уже были некоторое количество раз достигнуты, и наконец-то команда начала функционировать по правилам игры. Лидер из абсолютного монарха и носителя всех правил и норм стал одним из игроков на организационном поле. Правила же и нормы реализуются в букве закона, принятого в организации.

Какие сложности могут возникнуть при переходе к этапу функционирования?
Данный этап интеграции технологии и процедур принятия решения для многих лидеров болезненный. Дело в том, что многие лидеры клана привыкли работать неформально, привыкли нарушать свои условия работы и те правила, которые они создают сами. Это нормальный стиль управления, а такой тип поведения инфантильный. Самым сложным для лидера является интеграция в себя технологических аспектов работы организации.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта