Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Алевтина БЕЛЕШОВА

Project Management. Инициация. Человеческий фактор

Продолжение. Начало в  № 2 2007

Как мы уже рассматривали ранее, проекты носят временный характер, то есть проект всегда ограничен во времени. Такое ограничение позволяет говорить о том, что каждый проект имеет свой жизненный цикл. В этом смысле проекты похожи на живые организмы: людей, животных, растения. Проекты рождаются и заканчиваются, а в течение своего жизненного пути проходят различные этапы (фазы) развития. Каждая из таких фаз характеризуется присущими именно ей инструментами и методами управления. Жизненный цикл отдельно взятого проекта, как и любого организма, уникален. Однако каждый из них имеет общие черты, в той или иной степени присущие каждому проекту.

Рис. 1

Сегодня все большее значение в управлении проектами придается процессу инициации (старта) проекта. Существует мнение, что основы успеха проекта закладываются на этом этапе проекта. И это не случайно. Именно на этапе старта проекта возможность влияния команды проекта или отдельных личностей на результаты проекта максимальна, а сумма затрат на изменения стремится к нулю (Рис. 1).

Определимся с терминами. В руководстве к Своду знаний по управлению проектами (РМВОК) дается следующее определение инициации проекта: «Project Initiation – это запуск процесса, который может завершиться авторизацией и определением содержания нового проекта».

Фактически данная фаза лежит за границей жизненного цикла проекта. Если сопоставить данную фазу с развитием, например, растения, то это развитие и формирование семян, из которых может прорасти (а может и нет) новое растение.

Для  проектной команды это стадия принятия решения – начнется новый проект или нет. То есть инициация начинается появлением идеи проекта и заканчивается либо принятием решения о начале проекта, либо принятием решения об отказе осуществления проекта. Фактически это поиск ответа на вечный вопрос «Быть или не быть?». И зачастую решение «не быть», возможно, является самым важным, хотя, наверное, и самым трудным. С другой стороны, существует риск отказа от проекта, который, на первый взгляд, является неперспективным, однако в силу изменения окружающей среды может быть суперуспешным. Например, не каждый знает, что автоматическая коробка переключения передач была изобретена выдающимся французским инженером, длительное время работавшим в России, Адольфом Кегрессом. Он запатентовал автоматическую трансмиссию в 1939 году. До настоящего времени это гениальное изобретение не внедрено в российском машиностроении. В то же время идея автоматической трансмиссии активно развилась и была востребована в Америке, и именно американцам приписывают сегодня это изобретение.

Какие процессы происходят в ходе инициации проекта, какие действия следует предпринять команде проекта на данной фазе?

В первую очередь, это осознание проблемы либо некой возможности, которую можно использовать. Например, организация по мере своего роста сталкивается с необходимостью увеличения офисных и производственных площадей и рассматривает возможность строительства нового здания.

Далее следует определить цели, результаты проекта. При этом четкое, ясное определение целей является залогом успешного проекта.

Третий, наиболее сложный этап фазы инициации заключается в исследовании того, насколько поставленные цели являются реальными и осуществимыми. Здесь же  происходит анализ путей достижения цели, оценка альтернатив, а также исследование возможных рисков и ограничений этнического, экономического, этического, религиозного, социального и другого характера. Важность максимально полного выявления рисков и ограничений проекта и их влияния на ход реализации проекта сложно переоценить. Ярким примером такого влияния является провалившийся Кубок мира «Стронгмен». В марте 2007 года на соревнования, проводившиеся в Иране, съехались спортсмены из 15 стран мира. Шоу обещало быть весьма успешным. Однако организаторы соревнований не учли, что участники соревнований не знакомы с мусульманскими традициями, строго соблюдающимися в Иране. На втором упражнении силач из Норвегии, фотографируясь, приобнял двух девушек-иранок. Кубок мира был немедленно остановлен, девушки – арестованы, а участники соревнований были рады, что живыми вернулись домой. При подготовке Кубка мира командой проекта не были учтены риски и ограничения национального и религиозного характера. Осмысление данных ограничений на этапе инициации проекта исключило бы гибель данного проекта.

Рис. 2

По результатам исследования, собственно, и принимается решение о том, следует ли приступать к осуществлению проекта, определяется приоритетность проекта в стратегическом плане организации, а также определяются общее содержание и состав работ проекта.

Мы уже говорили выше, что каждый проект является уникальным, и, соответ­ственно подходы и методы, использующиеся в фазе инициации проекта, различаются в зависимости от типов реализующихся проектов (Рис. 2, 3).

Следует помнить, что во всех типах проектов самое активное участие и основная ответственность лежит на человеке. К подбору команды следует подходить с особой тщательностью. Человеческий фактор – это один из основных моментов, определяющих успешность проекта.

В последнее время интерес мировой общественности к управлению проектами увеличивается. Подобное отношение к Project Management расширяет его значимость и стимулирует более подробное изучение этой сферы знаний. Чем больше специалистов, тем больше реализованных проектов. Чем больше проблем, с которыми сталкиваются, тем больше возникает вопросов о том, как эти проблемы решать, больше исследований проводится, больше ответов мы получаем. Сейчас фокус познания смещается из области общих знаний в сферу детализированного изучения более мелких, но не менее значимых составных частей единого.

Сейчас наблюдается развитие третьей волны Project Management. Сначала все внимание исследователей было сосредоточено на проработке технических методов работы, далее к этому добавилась менеджерская парадигма. Однако при самом грубом подсчете эффективность была меньше, чем планировалось или могла быть, в 90 % всех реализованных проектов. На протяжении длительного времени 1950–1990-х годов статистические показатели не изменились. Проанализировав это, мировая научная мысль стала склоняться к тому, что применение какого-либо отдельного подхода не обеспечивает ожидаемого результата. Был сделан вывод о том, что при реализации проектов стоит использовать оба подхода с обязательной интеграцией с другими инструментами менеджмента, в том числе и с «человеческим фактором». Человеческий фактор – это не просто управление персоналом, это нечто большее.

Рис. 3

Если представить весь Project Management в виде таблицы (Рис. 3), то туда войдут классическое управление проектами, управление системой перекрестных связей, управление персоналом (обучение, психология, социология и т. д.). Все это достаточно традиционные области менеджмента. Однако добавилось и новое – управление культурой, базовыми моделями человеческого мышления. Следует заметить, рассматривать эти четыре составляющие следует в единой системе. Любая система подразумевает наличие прочных связей между составляющими, это свойство присутствует и в управлении проектами.

Сейчас среди ученых преобладает холистический подход, описывающий организацию, в которой интегрированы интересы личности, самой организации и всего общества. Ряд общемировых тенденций способствовал этому. Во-первых, увеличивается количество реализуемых проектов, их сложность и разнообразие. Во-вторых, меняются внешние факторы: экономика, политика, социум и т. д. Также меняются внутренние обстоятельства: внутрикорпоративная культура компании, личная культура сотрудников и потребителей. Реакцией на такие изменения служит закономерное добавление поведенческой компетенции к технической (знание, опыт). Особо хочется отметить, что любой проект должен осуществляться с учетом контекстного фактора, т. к. успешная реализация проекта невозможна без учета организационного, политического, социального, экономического, религиозного, культурного и другого контекста. К примеру, на международном симпозиуме по управлению проектами в Нижнем Новгороде в 2007 году один из выступавших, доктор наук Игбан Бабаев, президент AzPMI (Азербайджан), рассказывал о том, что на его родине реализовывался государственный проект по строительству нескольких школ. Тендер выиграли подрядчики из Ирана. При выборе положительным фактором служило то, что и те, и другие участники проекта придерживались мусульманской веры. Однако по истечении времени стало ясно, что проект находится на грани провала. Дело в том, что подрядчики в определенное время прекращали работу и отправлялись совершать намаз. Они возвращались к работе в то время, когда азербайджанские рабочие уже собирались домой. Был неучтен фактор традиций этого народа, и из-за этого мог пострадать весь проект. Об этом очень важно помнить лидеру при работе с персоналом.

Успешность проекта зависит от работы всей команды в целом, но важность роли лидера никто не отменял. Особое внимание нужно уделить выбору лидера проекта, так как именно от него зависит, проникнется ли команда общим убеждением того, что их работа – это нечто большее, чем еще один реализованный проект. Команда и все сотрудники должны знать, что они делают жизнь города или всей страны лучше, легче, комфортнее. Каждый руководитель проекта должен быть лидером, но не каждый лидер будет руководителем проекта. Особенно возрастает роль лидера в те моменты, когда команда сталкивается с трудностями, так как именно тогда лидер должен сплотить, вдохновить и напомнить команде о высокой цели, ради которой все это делается. Талантливый лидер сделает так, чтобы люди сами захотели работать. Это достигается путем вовлечения сотрудника в реализацию проекта. Участие сотрудника в судьбе проекта, вера в проект и в возможность внесения своего вклада – это очень важные составляющие процесса.

Продолжение в № 4 2007


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта